Статья написана для описания обычных ошибок при организации корпоративных тренингов, которые могут повстречаться у заказчиков. Некие из этих ошибок я встречал в «чистом виде», некие – с ограничениями и обмолвками.
Ошибка №1. Заказать «просто тренинг»
Временами заказчики лицезреют на веб-сайте какую-то типовую программку, к примеру, «Активные продажи» либо «Холодные звонки» и готовы организовывать конкретно ее. Время от времени директора готовы провести конкретно таковой тренинг, даже не встречаясь со спецом, который будет проводить обучение.
Неувязка в том, что, невзирая на общие трудности и трудности, встречающиеся в работе, специфичность и деятельность компаний, даже схожих друг на друга, будет очень очень различаться для каждой компании.
В целом, спецу, который будет проводить тренинг, принципиально осознавать специфику работы предприятия, чтоб разъясняемый материал был понятен участникам, а примеры отражали особенности бизнеса заказчика.
Ошибка №2. Не смочь найти задачки тренинга
Не так издавна была история с компанией, которая так и не смогла обусловиться с тем, для чего им нужен тренинг. На встрече были целых три заинтересованных лица – руководители отделов продаж. То, как один лицезрел проведение обучения, не совпадало с воззрением других управляющих. Тогда я попросил выполнить обыденную функцию – заполнит форму-бриф, в какой бы были отражены пожелания заказчика: цели и задачки тренинга, ожидаемые результаты. К огорчению, и тут усилия оказались напрасными – руководители за две недели так и «не успели» к началу проведения обучения заполнить эти опросники.
Хотелось бы выделить, что тренинг – вточности такая же бизнес-процедура, которая имеет свои цели, задачки, форматы, и что принципиально – результаты. Обычно они выражаются в том, что участники что-то выяснят, освоят метод, получат информацию, сформируют представление, получат пошаговую последовательность действий и прочее.

Очень принципиально, чтоб заказчик тренинга сам осознавал – для чего ему необходимо обучение, и как его результаты посодействуют достигать основных бизнес-целей организации.
В целом, естественно, можно проводить тренинг ради тренинга, — так как «так все делают», либо «это модно», либо «наши соседи по этажу в офисном центре провели и у их поперло», и какие-то результаты, наверняка будут. Только навряд ли заказчику они принесут осязаемую пользу.
Ошибка №3. Собирать участников по принципу «хуже не будет»
Многие руководители желают за те средства, которые они платят за тренинг, научить наибольшее количество служащих – опытнейших, совершенно зеленоватых, из параллельного отдела, просто, «чтобы послушали и узнали что-то новое». В целом, рвение понятное, только необходимость его очень непонятна.
Участникам, которые в работе не касаются вопросов, разбираемых на тренинге, в наилучшем случае — будет никчемно роль, а то и просто скучновато, — их ведь это не касается. Это приблизительно, как если б мы с вами попали на симпозиум ученых по ядерной физике: все, что рассказывается, в общем необходимо и даже понятно, только какая полезность от этой инфы?..
По способности, для роли в одном обучении лучше подбирать однородный состав участников – одной должности, 1-го уровня, с схожим функционалом, с приблизительно схожим опытом работы.
К примеру, не стоит соединять в одном тренинге по продажам всех продажников, если их функционал различается – кто-то работает лишь на прохладных звонках, как call-центр, к кому-то клиенты приходят сами, кто-то работает только по тендерам.
В последнем случае, если это вправду нужно, непременно стоит об этом уведомить спеца, который будет проводить обучение.
Ошибка №4. Некорректно настроить служащих
Служащих, которые будут ориентированы на тренинг, стоит известить об этом заблаговременно. В особенности, если обучение займет часть нерабочего времени – выходные либо вечернее время. Ну и в рабочее тоже: вашим сотрудникам нужно спланировать свои рабочее дела – звонки, встречи и прочее.

Не считая этого, стоит их предупредить, что будет за обучение, и для чего оно необходимо. Очень лучше – в положительном ключе: «тренинг будет проводиться, так как появились новые технологии, которые помогу для вас и компании зарабатывать больше». А не как делают некие компании – «вы плохо реализуете, потому вас будут учить, и смотрите у меня, позже попытайтесь планы не выполнить». От такового настроя почти все зависит, в том числе как сотрудники включатся в работу на тренинге, ну и что из него вынесут. В этом случае энергия сопротивления будет только в ущерб.
Ошибка №5. Быть основным участником на тренинге
Это касается тех управляющих, которые принимают решение участвовать в тренинге, вкупе со своими сотрудниками. Это и так довольно многозначное решение, и время от времени полезности от его роли намного меньше, чем вреда.
Если управляющий высказывается первым, больше всего участвует в кейсах и упражнениях, больше всех делится опытом, — это точно не пойдет на пользу. Стоит держать в голове, что тренинг проводится для развития каких-либо способностей у служащих, а не самого управляющего, потому смысла в таком поведении точно нет. И заместо того, чтоб участники больше вовлеклись в процесс, смотря на собственного управляющего, они, обычно, больше замыкаются и стараются меньше делать, участвовать и гласить, — лишь бы их еще раз не оценивали.
Еще ужаснее, когда управляющий посиживает за кругом и делает какие-то пометки. Здесь каждый участник точно осознает – «я делаю что-то не так, и позднее мне за это точно попадет».
Ошибка №6. Проводить обучение в подвале
Либо в любом другом неловком помещении. Из моей практики – самое неловкое – это: тесноватая подсобка, заваленный склад, подвал на минус 3-ем этаже, проходное помещение.
Организовывая тренинг, похлопочите о том, чтоб помещение было как может быть адаптировано для действенного обучения. Непременно должно быть довольно света, оно должно проветриваться. Проверить это довольно легко – проведите в предполагаемом помещении несколько часов, — у вас сразу появится осознание, как для вас комфортабельно тут находиться.
Ошибка №7. Не поддерживать результаты обучения
Это очередной очень принципиальный момент. Многие руководители ожидают от тренинга сказочных чудес – роста продаж в пару раз, перевоспитание служащих, которые станут послушливыми, исполнительными и нереально работоспособными. К огорчению, такие представления так и остаются несбыточными мечтами.

Обучение встраивается в систему управления персоналом, вместе с подбором, организацией работы, контролем и мотивацией. При этом каждый компонент сам по для себя не работает, эффект дает только систематически выстроенная работа.
Обучение отвечает за то, что сотрудники знают и могут, другие задачки производятся только косвенно. К примеру, нередко ставится задачка для тренера – «зажечь менеджеров». В рамках тренинга это сделать реально – но только на чувственном уровне, и всего недели на две максимум. Обучение не является мотивирующим компонентом на длинноватой дистанции, не выставляет планы, не держит под контролем работу служащих.
Вот поэтому, после обучения так принципиально поддерживать эффект от него. Принципиально, чтоб сотрудники начали планомерно использовать приобретенные познания и способности, раз в день превращая их в способности. Нужно, чтоб у их была мотивация это делать. В конце концов, принципиально, чтоб управляющий поддерживал собственных служащих в их развитии. Если этого не делать, результаты обучения очень стремительно сходят на нет, и от проведенного тренинга ничего не остается.
Уверен, что после знакомства с основными семью ошибками при организации корпоративного обучения, вы можете более отлично проводить тренинги, что воздействует на работу служащих, а главное – на итоговый денежный итог вашего бизнеса.