Адаптация персонала: три подхода и четыре шага

Формирование персонала организации подразумевает наем новых работников в компанию. Наем является довольно дорогостоящей и долговременной по времени процедурой. К началу работы организация на приобретение нового работника затрачивает существенное количество денежных и временных ресурсов.

Адаптация — это процесс обоюдного приспособления работника к организации и организации к работнику.

Исходя из убеждений работника, можно выделить два направления адаптации:

  1. первичная, т.е. процесс приспособления работников, не имеющих никакого трудового опыта. Обычно это касается выпускников учебных заведений;
  2. вторичная, т.е. процесс приспособления работников, имеющих трудовой опыт, но переходящих или на новое рабочее место, или в другую компанию.

Обычно большая часть новых работников, приступая к деятельности на новеньком рабочем месте либо приходя в новейшую компанию, стараются проявить себя с положительной точки зрения. Но трудовая деятельность на новеньком рабочем месте может быть связана с негативными моментами. Выделяют последующие опаски работников, связанные со ужасом потерпеть беду на новейшей работе:

  • боязнь утратить работу (быть уволенным по некий причине);
  • не суметь захватить почтение коллег;
  • не совладать с новейшей работой;
  • найти недочет опыта либо познаний;
  • показаться несведущим;
  • «не понравится» трудовому коллективу;
  • «не возлюбить» трудовой коллектив самому;
  • не суметь отыскать общего языка с управляющим.

Не считая того, необходимость в управлении процессом адаптации неопровержима в силу того, что статистические данные многих организаций молвят об особо высочайшем проценте увольнений, приходящихся на 1-ый месяц работы новых работников. Также большая часть злосчастных случаев приходится на 1-ое время работы новых работников в организации.

Три подхода

Организации, принимающие на работу нового работника, употребляют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации.

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас поглядим, а там будем дискуссировать оплату и полномочия». Обычно, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен спецами хоть какой квалификации и хоть какого спеца можно просто поменять. «Оптический» подход дает кандидату чувство несерьезности организации и отсутствия заинтригованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, просто в бою». В протяжении испытательного срока новенькому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При всем этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких разъяснений. Время от времени организации, исповедующие таковой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а потом принимают на работу нового работника.

В большинстве случаев это не жесткая «потогонная» система, а вправду попытка отобрать самых наилучших работников, которая в итоге может привести к нехорошим последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в схожей организации, или расслабляется после прохождения тесты и считает, что уже обеспечил для себя спокойное существование, или будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Не считая того, в организациях «армейского» типа неминуема «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще труднее. В конечном итоге организация может быть вообщем отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в этом случае, если вся политика в области персонала носит таковой же нрав и сотрудник не увидит окончания испытательного срока.

3. «Партнерский» подход обычно показывают организации, имеющие большой и различный опыт найма служащих. На самом деле этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно понижения издержек, неминуемых при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель осознает, что безупречных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс меж ожиданиями и реальностью.

Четыре шага

Процесс адаптации может проходить в четыре шага.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника нужна для разработки действенной программки адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в подобных структурах, то, попадая в новейшую компанию, он безизбежно сталкивается с различной наружной инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности. Все это безизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.

2. Ориентация на месте, т.е. практическое знакомство работника со своими обязательствами и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются конкретный управляющий и служба управления персоналом.

3. Конкретная адаптация. Этот шаг состоит в приспособлении нового работника к собственному статусу и в значимой степени обусловливается его включением в межличностные дела с сотрудниками. Этот элемент адаптации является главным, так как от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте. Принципиально в рамках этого шага оказывать наивысшую психическую поддержку работнику, часто проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новеньком рабочем месте.

4. Полное включение в работу. Этим шагом заканчивается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных заморочек и переходом к размеренной работе.

Если процесс адаптации в организации отлично отрегулирован, то адаптационный период и издержки на нее сокращаются в пару раз и приносят существенную выгоду как организации, так и работнику.

Сотрудник заинтересован в том, чтоб процесс адаптации прошел как можно резвее, так как он несет не только лишь моральные утраты, связанные со ужасом потерпеть беду на новейшей работе либо утратить ее (быть уволенным по некий причине), да и вещественные, связанные с наименьшим уровнем зарплаты на время адаптационного срока.

5 причин

На адаптацию оказывают влияние последующие причины.

1. Корректность проведения процедуры найма (отсутствие ошибки типа «прием на работу неприменимого кандидата» и пр.) Соответствие проф способностей нанятого персонала требованиям рабочего места позволяет уменьшить время введения в должность, избежать недоразумений, связанных с неадекватным поведением работников в новых организационных критериях. Не считая того, при ошибках, связанных с наймом неприменимого кандидата, появляются косвенные издержки, определяемые как утраты, вызванные отказом в приеме на работу более достойному.

2. Размер организации. Чем меньше организация, тем паче неформальными являются процедуры адаптации в ней. Потому, если нет необходимости в дополнительном обучении, издержки организации будут связаны с ознакомительной беседой, проводимой, обычно, во время трудового процесса. С ростом размера организации возрастает количество многофункциональных и информационных связей. В процессе адаптации нужно их освоение, что просит определенного времени и соответственно издержек.

3. Уровень межличностного общения в коллективе и морально-психологический климат. Высочайший уровень межличностного общения в коллективе и комфортабельный морально-психологический климат в организации уменьшают ее издержки на адаптацию персонала. Вновь нанимаемый персонал попадает в условия, содействующие сокращению времени адаптации за счет построения доверительных отношений, неформального обмена опытом, отсутствия конфликтов, связанных с вероятными ошибками нанятых работников.

4. Нрав и содержание занимаемой должности. Более непростой нрав должности и ответственность, предусмотренная ею, подразумевают более долгий период освоения должности и соответственно рост издержек на адаптацию.

5. Ссоциально-демографические свойства и характеристики личности (пол, возраст, семейное положение, образование, степень соответствия образования и выполняемой работы, проф квалификация). Они все в разной степени оказывают влияние на время прохождения процесса адаптации, а соответственно и на издержки на нее. Воздействие данных причин может изменять интенсивность и скорость протекания процесса адаптации. Его длительность может занимать от одной недели до 2-ух лет, что в итоге скажется на издержек на адаптацию персонала.

Oльгa Юрьeвнa Минчeнкoвa — доктор экономических наук, пpoфеccор кафедры мeнeджмeнта факультета эконoмики и управления Мocковского гуманитарного института (МocГУ), эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»