Берегитесь неверного познания;оно более небезопасно, чем неведение.
Бернард Шоу
В Одна тыща девятьсот восемьдесят восемь г., после многих лет внештатной работы английским копирайтером, я оказался в кресле менеджера по маркетингу в столичном консульстве Rank Xerox. СССР тогда только пробовал встать на рельсы рыночной экономики. В той сложный ситуации мне пришлось решать огромное количество практических задач, от сотворения действенной дилерской сети до рекламы. Я немедля опустился в рекламную литературу.
Будучи физиком, я привык к научным текстам с их логикой и последовательностью, четкими формулировками и языком, серьезными обоснованиями и подтверждениями, также отсутствием ненадобных определений и пустопорожних разглагольствований.
Но важнее всего то, что я привык к способности немедля использовать в работе все прочитанное. Логично, что при чтении рекламной литературы я находил практические рецепты и идеи, которые мне тогда были так необходимы. Как досадно бы это не звучало, я ничего такового не отыскал.
Пухлые академические тома в главном содержали наборы определений, замудренные исследовательские методики и разрозненные схемы, выставленные сумбурно и противоречиво.
Все мои пробы применить эти «знания» с треском провалились.
Я запаниковал: мне стало ясно, что мне придется набираться опыта способом проб и ошибок, что я и сделал.

Через годы, имея за спиной 10-ки практических удач и неудач, я стал преподавать. Мне пришлось опять перелопатить все это ученое наследство. Сейчас большая часть этого «академизма» с еще большей определенностью представилась мне грудой ненадобных и даже вредных визуализаций и фантазий.
Но защитить себя стопроцентно от этих фантазий я не могу: некие из моих клиентов, в особенности владельцы дипломов МВА, время от времени пробуют впечатлить меня своим знакомством с рекламной схоластикой; некие деканы требуют, чтоб я преподавал «по правилам». Все это принудило меня детально проанализировать несколько «священных коров» академического маркетинга: 4P, SWOT, PEST, 5 конкурентных сил Портера, цепочку ценностей Портера, Бостонскую матрицу и матрицу Ансоффа.
«Онаучивание НЕ-знания»
В попытке восполнить отсутствие в маркетинге научных познаний академисты напридумали кучу мертворожденных построений. Игра в науку в маркетинге приняла так угрожающие размеры, что для нее даже выдумали заглавие – SONK (Scientification of Non-Knowledge), что значит «онаучивание НЕ-знания».
Прекрасными примерами «онаучивания НЕ-знания» являются и рассматриваемые ниже «священные коровы».
У их, равно как и у других рекламных схем, есть много общего.
Изучаются, но не употребляются
В обсуждении практически всех схем можно повстречать фразы типа «очень обширно преподаются, но после чего, возможно, не используются», «имеют фундаментальные недочеты исходя из убеждений практической применимости», «имеют только спец применения». Если это так, то для чего же все это преподавать!?
Но в учебные программки по маркетингу вгоняют все в большей и большей степени схем. Они занимают все в большей и большей степени времени и все в большей и большей степени напрягают память студентов. Горе для вас, если вы их не запомните, так как на экзамене при поступлении на курс МВА для вас могут задать схожий глупый вопрос:
«Дойные коровы» – это кусок:

A. Матрицы_____________________
B. Матрицы МакКинси
C. Матрицы конкуренции по Портеру
Так что, дорогой читатель, если вы не желаете замусоривать свою голову этой ерундой, то в маркетинг вас не пущать!
Не так много «клиенто-маркетинга»
Жители Гарварда и других святилищ академизма, похоже, имеют обратные взоры практически на все, даже на сами базы маркетинга. Домом стоят «клиенто-маркетологи» Теодор Левитт и Питер Друкер. Вот некие их взоры:
Теодор Левитт: «Исходной точкой фуррора в маркетинге является рекламное воображение. От других видов воображения его отличает то, что оно дает возможность получить уникальное представление о Клиентах, их дилеммах и способностях овладеть их вниманием и их привычками».
Питер Друкер: «Задача маркетинга – узнать и осознать Клиента так отлично, чтоб продукт точно подходил Клиенту и продавал себя сам… Целью бизнеса является создание и удержание Клиента».
С другой стороны, их «экономо-маркетинговые» коллеги из Гарварда и других школ наплодили массу схем, в каких Клиент блистает своим отсутствием. Их маркетинг напоминаетэкономикс с компьютерообразным Клиентом, homo economicus.
Логично, что перечисленные выше священные скотины пасутся сразу в академическом маркетинге, менеджменте и экономикс, затушевывая, таким макаром, принципиальные различия меж этими областями.

