Анатомия системного бизнеса.Серия «Секреты управления».Инспекции, расследования, аналитика. Либо как заработать стиль управляющего, которого нереально одурачить.
Обманываться рад, обманутым быть противно
Существует одна всераспространенная ошибка, которую может допустить управляющий, заключающаяся в том, что он не проводит личные инспекции, а получает данные только из отчетов либо со слов подчиненных.
Письменные отчеты являются принципиальным источником инфы, и чем выше уровень управляющего, чем крупнее компания и длиннее ее коммуникационные полосы, тем огромную долю в массиве инфы занимают данные из отчетов. Но если управляющий третирует личными инспекциями, в какой-то момент он попадет в проблемы.
Главным инвентарем управляющего является его разум. Удачливость компании либо отдельного подразделения в большой степени находится в зависимости от возможности управляющего воспользоваться этим инвентарем и принимать правильные решения. «Пища» для разума — это данные. Словари дают этому слову такое определение: «сведения, характеристики, характеризующие кого-то либо что-либо как база каких-то выводов, решений». Независимо от того, как массивным умом обладает управляющий, независимо от того, как он умен, если основой для его раздумий служат неверные данные, его выводы и решения будут неправильными. Необходимо быть гением и владеть недюжинной интуицией, чтоб принимать верные решения при отсутствии инфы либо ее недостоверности. Да и для гения управление в таких критериях припоминает русскую рулетку. Неверные данные = неверное решение.
Это в особенности животрепещуще, когда компания либо подразделение сталкиваются с неуввязками. Стоимость ошибки в таких ситуациях резко увеличивается: понижение доходов, трудности в производстве, повышение процента брака, торможение проекта, невыполнение поставленных квот, и т.д., и т.п.
Какой смысл слушать отчеты сотрудника в отношении, к примеру, падающего дохода? Если б подчиненный мог без помощи других найти причину неоптимальной ситуации, разумеется, он уже издавна бы ее избавил, что привело бы к росту дохода. Если сотрудник не сумел совладать с появившимися трудностями, означает, он либо не соображает что происходит, либо по некий причине не желает этого делать. Но как в первом, так и во 2-м случае в его отчетах не будет содержаться ничего не считая оправданий, разъяснений, неверных оценок и личного пиара.
Давайте разглядим это на примере.

