В период экономической непостоянности, когда угроза увольнений стала реальностью, руководителям компаний и службам управления персоналом приходится принимать непростые решения. Как нормально уменьшить издержки на персонал, при всем этом сохранить квалифицированные кадры, чтоб в предстоящем не пострадало создание?
В период неопределенности первоочередными становятся деяния по оптимизации издержек, в том числе и издержек на персонал. Для начала нужно найти, что относить к затратам на персонал кроме фонда оплаты труда. Принципиально узнать структуру издержек: в каких пропорциях распределяется заработная плата и соц пакет, льготы и нематериальная мотивация. Это нужно сделать для поиска резервов, статьи бюджета, по которой вероятна оптимизация издержек.
Подход к оптимизации издержек на персонал может быть последующий:

  • лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше завлекать людей дополнительно к работе в выходные деньки, оплачивая переработки, чем держать в штате излишних служащих;
  • лучше издержки переменные, чем неизменные, т.е. наибольшее вербование аутсорсинга с переменной оплатой, вербование профессионалов по договорам подряда. Главное – перевод в переменные издержки, а не полное обнуление неизменных издержек, чем злоупотребили компании в октябре-ноябре;
  • ускорить процесс обучения. Многие компании, которые планируют работать и быть успешными и после кризиса, употребляют нынешнюю ситуацию, чтоб обучить, переучить служащих, приготовить к будущему росту;
  • поменять не количество составляющих общественного пакета, а его качество, например, предоставить более дешевенькую мед страховку, понизить компенсацию за внедрение мобильной связи и т.п.

Непременно, для работодателей на данный момент наступает увлекательное время: рынок труда уже не на стороне кандидата, уровень зарплат резко свалился, снижена фиксированная часть в вознаграждении, больше упор делается на переменные выплаты, зависящие от результата труда. Это, в свою очередь, толкает работающий персонал к увеличению эффективности труда.
Можно предложить некие инструменты, дозволяющие улучшить издержки:

  • ускорить процесс обучения снутри компании, чтоб от служащих резвее можно было бы получить итог;
  • предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтоб сберечь на офисных издержек;
  • поменять дорогие и пафосные корпоративные празднования хорошими «посиделками» по отделам либо нехитрыми конкурсами;
  • ужесточить дисциплину – даже самые креативные и творческие компании стали осознавать, что присутствие на рабочем месте еще, естественно, не гарантия высококачественной работы, но увеличивает возможность ее выполнения в срок;
  • ужесточить политику в области веба, и не только лишь из-за вопросов безопасности, да и для большей производительности.

Но если появилась осознанная необходимость сокращения служащих, то лучше пользоваться последующим методом:

  • найти главные должности в компании, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не пригодится в последнее время и при предстоящем росте;
  • уменьшить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;
  • проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в компании.

Сокращение численности является довольно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, практически не работает, но находится на рабочем месте и делает соответственный настрой в коллективе. Для сокращения должности необходимо находить обоснования, к примеру, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные дамы, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске либо на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета представления этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить служащих с более высочайшей квалификацией, чем те, кто остается на подобных должностях, так как в согласовании с Трудовым кодексом Русской Федерации при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация.
Не считая того, если посчитать все издержки, которые понесет компания при сокращении персонала, не только лишь прямые, да и косвенные, набегают очень значительные суммы, ведь необходимо учесть и издержки на отбор, обучение, введение в должность новых служащих, когда вновь начнется расширение деятельности. Как можно оценить воздействие сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на стиль работодателя на рынке труда и др.
Не считая того, компания может ввести режим неполного рабочего времени, в неприятном случае конфигурации организации либо технологии производства могут повлечь общее увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего денька и неполной рабочей недели на срок до 6 месяцев. Сокращенный рабочий денек либо рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить экспертов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. К примеру, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желанию также уменьшают внутриорганизационное предложение рабочей силы, потому управление может быть заинтересовано в стимулировании добровольческого ухода работников методом выплаты единовременного пособия либо предоставления помощи в поисках новейшей работы.
За каждым управляющим встает выбор во главу угла поставить этические вопросы либо экономическую необходимость. Да и в данном случае у компании остается много инструментов, позволяющих сокращать с наименьшими затратами. Это и ликвидация компании, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью просто обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае нам придется:

  • обеспечить соблюдение трудового законодательства;
  • выработать точные и очень конкретные аспекты отбора служащих, подлежащих сокращению – стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;
  • организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной инфы о причинах увольнений, аспектах отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в компанию.

Существует западный опыт оптимизации издержек на персонал с наименьшим вредом для компании. И более всераспространена практика аутплейсмента (outplacement «out» значит «вон», а «placement» — «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психической, проф и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.
Условно программку аутплейсмента можно поделить на четыре блока:

  • организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психической, проф и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;
  • проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых служащих на темы: рынок труда сейчас, нюансы подготовки резюме, метод удачного прохождения интервью;
  • проведение экспресс-диагностики высвобождаемых служащих с выдачей советов по их трудоустройству;
  • обеспечение психической поддержки высвобождаемых служащих.

Еще пока не получили широкого распространения в Рф такие практики аутплейсмента, как:

  • перерывы в течение рабочего денька для самостоятельного поиска работы;
  • предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы либо увеличения квалификации;
  • предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может воспользоваться факсом, электрической почтой, Вебом для резвого трудоустройства.

Можно вспомнить и русский инструментарий Одна тыща девятьсот девяносто восемь г., тогда производственные предприятия интенсивно использовали даунсайзинг – инструмент оптимизации размеров конторы за счет сокращения численности невыгодных подразделений, сокращения объемов производства. К примеру, такие инструменты управления людьми применяли на большом машиностроительном предприятии:

  • предложили компенсацию по преждевременному выходу на пенсию тем сотрудникам, кому до пенсии осталось от месяца до года. В качестве социальной программки использовали санатории для мед поддержки пожилых людей;
  • провели «антиалкогольную» кампанию, ужесточили требования дисциплинарного порядка, прямо до увольнения, за возникновение служащих на рабочем месте в нетрезвом виде;
  • в тех подразделениях, где это было может быть (конструкторские и технологические бюро, измерительные лаборатории и пр.), ввели сокращенную рабочую неделю (к примеру, до 26-27 рабочих часов), также прирастили декретные и текущие отпуска, «праздничные» периоды в весенне-летний сезон с подходящим понижением заработной платы. Это позволило приблизительно на 1/3 уменьшить фонд зарплаты этих подразделений;
  • организовали систему внутризаводского обучения (институт наставничества, видеоклассы, курсы переподготовки, семинары и консультации, бизнес-обучение для новых направлений развития производства);
  • ввели сокращенную рабочую неделю, проводя обучающие программки во внерабочее время;
  • вместе с городскими образовательными институтами и центром занятости разработали и реализовали программки по переподготовке и увеличению квалификации остающегося на производстве персонала (обучение в Университетах, на курсах, роль в короткосрочных семинарах, иногородние и забугорные стажировки);
  • проводили постоянные собрания с уволенными, но ценными сотрудниками, и которые через 6 месяцев либо Три года возвратились на предприятие, когда опять пригодились спецы. Хоть какому предприятию лучше взять «старого» сотрудника, который знает создание. В данном случае экономятся трудовые затраты и средства на внедрении в должность, на обучении нового сотрудника.

Наталья Краснова — мастер-тренер, создатель и ведущая семинара «Оценка эффективности обучения в работе тренера и HR».