Эти схемы – действенные убийцы рекламного мышления.
Выводы, которые следуют из большинства этих линейных моделей, работают на паранойю «мы против них» и даже «конкурируй со своим Клиентом» (5 конкурентных сил Портера». Другими словами, они работают на фирмо-ориентированную философию

а не на клиенто-ориентированную философию

В итоге
Западный маркетинг больше заинтересовывают соперники, чем Клиенты.
Конкретно это фирмо-ориентированное мышление стоит за беспомощностью в реальном бизнесе многих дипломированных рекламщиков.
Упрощенчество и догматизм – Современная компания живет в только сложном, повсевременно меняющемся мире. Она испытывает огромное количество прогнозируемых и непредсказуемых воздействий. Если мы не учтем какое-то критичное воздействие, то нас может ожидать беда. Таким макаром, практический маркетинг имеет дело с большущим многообразием уникальных случаев, любой из которых просит «заточенного» решения.
Рекламный анализ обычно подразумевает построение умозрительных моделей поведения Клиентов, рынков, соперников и т.д. В безупречном случае, модели имеют догадки, области внедрения и оценки погрешностей – то, о чем в академическом маркетинге имеют очень смутное представление. Обычно, модель просит неких упрощений. Степень упрощения (аппроксимации) определяется аналитиком. Эйнштейн гласил: «Делайте все по способности обычным, но не проще». Если модель лишне облегчена, вы сможете утратить принципиальные аспекты. Конкретно это и происходит со многими академическими схемами!
В наилучшем случае они представляют собой напоминания и визуализации с отсутствующими необходимыми моментами. В худшем случае, они некорректны. Большая часть схем внутренне противоречивы, не дают подсказку никаких мыслях. Некие лингвистически беспомощны. Все схемы «успешно» подавляют творчество.
Протезы творчества
В новейшей экономике удачные решения даются нелегко. В большинстве случаев они являются результатом неких озарений, тяжеленной работы, бессонных ночей.
И вот возникают «гуру», предлагающие для вас «волшебные палочки», которые типо могут стремительно решить большая часть ваших заморочек, связанных с принятием решений в бизнесе. Каковой соблазн!
Говоря о SWOT, один создатель справедливо увидел: «Мы никогда не избавимся от рвения получать что-то одномоментно, будто бы по мановению магической палочки».
Мы все любим обыкновенные формулы, которые избавляют нас от необходимости мыслить и работать.
Любовь к обычным формулам психологически понятна. Это разъясняет, кстати, почему бессмертен псевдомаркетинг с его вереницей «простых» решений – они с радостью воспринимаются армией бюрократов от маркетинга. Схоластика и бюрократия – эти «близнецы-братья» псевдомаркетинга – основаны на принятии хотимого за действительное.
Я нашел, что эти протезы творчества значительно усугубляют способность маркетолога генерить продуктивные идеи. А в мире гипер-конкуренции это чревато провалами.
Расчистят ли когда-нибудь «авгиевы конюшни»?
Питер Друкер гласил: «Нет ничего более никчемного, чем отлично делать то, что вообщем не следовало бы делать». Я не знаю, имел ли Друкер в виду неких рекламных академистов, но к ним это выражение относится на 100%.
Один создатель написал: «От редакторов ожидают, что они вычистят авгиевы конюшни все более компрометирующей себя академической литературы. Для этого необходимо, чтоб прорвалась дамба академического молчания».
Управятся ли редакторы одни? Навряд ли. Может быть, «клиенто-маркетологам» стоит соединить свои усилия и посодействовать редакторам своими лопатами и метлами.
4Р и другие игры в 4
В «кабинетном» маркетинге есть одно странное понятие, которое мне хотелось бы откомментировать. Это понятие рекламного комплекса, либо 4Р. Признаюсь, я никогда не осознавал смысла и ценности этой схемки.
Игра в 4Р просто умиляет: кто-то по-детски старательно подгонял слова так, чтоб вышло конкретно четыре буковкы Р – product, price, place, promotion. Кстати, а многие ли практики слету ответят, что значит слово “place” (место)? И многие ли растолкуют, что конкретно им дают все эти «пи-пи»-мудрости? Ученые рекламщики наперерыв предлагают свои варианты дополнительных Р – за каждым новым Р стоит чья-то диссертация и профессорское звание!
Некие из этих добавлений: probing, packaging, public relations, people, processes, power, partition, prioritize, position, performance, penalty, perception, preservation. Последнее добавление, которое мне повстречалось – это passion (страсть). Что далее? Почему-либо никого не интересует самое принципиальное Р в бизнесе – profitability.
Ну отлично, уж если кому-то не нравится понятный термин «корпоративный маркетинг», и он предпочитает термин «маркетинговый комплекс», то ему стоит вспомнить мировоззрение Друкера: маркетинг – это весь бизнес, рассматриваемый исходя из убеждений Клиента. Тогда определение этого комплекса должно звучать так: рекламный комплекс – это ВСЁ на фирме, что касается Клиента.
При таком определении, в этот комплекс сразу попадут масса принципиальных тем, не окутанных детскими «пи-пи». Самым принципиальной темой является сам Клиент.
Вроде бы то ни было, игра в «пи-пи» достаточно популярна. Гласит Скотт Армстронг из школы Вартон: «Попросите студентов обрисовать более принципиальные вещи, которые они усвоили из учебников в недавнешнем курсе принципов маркетинга. Я это делал. Только немногие могли сказать что-то определенное. При всем этом они упоминали 4Р, размещение и сегментирование».
Уже есть игры в 4А и 4С. Не стоит снимать со счетов и таковой шедевр SONK-ирования, как “Four I’s of service” (intangibility, inconsistency, inseparability, inventory). Вы сможете на досуге придумать свои «ценные дополнения» к этому I-зоопарку.
Слава Богу, еще остались неосвоенными столько букв алфавита – играйте на здоровье! Кстати, есть ли в менеджменте свои 4М, в корпоративных денег свои 4F, в логистике свои 4L и т.д.? Если нет, то как этим областям удается выживать без собственных игр в 4?
SWOT анализ
SWOT анализ был предложен в качестве неподменного способа, позволяющего представить Сильные стороны, Слабенькие стороны, Способности и Опасности хоть какой организации в виде простой матрицы:

