Кто из закупщиков продуктового ритейла не сталкивался с желанием управления ввести в компании ассортиментный комитет? Я думаю, что многие понимают масштаб катастрофы. Нескончаемое просиживание на совещаниях, на которых дискуссируется любая позиция продукта с сотрудниками из других отделов, дальними от товаров в целом, сбор всяческих материалов для этих совещаний и автоматическое отсутствие времени на выполнение главных обязательств превращает работу менеджеров отдела закупок в ад.
Понимаю, что у хоть какого управляющего (в особенности новых либо маленьких компаний) появляются опаски на счет отсутствия одного видения ассортимента магазина у разных отделов компании, также боязнь, что менеджеры по закупкам, имея конкретное воздействие на работу с поставщиками, будут воспользоваться своим служебным положением в личных целях. Во избежание этих заморочек руководители желают ввести полный контроль и формализовать процесс выбора и ротации ассортимента. Так возникают ассортиментные комитеты.
К огорчению, на практике, эта форма контроля преобразуется в последующее: издается приказ о проведении ассортиментных комитетов 2-3 раза в неделю по определенным денькам с указанием списка действующих лиц, составляется регламент проведения ассортиментных комитетов. На заседаниях комитета менеджеры по закупкам должны защитить свои предложения по вводу/выводу продукта из ассортимента магазинов.
Заседания обычно проходят последующим образом:

  • менеджер категории должен представить предложения по вводу ассортимента, которое должно включать: заполненные протоколы решения комитета, эталоны продукта, данные о предполагаемом объеме продаж, план и бюджет мероприятий по продвижению продуктов, результаты дегустаций и т.п.;
  • менеджер категории должен представить предложения по выводу продукта из ассортимента, которое включает: заполненные протоколы решения комитета на вывод продукта, аналитические данные о продажах продукта, предлагаемого на вывод и т.п.;
  • участники комитета дискуссируют и инспектируют последующие характеристики: потребность в предложенном товаре, наличие мест для размещения в торговом зале/на складе магазина, экономическую необходимость ввода нового продукта;
  • при положительном решении участники комитета говорят протоколы ввода и вывода, приготовленные менеджерами;
  • при отрицательном решении протокол комитета не подписывается и изменение матрицы не делается, подготовительные договоренности меж менеджером категории и поставщиком числятся недействительными;
  • основным результатом решения комиссии является протокол по вводу-выводу продукта.

Исполняя данное указание, неограниченное количество служащих проводит свое рабочее время на долгих совещаниях, отвлекаясь от собственных прямых обязательств и теряя время впустую, т.к. итог таких собраний обычно нулевой. В большинстве случаев после нескольких таких собраний у членов комитета пропадает энтузиазм, роль в комитете прекращается в «повинность». Собирать часто, отменно и много всю нужную информацию по каждому вводимому либо выводимому артикулу для проведения ассортиментных комитетов фактически нереально. Потому в большинстве случаев определяющим фактором при принятии решения являются не конкретные данные о товаре, а личные свойства менеджера категории, который презентует продукт, также другие личные причины, такие как погода по ту сторону окна, самочувствие и настроение присутствующих и почти все другое, к делу не относящееся. Выходит, что невзирая на активное роль в ассортиментных комитетах множества служащих из различных отделов, основная цель, а конкретно, формирование адекватного и равновесного ассортимента, не производится. В конечном итоге выходит процесс ради процесса.
Если вы желаете, чтоб ассортиментный комитет стал отлично работающим органом, нужно осознавать, что главной его задачей является определение главных векторов для работы отдела закупок и маркетинга. Это определение товарных групп и подгрупп, ценовых уровней, критериев сегментации продукта, количества артикулов для всех товарных групп/подгрупп с учетом температурного хранения и т.д. Для этого спец службы компании в собственной рабочей деятельности повсевременно анализируют текущий ассортимент компании, изучают рынок категории, поставщиков и соперников, собирают информацию, составляют бизнес-план развития категории и пр.
Работа, которую они делают, служит для того, чтоб разъяснить участникам комитета принципы построения ассортимента компании на последующий год, согласовать его с планами компании, оповестить все заинтригованные службы компании о предварительных мероприятиях по изменению товарного ранца. Для этого довольно проводить заседания ассортиментного комитета 1-2 раза в год. Такая организация ассортиментного комитета дает возможность снять вопросы по поводу ассортимента на долгий период. Профильные спецы могут в течение длительного времени расслабленно заниматься собственной работой в утвержденных комитетом рамках.
Существует несколько вариантов действенной организации работы ассортиментных комитетов:

  1. Вербование к формированию ассортимента служащих разных отделов. При таком варианте может быть разделение функций меж участниками. К примеру, сотрудники отдела маркетинга проводят полный анализ товарной категории, департамент закупок – анализ рынка поставщиков, отдел аналитики сформировывает нужные отчеты и т.д. Результаты работы каждого отдела выносятся на рассмотрение ассортиментного комитета. Реализацией принятого решения занимается тот отдел, который конкретно отвечает за формирование товарного ранца. Преимуществом этого варианта является рассредотачивание обязательств по подготовке материалов для комитета меж спецами разных отделов, которые отлично знают собственный вопрос. К недочетам можно отнести необходимость огромного количества человечьих и временных ресурсов.
  2. Роль в ассортиментном комитете только профильных профессионалов. В таком варианте комитет состоит только из опытнейших экспертов в области товародвижения, владеющих глубокими познаниями товароведения, обладающих технологиями продаж и умеющих использовать рекламные инструменты. В состав должен заходить весь коммерческий департамент компании, включая отдел продаж. Главной задачей при таком подходе является углубленный анализ товарного ранца компании в динамике, соответствие предложений по развитию той либо другой группы продуктов длительной коммерческой стратегии, согласование действий всех подразделений компании, направленных на реализацию бизнес-плана.

В заключение хотелось бы добавить, что сам по для себя ассортиментный комитет — не панацея, и появляться в компании он должен только тогда, когда есть осознание концепции, разработаны ассортиментная и ценовая политики, есть прописанные бизнес-процессы. Имеется смысл проведения ассортиментных комитетов только в этом случае, когда существует техно возможность внедрения его решений и контроля за их выполнением. Потому в большинстве случаев к внедрению ассортиментных комитетов приходят большие торговые компании с огромным ассортиментом и разветвленной структурой управления продажами. Если техническое развитие и постановка бизнес-процессов компании находятся на малом уровне, ассортиментный комитет будет только мешать вашей работе.