10 основных ошибок управленцев

Управляющий компании является одним изценных еересурсов. Как тяжело организации достигнуть фуррора, когда еюруководит неопытный либо безграмотный менеджер. Если ошибки рядового сотрудника можно поправить либо кое-чем восполнить, тоошибки управляющего время от времени бывают роковыми. Ситуация осложняется еще более тогда, когда идет речь неослучайных ошибках, аобуправленческом подходе. Вданном случае мырассматриваем управленческий подход как некоторую личностную установку управляющего, которую онберет заоснову вкоммуникации сподчиненными иворганизации собственной работы.

Личный подход куправлению оказывает влияние намногие причины удачливости организации. Недаром существует поговорка «Люди приходят вкомпанию, ауходят отруководителя». Естественно, бывает, что сотрудники остаются. Иэффективность работы тоже остается… нануле. Какой способ управления избрать, чтоб иподчиненные были довольны, икомпания развивалась? Как неошибиться? Мырассмотрим 10 неэффективных подходов куправлению, которые нередко встречаются вменеджменте. Проанализировав их, ошибки можно поправить.

Подход 1. «Я— наилучший специалист»

Нидля кого несекрет, что нередко руководителями становятся наилучшие спецы. Потому большая часть управляющих отлично разбираются вспецифике деятельности бизнеса и, может быть, относительно отлично обладают инструментами управления. Ихуровень познаний ометодах управления обычно находится впределах общей культуры. Аэтого нередко недостаточно для действенного практического внедрения.

Закономерным результатом таковой карьеры становится то, что управляющий предпочитает уделять время отлично знакомой работе, анеуправлению подчиненными. Врезультате онработает неэффективно.

Управленческий подход— это некоторая личностная установка управляющего, которую онберет заоснову вкоммуникации сподчиненными ипри организации собственной работы

Выходом извозникшей ситуации может стать проф обучение управляющего. Также ондолжен сформировать несколько другое личное отношение к«профессии руководитель», относиться кней также, как онотносился ксвоей специальности, вкоторой онлучший, зачто ибыл вознагражден увеличением вдолжности. Все, что онделал, чтоб стать наилучшим всвоей области, сейчас нужно делать всфере управления сучетом специфичности работы, естественно. Принципиально перенести модель «Я— лучший» вдругую деятельность.

Подход 2. «Я— хороший»

Управление само посебе вначале носит конфронтационный нрав поотношению кподчиненным, потому что нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Далековато невсе подчиненные испытывают наслаждение оттого, что импоручают выполнение какой-нибудь новейшей работы либо предъявляют набор дополнительных требований ксодержанию уже обычной.

Освоем отношении кситуации они тем либо другим методом обычно умудряются сказать собственному боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы назанятость иперегруженность, несправедливое рассредотачивание нагрузок, недостаточную оценку собственного труда, ссылки нанеумение либо отсутствие нужных ресурсов. Руководителю приходится преодолевать возникающее сопротивление. Еслиже онпредпочитает отойти, товскоре может очень пожалеть.

Управление безизбежно связано снегативными чувствами, возникающими уруководителя впроцессе соприкосновения ссопротивлением подчиненных. Большинствоже обычных людей неиспытывают никакого наслаждения отпостоянных психических поединков. Руководителю трудно чувствовать себя вконфронтации слюдьми, рядом скоторыми, как никрути, проходит большая часть суток. Ощущать себя человеком, откоторого никто изокружающих неждет ничего неплохого, достаточно неприятно.

Закономерный итог подобного явления: оказываясь перед выбором методов выполнения рабочего задания, управляющий, естественно, предпочитает уделять время фактически работе, анеуправлению. Почему «естественно»? Дапотому что работа отлично знакома, аэто может доставлять наслаждение. Управлениеже, не много того, что дело очень черное, так еще иявляется источником целого букета противных чувств.

Управление безизбежно связано снегативными чувствами, возникающими уруководителя впроцессе соприкосновения ссопротивлением подчиненных

Люди все схожие: нам ненравится смотреться нехорошими вглазах окружающих. Ивот потому унекоторых управляющих появляется соблазн «быть хорошим»! Очень страшный симптом. Руководителю принципиально научиться несмешивать личное иформально-рабочее. По другому онпопадает всети манипуляторов, изкоторых выкарабкаться трудно.

Подход 3. «Лучше ясам»

Каждый управляющий сталкивается стем, что работа, выполнение которой поручается сотрудникам, нередко невыполняется вообщем либо производится снарушением вначале данных характеристик. Нарушаются сроки, искажается содержание, мучается качество и т. п.
Впричинах можно инеразбираться. Так либо по другому сотрудники подводят собственного управляющего. Онже врезультате обязан либо нести ответственность зачужие грехи, либо все исправлять, доделывать ценой собственных дополнительных усилий. Часто засчет собственного драгоценного личного времени, которого итак всегда нехватает.

Закономерным результатом подобного явления становится установка управляющего «Лучше ясам». Наученный горьковатым опытом управляющий нерешается поручать подчиненным иногда даже мало—мальски важную работу. Какой смысл преодолевать себя исопротивление подчиненных, если врезультате все ворачивается накруги своя?