Внутренние
причины

Сильные
стороны

Слабенькие
стороны

Наружные причины

Способности

Опасности

Простенько и без затей! Один шаг до автоматизации решений? Да, осталось мало подождать. На рынке имеется такое огромное количество компьютерных программ для проведения SWOT, что создается воспоминание, что менеджеры скоро будут получать эти решения за два клика.
SWOT анализ объявляется многими бизнес-академистами практически панацеей для принятия решений в самых различных ситуациях, в особенности в маркетинге. SWOT занимает центральное место в формальном бизнес образовании. При всем этом SWOT не только лишь преподается, да и употребляется довольно обширно.
К огорчению, очень нередко роль этого анализа некорректно понимают, его некорректно используют, а его результаты некорректно интерпретируют.
Инструмент либо глупое занятие?
С момента сотворения SWOT в 1960-х годах представления о нем разделились. Так, один из критиков SWOT, вышеупомянутый Армстронг, в собственной статье «Не занимайтесь SWOT» гласит о том, что ему «не удалось отыскать какие-либо данные в поддержку использования SWOT». Доктор Генри Минцберг из McGill University, Монреаль, считает SWOT основной предпосылкой «излишней формализации процесса разработки стратегии».
Вот некие озабоченные представления о SWOT:

  • «Если его использовать упрощенчески, SWOT преобразуется в “наивный” инструмент, приводящий к стратегическим ошибкам».
  • «SWOT обычно связывают с “механистическим” подходом, от чего он страдает».
  • «В SWOT анализе плохо то, что он основан на использовании клише либо заявлений, основанных на безосновательных данных».
  • «SWOT изредка представляет собой нечто большее, чем плохо структурированный, очень общий, торопливо реализованный проект».