Мы проводили бизнес-диагностику на мясокомбинате. Одной из заморочек обладатель обозначил большой процент возврата колбасы из торговых точек и связанные с этим денежные утраты. Менеджмент, в чью зону ответственности заходила данная неувязка, заявлял, что причина в холодильном оборудовании транспорта, которое не отвечает требованиям. Торговые сети «нагибают» производителя, и возвращают продукцию, во время транспортировки которой были допущены отличия от установленного температурного режима, потому от возвратов никуда не уйдешь. В общем, «смирись и радуйся, что не теряешь больше». Посидев на приемке, я направили внимание, что колбаса, привезенная из сетей, сдается сразу с колбасой, которую экспедиторы собирают с рынков, хотя привозят ее на различных машинах, а сами экспедиторы не имеют дела к сетям. Увидел, что сотрудники на приемке в моем присутствии приметно нервничают и лишне суетятся. Также увидел, что приемщица не оформляет затратную, а записывает все на листе бумаги и дает его экспедитору. Затратную, как выяснилось, оформляет мастер участка отгрузки. При всем этом и за отгрузку колбасных изделий, и за приемку возвратов отвечает один и тот же управляющий, который лично оформляет затратные на прием возвратов. Меня это заинтриговало, и мы начали копать. Выяснилось, что колбасу, не подлежащую переработке, перед утилизацией не взвешивают, и что на приемку возвратов прогуливаются всегда одни и те же сторожи. Также мы узнали, что наибольший процент возврата почему-либо приходится на самые дорогие сорта колбасы, при всем этом большая часть возвратов поступает не из сетей, а с рынков, которые рассчитываются наличкой с теми же самыми экспедиторами. После того, как мастер участка был заменен, а зоны ответственности перераспределены, создание колбасы подросло на три с половиной тонны за месяц.
Естественно, проводя данное исследование, мы анализировали отчеты и слушали разъяснения служащих. Но мы бы никогда не докопались до сущности задачи, если б не проводили инспекции и не производили личные наблюдения.
Таким макаром, если управляющий не желает попасть впросак, он должен проводить в собственном кабинете малое количество времени, а огромную часть денька посвящать личным инспекциям. Спрашивать служащих нужно, отчеты необходимы, но конкретно личные наблюдения наведут на нужные вопросы.
Что может задерживать управляющего от проведения инспекций? Наверняка, мысль о том, что он не знает, куда конкретно глядеть. Правило здесь обычное: не понимаете куда глядеть — смотрите хоть куда-то.
Сходите на склад и, может быть, для вас захочется спросить: «А для чего нам столько упаковочной тары? Задумывались, что коробка завершилась, потому заказали еще? А учетная система? Ах, там бывают ошибки…, любопытно, интересно…».
Либо посидите в отделе продаж и понаблюдайте за его работой. Может быть, у вас появится вопрос: почему менеджеры так не достаточно звонят по телефону, и так нередко прогуливаются на перекуры, в то время как план по продажам не производится?
Либо подойдите к станку, и поглядите, что конкретно делает токарь, а позже попросите у него сменно-суточное задание. Может быть, у вас появится вопрос: почему деталь, которую делает токарь, не указана в его задании, либо почему у него вообщем нет сменно-суточного задания?
Принципиально отметить, что инспекции делаются не только лишь для того, чтоб найти злоупотребления либо нарушения дисциплины. Инспекции — это ежедневная работа управляющего. В итоге инспекций у вас временами будут появляться идеи о том, как сделать лучше работу компании либо подразделения, либо упразднить некие «улучшения».
У вас разногласия с подчиненным, и вы никак не придете к общему воззрению? Сходите в его подразделение и поглядите, что там происходит. В итоге вы или удостоверьтесь в том, что его мысль никуда не годится, или увидите, что сотрудник был прав.
К примеру, лично пронаблюдав некое время за работой склада, вы почесав голову, без охоты признаете: «Ну, да, 4 грузчиков мало будет».

Либо вы можете отыскать ответ на вопрос «Почему снизилась производительность?», лицезрев, что не так давно поставленный на участок сборки сборочный поток с передвигающейся лентой только тормозит процесс.
Я гарантирую для вас, что если вы начнете проводить инспекции на неизменной базе, то слово «эврика!» в вашем лексиконе будет появляться почаще.
У инспекций еще есть одно свойство: они крепят дисциплину в коллективе и поднимают авторитет управляющего.
Здесь главное следовать правилу: инспекции должны быть внезапными и не должны проводится в одно и тоже время по графику. Сотрудника очень провоцирует осознание того, что в хоть какой момент к нему может зайти управляющий с проверкой.
Хмурые брови и вопрос: «А чем это они [подчиненные] у тебя занимаются в рабочее время?» данный руководителю отдела, который повсевременно оправдывает невыполнение намеченных целей перегруженностью служащих, тоже создают бодрящий эффект. И есть возможность того, что после вашего ухода управляющий отдела взбодрит собственных подчиненных.
Потому что обычно ваша способность следить и рассматривать выше, чем у ваших подчиненных, то при размеренном проведении инспекций от вас будет тяжело что-либо скрыть. Потому через некое время ваши подчиненные начнут мыслить, что вы обладаете сверхъестественными возможностями.
Очередной вопрос: «А что далее? Что делать с плодами инспекций?». После инспекции вам, как управляющего, вероятны два варианта развития событий:

  1. Для вас стопроцентно понятно то, что вы нашли и совсем ясно, что нужно сделать в связи с этим, либо у вас появилась мысль, как что-то сделать лучше. Тогда вы по результатам инспекции выписываете мини-программу, указав ответственных и сроки выполнения.
  2. После инспекции у вас появились вопросы, а ответы подчиненных не сделали ситуацию яснее. В таком случае для вас нужно провести расследование.

В последующих статьях мы непременно напишем о том, как проводить расследования, и как составлять мини-программы, также что нужно для того, чтоб они производились. Но даже если вы ограничитесь одними инспекциями, вы добьетесь восхитительных результатов. Проводите инспекции и развивайте способность следить, созидать то, что есть по сути, а не то, что охото созидать.