Нередко такое решение оправдывают поговоркой: «Если хочешь, чтоб все было изготовлено отлично, сделай это сам». Но схожая установка может привести кнеэффективной работе самого управляющего. Онобязан держать в голове, что его задача— достигать результата средством действенного управления своими подчиненными, анеисключительно своим личным трудом.

Кандидатурой данного неэффективного подхода вуправлении может стать коучинговый подход. Управляющий, использующий этот действенный подход куправлению, просто совладевает сподобными ситуациями. Онпомогает сотруднику достигнуть требуемого уровня свойства работы, развивая его иразвиваясь без помощи других.

Подход 4. «Яэто заслужил»

Некие руководители воспринимают свою должность как достойную заслугу, преподнесенную имзатяжелый труд. Авозможно, непреподнесенную, азавоеванную ими вконкурентном бою. Какбы тонибыло, нонаградой сейчас можно гордиться, иона, помнению управляющего, никчему его необязывает. Вовсяком случае, ненакладывает нанего никаких отягощающих обязанностей.

Проекция— это свойство приписывать другим людям собственные черты нрава ипарадигмы мышления

Таковой управляющий сдостоинством воспринимает все приятные стороны собственного положения ивсеми методами уворачивается отвыполнения тех обязательств, которые могут вызвать мельчайший чувственный дискомфорт. Может быть, оножидает, что подчиненные проявят должную старательность только изуважения кего заслугам, чем припоминает монарха, готового царить, ноникак неправить иуправлять. Естественно, что эффективность работы структуры будет намного ниже вероятного уровня.

Установка «Яэто заслужил» нередко появляется сначала карьеры, нодлится недолго. Скоро все становится насвои места иприходит понимание произошедших конфигураций.

Подход 5. «Язабочусь освоих людях»

Управляющий пробует управлять только хорошими способами. Онустанавливает высочайший уровень заработной платы, обеспечивает подчиненных обилием приятных бытовых мелочей— отсуперсовременной кофеварки докондиционеров, закупает для их абонементы вспортивные комплексы, устраивает постоянные корпоративные празднички иустанавливает свободный режим работы.

Ситуация витоге начинает припоминать некоторую процветающую компанию. Но руководитель-благодетель
рассчитывает, что вответ наразбросанное щедрой рукою добро подчиненные ответят насыщенным трудом, параллельно раскрывая свои наилучшие свойства.

Схожая практика всегда приводит если некпротивоположному, токнедостаточному результату. Аименно: интенсивность работы подчиненных если иповышается вообщем, тоненамного инаочень куцее время. Новсе дарованные имопции они начинают принимать как неотклонимые ипожизненно гарантированные. Потому любые пробы управляющего поменять милость нагнев, повысить требования либо, недай бог, упрекнуть подчиненных внеблагодарности приводят кзатяжным конфликтам.

Выходом вданной ситуации может стать мягкое конфигурации курса политики компании. Также как парящий ввоздухе самолет неможет резко поменять курс, адолжен делать это плавненько, так ируководитель, решивший быть нетаким «добрым», должен изменяться равномерно.

Подход 6. «Янепонимаю, как они могли!»

Впсихологии проекцией принято именовать свойство приписывать другим людям собственные черты нрава, атакже парадигмы мышления. Такая привычка обеспечивает нам призрачную легкость взаимодействия сокружающими. Иправда, для чего тужиться итратить драгоценную энергию наосмысление личных черт нрава, прогноз вероятной реакции насвои слова иотслеживание реальной оборотной связи собеседника? Нам еще проще представить, что контрагент является нашим зеркальным отражением. Таковой подход характерен для большинства людей вообщем идля управляющих вчастности.

Многие шефы преднамеренно подчеркивают дистанцию ивпроцессе рабочих контактов глядят поверх голов собственных служащих

Большая часть руководителей— люди очень положительные иответственные сточки зрения ихотношения кработе. Недаромже конкретно ихвсвое время избрали изчисла иных профессионалов. Потому, поручая работу подчиненным, управляющий подразумевает, что они обойдутся спорученным имзаданием точно также, как онсамбы поступил, еслибы находился наихместе.

Но высока возможность того, что сотрудник издержит свое время ненапоиск способностей для лучшего выполнения порученного задания, анаоборот, наподбор тех обстоятельств, которые позволят ему ненапрягаться вообщем. Аузнает обэтом управляющий часто как раз втот самый момент, когда подразумевает получить отподчиненного вначале интересовавший его итог.

Оказавшись вподобной ситуации, управляющий испытывает некоторый шок— онпросто неможет осознать, какже его подчиненный мог так плохо поступить: «неужели оннепонимал?», «вот ябы наего месте!» Уруководителя остается ужас испытать схожее разочарование вследующий раз. Потому онпредпочитает работать без помощи других, сотрудниковже употребляет только наподхвате либо загружает той работой, откоторой, образно говоря, нивреда, нипользы. Внедрение коучингового подхода вуправлении помогает руководителю поменять данный подход.