Опрос Двести двенадцать менеджеров из компаний, включенных в список Fortune 1000, показал, что SWOT негативно сказывается на показателях. По воззрению неких, процесс так ошибочен, что пришло время «отозвать продукт». Один эксперт произнес, что он предпочитает расшифровывать SWOT как “Significant Waste of Time” (напрасная растрата времени). Если б все ограничивалось только растратой времени!
Вот парочка примеров «результатов» SWOT из Веба.
Wal-Mart
Сильные стороны – Wal-Mart представляет собой мощнейший брэнд в розничной торговле. Его репутация: value for money, удобство и широкий выбор товаров.Слабенькие стороны – Wal-Mart является самым большим в мире ретейлером. Держать под контролем такую империю, даже невзирая на хорошее внедрение ИТ технологий, может время от времени оказаться сложным.
Способности – Получать других глобальных ретейлеров, соединяться с ними либо создавать с ними стратегические союзы, в особенности в Европе либо Китае. (Т.е. усиливать то, что описано в «Слабых сторонах»!? – А.Р.)
Опасности – Быть номером один значит, что вы являетесь объектом конкуренции, как на местных рынках, так и в мировом масштабе.
Nike
Сильные стороны – Nike является очень конкурентоспособной организацией. Нередко цитируют слова Фила Найта (основоположника компании) «Бизнес – это война без пуль».Слабенькие стороны – Организация реализует очень широкий диапазон спорттоваров.Способности – Разработка товаров открывает перед Nike новые способности. (Т.е. усиливать то, что описано в «Слабых сторонах»!? – А.Р.)
Опасности – Nike грозит интернациональный нрав ее торговли.
Великолепно «ценные» данные, не правда ли? Но кто-то принимает этот детский лепет серьезно!
10-ки SWOT отчетов, которые я лицезрел, были схожими – поверхностные измышления и набор общих мест, которые нередко повторяют из года в год. Большая часть из их обыденны и никчемны. Только доверчивый будет основывать свои суровые решения на результатах SWOT.
Я не стал использовать SWOT много лет тому вспять.
Нестыковки
SWOT мучается от огромного количества нестыковок. Разглядим некие из их.
Внутренний – наружный. Матрица аккуратненько разбита на внутренние и наружные причины: сильные и слабенькие стороны должны быть ТОЛЬКО внутренними; способности и опасности должны быть ТОЛЬКО наружными. Но почему? В жизни все еще труднее.
Очевидно, в компании могут быть вещи, которые по собственной сути внутренние (к примеру, технологические цепочки, складские припасы) либо наружные (к примеру, политический либо юридический климат); но есть также и вещи, имеющие как внутренние, так и наружные нюансы. Одним из таких примеров является качество. В то время как качество производства является внутренним вопросом, рекламное качество имеет наружный нрав – о нем судит флегмантичный Клиент.
Дальше, в SWOT опасности и способности «живут» только вне компании. Но реальные опасности и способности могут находиться и снутри самой организации.
К вопросу о Клиентах (покупателях) – диаграмма клиенто-ориентированной компании метафорически указывает Клиента в центре организации, но на физическом уровне Клиенты являются наружным фактором. Огромное количество шаблонов SWOT, встречающихся в литературе, рассматривают маркетинг как внутренний фактор, невзирая на то, что маркетинг делается в сознании Клиента.
Могут ли Клиенты располагать внутренней информацией? Некие создатели говорят, что сильные и слабенькие стороны могут считаться такими только с позиции Клиента. Другими словами, эти академисты считают, что Клиент в гипермаркете обладает какими-то сверхъестественными возможностями, позволяющими ему получить представление обо всем, происходящем на вашей фирме, при одном взоре на ваш продукт на полке.
Вопрос контроля. Опасности и способности в SWOT числятся факторами, над которыми компания не имеет никакого контроля. Как насчет наружных причин, которые компания держит под контролем, хотя бы отчасти? Это могут быть поставщики, аутсорсинг, фрэнчайзинг и т.д.
Какова цель SWOT? Согласно сегодняшним теориям SWOT, анализ начинается с определения цели проекта. Но здесь рассеянный студент читает слова признанного гуру Теодора Левитта: «Управление согласно целям работает, если вы понимаете эти цели. В 90% случаев вы их не знаете».
В то же время, большой процент SWOT анализов проводится без какой-нибудь цели. См. вышеприведенные примеры.
Кто должен проводить SWOT анализ? Можно повстречать примеры чисто рекламных SWOT анализов и анализов, проводимых одним лицом. Но ясно, что для того, чтоб SWOT приносил хоть какую-то пользу, он должен производиться группой менеджеров из различных отделов, которые занимаются маркетингом, продажами, деньгами, созданием, разработками, логистикой и т.д. Все должно осуществляться под управлением опытнейшего модера.
На практике, но, собрать схожую команду практически нереально. И даже если для вас это получится, то не следует ждать от ее членов очень критичного мышления. Опыт показал, что даже если группе информированных исследователей и удается выявить причины SWOT, это, обычно, пересказ того, что компания знает о для себя и без SWOT.
По воззрению 1-го профессионала, «многим организациям тяжело верно воплотить SWOT, так как людям тяжело дается многомерный анализ, зачем как раз и предназначен SWOT». Мой опыт работы со «сборными» командами указывает, что их члены нередко ощущают себя неуютно, в особенности обнажая беспомощности собственных отделов.
Большая часть управляющих игнорируют результаты SWOT анализа, в особенности если они расползаются с их изначальными представлениями о том, что является правильным решением либо подходом.
SWOT соперников. Удивительно, но SWOT также проводят для соперников. Из кого же тогда следует составлять группы? Должны ли они включать менеджеров из соответственных конкурирующих компаний? Либо же стоит завлекать экстрасенсов? Либо следует использовать «хрустальный шар»?
А сколько соперников необходимо SWOT-ировать? 10-ки, сотки, тыщи? В одном тексте я прочел: «Проводя анализ соперников, рекламщики составляют детализированный профайл на каждого (!?) соперника на рынке».
Ну а какие принципиальные выводы они подразумевают извлечь из этих профайлов? Если они им необходимы, очевидно.
Сколько времени следует растрачивать на SWOT? Некие считают, что пару недель; при всем этом следует проводить несколько мозговых штурмов и иных мероприятий. Другие считают, что пары часиков полностью довольно. Даже на группу соперников.
Содержание SWOT анализа. Существует такое огромное количество воззрений о том, что должно заходить в SWOT, что я не завидую неопытному практику, подумывающему о проведении SWOT. Совсем разумеется, что SWOT анализы, использующие различные входные данные, дадут различные результаты.
В заключение можно сказать, что схожее созвездие этих и иных нестыковок делает SWOT совсем непредсказуемым инвентарем.
Варианты и заменители