Подход 7. «Язаформальные отношения»

Установлен факт, что подчиненные еще более наблюдательны поотношению ксвоим руководителям, чем руководители кподчиненным. При этом многие шефы преднамеренно подчеркивают дистанцию ивпроцессе рабочих контактов глядят поверх голов собственных служащих.

Многие руководители фактически необращают внимания нанастроение исостояние души собственных подчиненных, невидят вних личность. Ксожалению, неоправданно ставится символ равенства меж чувственным контактом изаискиванием. Анекоторые руководители просто страшатся стать жертвой манипуляций илишить себя способности принимать прагматичные решения.

Все это приводит кбедности чувственных контактов иувеличивает уровень психической разобщенности вструктуре. Витоге управляющий, может быть, исохраняет маневренность, новлучшем случае— науровне жесткой исполнительности. При всем этом онначисто лишает себя того массивного ресурса, который заключен всамомотивации подчиненных.

Кандидатурой данному подходу может стать управление наоснове чувственного ума.

Подход 8. «Яслишком много ему плачу»

Бесспорный факт, что оплата труда служащих имеет непрерывную тенденцию кросту. При этом общий рост компенсационных пакетов полностью неадекватен росту квалификации, потому что связан, впервую очередь, сажиотажным спросом нарынке труда.

Понятно, что данная тенденция невызывает экстаза уруководителей, ограниченных рамками бюджета. Иони, подсознательно либо сознательно, решают: если ужмыплатим такие средства, тосотрудник просто должен показывать чудеса целеустремленности, трудового интереса, ответственности запорученную работу.

Нередко уруководителей появляется страшная иллюзия: управление осуществляется автоматом, исам факт ихприсутствия вкомпании должен обеспечить итог

Ночасто наступает разочарование: управляющий вдруг обнаруживает, что высочайшая оплата труда подчиненного ничего негарантирует. «Что?! Давызнаете, сколько мыему платим? Я, чтоже, еще истолько времени нанего растрачивать должен?!«— распространенные фразы управляющего, использующего данный подход. Отчаявшись, управляющий вкалывает сам, что полностью устраивает его подчиненных.

Противоборствует данному подходу верно организованная система трудовых отношений иконтроля.

Подход 9. «Яработаю, означает управляю»

Если спросить уруководителя отом, какое количество времени внеделю онтратит науправление, тосама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень нередко ответ звучит приблизительно так: «Ну, обычно, яработаю 6 дней внеделю, приблизительно по10 часов вдень».

Крылатую фразу «Ямыслю, означает ясуществую!» можно взять заоснову данного подхода. Уместно провести такуюже логическую цепочку «яруководитель— янахожусь наработе— как следует, язанимаюсь управлением»? Конечноже, такое рассуждение полностью ошибочно.

Проф управление может быть только осознанным процессом, впору воплощения которого управляющий отлично осознает, что онделает, почему онделает конкретно это, атакже какой инструмент либо ихсочетание более уместны для обеспечения хотимого результата вданной ситуации.

Ксожалению, нередко уруководителей появляется страшная иллюзия: управление осуществляется какбы автоматом, исам факт ихприсутствия вкомпании вне зависимости оттого, чем они заняты, должен обеспечить хотимый итог. Закономерно, что эти надежды неоправдываются.

Решением схожей препядствия становится обучение управляющего, увеличение его управленческих компетенций.

Подход 10. «Ядумаю, что все поняли»

Управляющий от всей души считает, что мышление его подчиненных автоматом совпадает этого своими идеями. Размышляя над теми либо другими качествами работы иприходя ккаким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы принимать либо уже без помощи других дошли доних. Наверняка, наэто оказывает влияние приблизительно такая логическая цепочка: мыработаем аква компании— мыполучаем схожую информацию— мыодинаково заинтересованы врезультатах— мыодинаково мыслим. Ктомуже появляется предпосылка для сокращения процесса общения иэкономии дорогого времени.

Как досадно бы это не звучало, все люди различные ипроцесс мышления индивидуален. Даже если очень близких поквалификации имотивации людей снабдить полностью схожей информацией, тоони придут кразличным выводам. Управляющий, посчитавший ненадобным разъяснить подчиненным свои решения ипоручения, рискует столкнуться снепониманием, сопротивлением инеточностью выполнения задания. Все это, обычно, сопровождается обидами, конфликтами, разочарованием, может быть, даже репрессиями.

Хорошо выстроенная коммуникация икоучинговый подход вуправлении решают данную делему.

Выводы

Руководители— более ценный ресурс хоть какого предприятия. Как тяжело рассчитывать науспех, когда руководители невладеют современными познаниями инавыками удачного решения управленческих задач. Они могут изгода вгод страдать сосвоими подчиненными, используя неэффективные, неверные подходы иметоды управления. Новсе можно поправить, проанализировав свои ошибки ивыбрав новый путь.

Таисия Василишина
—генеральный директор консалтинговой компании «ТОП АкадемиЯ», эксперт журнальчика
HRMagazine