В дополнение к «базовому» SWOT, академисты наплодили огромное количество версий. Примеры: «динамичный SWOT» и «POWER SWOT», где POWER – это сокращение для Personal experience (Личный опыт), Order (Порядок), Weighting (Взвешивание), Emphasize detail (Выделить детали) и Rank and prioritize (Ранжировать и приоритезировать). Есть также SWOTT, где последняя буковка T значит Trends (Тенденции).
Академисты предлагают версию SWOT, известную как TOWS. Я отыскал для нее такое обоснование: «Единственным различием меж TOWS и SWOT будет то, что TOWS подчеркивает значимость наружной среды, а SWOT подчеркивает значимость внутренней среды». Само мало, весело.
Нет также недочета в предложениях заменителей SWOT. Так, Армстронг советует фирмам «следовать формальному процессу: 1) поставить задачки; 2) предложить другие стратегии; 3) оценить другие стратегии; 4) отследить результаты; 5) получить обязательства у всех задействованных лиц на каждом шаге процесса». Д-р Армстронг сокрушается: «Почти ни одна организация не употребляет этот пятиступный способ для планирования». Догадайтесь почему?
Еще есть один прелестный претендент на должность заменителя SWOT. Зовут его SLOPE. Этот способ типо помогает организациям оценивать их Strengths (Сильные стороны), Limitations (Ограничения), Obstacles (Препятствия) и Potential Excellence (Возможный фуррор). Его изобретатель Шона Муди гордо заявляет: «SLOPE – это инструмент управления организациями для нового тысячелетия. Он подменяет и затмевает пользующийся популярностью SWOT и позволяет организациям самим проводить анализ без необходимости нанимать дорогих консультантов». Поражает то, что создатель этого «инструмента сотворения стратегии на базе метафор» основывает свою «теорию» на известном греческом мифе о Сизифе, который стал эмблемой глупого и бесконечного труда. Восхитительная аналогия!
Посреди других заменителей можно отметить сногсшибательную «стратегическую рамку телескопических наблюдений», SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results).
Делать либо не делать SWOT?
Делать, если все, что для вас необходимо – это стремительная оценка, статическая картина, исходный каталог вопросов для предстоящего рассмотрения. Если его верно провести, SWOT может посодействовать для вас упорядочить вопросы и факты с тем, чтоб получить некоторое подобие чек-листа. SWOT можно использовать для слайд-презентации, для эскиза на салфетке при дискуссии в ресторане и т.д.
Не делать, если при помощи этой примитивной матрицы вы желаете получить ценные идеи об этом оживленном мире. Картина, получаемая при помощи SWOT, статична и фрагментарна; это на самом деле картина из зеркала заднего вида. При всем этом, желаете вы того либо не желаете, революционные решения в бизнесе требуют нацеленного на будущее и системного мышления. А почему, исключительно в вред для себя можно принимать эти грубые эскизы настолько серьезно, чтоб делать из их какие-либо критические выводы. А тем паче формулировать на их базе судьбоносные стратегии и планы.
Кропотливый рекламный аудит либо другой системный анализ может опровергнуть грубые оценки SWOT анализа.
PEST анализ
Также называемый STEP.
PEST расшифровывается как Political, Economic, Social, Technological. Эти нюансы употребляют при анализе макросреды. В сути, это чек-лист для оценки воздействия наружных причин на некие корпоративные решения. В литературе можно повстречать подсказки, именуемые «шаблонами». К примеру, такие:
Политические

  • Вопросы экологии и охраны среды
  • Действующее законодательство
  • Будущее законодательство
  • Международное законодательство
  • Регламентирующие органы и процессы
  • Правительственная политика
  • Торговая политика
  • Фонды, гранты и инициативы
  • Лоббистские группы
  • Международное давление
  • Войны и конфликты

Экономические

  • Финансовая ситуация и тенденции в стране
  • Финансовая ситуация и тенденции в мире
  • Налоги, связанные с данными продуктами
  • Сезонность и воздействие погоды
  • Рыночные циклы
  • Причины, специфичные для промышленности
  • Товаропроводящие каналы
  • Проценты и обменные курсы
  • Вопросы интернациональной торговли

Социальные

  • Тенденции
  • Демографика
  • Дела и представления потребителей
  • Взоры СМИ
  • Конфигурации законодательства, действующие на социальные причины
  • Представления о брэндах, компании и технологии
  • Методы покупок
  • Мода и ролевые модели
  • Главные действия и воздействия
  • Этнические и религиозные причины
  • Реклама и пропаганда
  • Вопросы этики

Технологические

  • Возникновение конкурирующих технологий
  • Финансирование исследовательских работ
  • Пограничные/вспомогательные технологии
  • Технологии-заменители
  • Зрелость технологии
  • Зрелость и потенциал производства
  • Механизмы покупки
  • Законодательство в области технологий
  • Инноваторский потенциал
  • Доступ к технологиям, лицензирование, патентование
  • Вопросы умственной принадлежности
  • Глобальные коммуникации

Хотя этот список кому-то может показаться исчерпающим, просто показать, что в нем не учтены некие вопросы, которые нередко являются необходимыми и даже критическими. Несколько примеров: роль дамы в решениях домохозяйства о покупке, феминизация, глобализация, компьютеризация, интернетизация, сексапильная революция, терроризм, преступность, познание зарубежных языков, уровень образования и т.д.
Этот анализ не учитывает климатические конфигурации и отличия, что становится все более принципиальным в свете потепления климата на земном шаре. За кадром также остались природные ресурсы, как мировые, так и местные – нефть, газ, электричество, вода, лес, земля – также географические моменты, к примеру, расстояния до принципиальных пт.
Эти недочеты сохраняются и в расширенных вариантах схемы, таких как STEEP, PESTEL, PESTLE (Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental), PESTELI либо LEPEST. Не так давно этот набор пополнился схемами STEEPLE и STEEPLED, которые включают этику и демографику. SLEPT значит Social, Legal, Economic, Political и Technological. Все эти варианты делают неурядицу и нагружают память, значительно не улучшая ситуацию.
В заключение можно сказать, что PEST – это полностью верный, но далековато не полный чек-лист. Если ему следовать слепо, что нередко и происходит в бизнесе, это может привести к неверным решениям за счет неучета ряда критичных причин. Но в любом случае, PEST анализ лучше, чем полное отсутствие анализа наружных причин.
5 конкурентных сил Портера
Эта схема высоко ценится академистами и не очень высоко ценится практиками. Когда я в первый раз увидел эту диаграмму пару лет тому вспять, она меня обременила задачей – как ее вообщем можно использовать для решения кучи моих ежедневных заморочек? Модель оказалась совсем никчемной. У меня также появилось много вопросов различного характера – рекламного, логического, психического и «технического». Давайте начнем с того, что лежит на поверхности.
Почему «силы», если диаграмма гласит о каких-либо опасностях и властях (либо воздействиях)? Что означают стрелы? Что представляет собой стрелочка в центральном квадратике? Точная симметрия рисунки порождает достаточно смешные идеи: «Власть поставщиков является зеркальным отражением власти покупателей». Кто бы мог пошевелить мозгами?
Почему стрелочки указывают на «Конкуренты в отрасли»? Может быть, это намек на то, что, говоря о конкуренции, мы должны чуточку больше внимания обращать на… соперников? Но почему тогда на показанной ниже версии «сил» соперники менее важны, чем, скажем… покупатели (как соперники)?

Некие создатели говорят, что 5 конкурентных сил Портера имеют отношение к МИКРОэкономике, но при всем этом схемы именуются «Пять сил, определяющих прибыльность промышленности» и «Привлекательность промышленности», что гласит о том, что силы по сути имеют отношение к МАКРОэкономике.
Каково предназначение этой модели?
Обязан признаться, что мне так и не удалось его понять. И, похоже, что не только лишь мне. В литературе имеется букет воззрений о предназначении 5 конкурентных сил Портера, от «понимания мест средоточения власти в бизнес ситуации» до «выявления способности фуррора новых товаров либо бизнесов».
Но должно же быть какое-то предназначение, хоть самое малозначительное, в академическом мозгу д-ра Портера! Может быть, оно в том, чтоб просто напомнить непросвещенным практикам, что есть такая вещь как конкурентность и что на нее следует направить внимание? – Если это так, то спасибо за потрясающее открытие!
Либо, может быть, Портер намеривался ошарашить практиков, заявлением о том, что они должны соперничать не только лишь с соперниками, но также со своими поставщиками, заказчиками, сотрудниками и даже покупателями!
А если модель предназначалась для того, чтоб посодействовать проводить некий макро- либо микроэкономический анализ в сегодняшней максимально сложной бизнес-среде, то модель для этого неуместна и очень примитивна. Даже более примитивна, чем SWOT.
Эта модель прямо либо косвенно затрагивает несколько базовых понятий. Доктор Портер сваливает в кучу соперников, поставщиков и, кто бы мог пошевелить мозгами, покупателей, и именует их всех … соперниками. Создается воспоминание, что он никогда не слышал слово «партнеры».
Декарт гласил: «Уточните значения слов, и вы избавите население земли от большинства его заблуждений». Давайте же и мы кое-что уточним для доктора Портера, чтоб спасти бизнес-человечество от его лингвистических и рекламных заблуждений. Грустно то, что доктор из Гарварда не ощущает узкой связи меж основополагающими понятиями.
Конкурентность и соперники
Словарь определяет слово «конкурент» как «того, кто соперничает: а: конкурент, б: того, кто реализует продукты либо услуги на том же рынке, что и другие». А конкурентность – это «соперничество меж 2-мя либо несколькими бизнесами за одних и тех же заказчиков либо рынки».
Западная рекламная традиция рассматривает маркетинг как войну. Соперник – это неприятель, которого необходимо обойти, вытеснить, убить. Неважно какая компания грезит иметь по способности меньше соперников. Мы вернемся к этой «мудрости» при обсуждении покупателей и поставщиков.
«Конкуренты в отрасли» vs. «сила покупателей». Просто созидать, что эти две «силы» взаимозависимы – сила покупателей есть функция интенсивности конкуренции и коммодитизации.
Коммодитизация. Это проклятие новейшей экономики, которое значительно осложняет конкурентнсть. Но о коммодитизации в картине Портера ни слова.
«Конкуренты в отрасли» vs. «потенциальные новички». Обычно, «ансамбль» соперников динамичен – они повсевременно возникают и исчезают со скоростью, зависящей от многих событий, включая средний срок жизни компании в отрасли. При всем этом угроза «потенциальных новичков» может компенсироваться возможностью ухода с рынка других конкурирующих компаний.
Внутренняя конкурентность. Некие создатели молвят о «внутренней конкуренции». К примеру, отделение Chevrolet соперничает с отделением Понтиак за те же самые сегменты рынка.
Поставщики. Должны ли мы глядеть на поставщиков, как на соперников (противников)? Общеизвестно, что условием, нужным для установления длительных отношений в бизнесе, является ситуация ВЫИГРЫШ-ВЫИГРЫШ с вашими поставщиками. Имеет смысл рассматривать поставщиков как партнеров.
Вице-президент Intel Кен Томпсон, выступая перед своими поставщиками, гласил, что Intel необходимы поставщики, которые будут помогать ей оставаться конкурентоспособной; которые будут «постоянным источником огромных идей», касающихся эффективности производства, понижения себестоимости и увеличения прибыльности.
Он окончил словами: «Ведите нас вперед! Влезайте в наш бизнес так, чтоб вы могли взять нас за руку и указать нам нужные направления».
С соперниками так не говорят!
Поставщики-партнеры. Бывают и поставщики-партнеры. Они продают продукты, которые дополняют продукт другой компании, повышая ценность последнего. Примерами могут служить Intel и Microsoft (Pentium и Windows).
Продукты. В этой модели они блистают своим отсутствием. Ситуация в бизнесе находится в зависимости от их природы, рекламного свойства, наличия в магазинах и т.д.
Сотрудники. Вербование и удержание добротных служащих может быть очередной значимой «силой».
Существует огромное количество других «сил», к примеру, воздействие причин из PEST анализа.
Покупатели
Более поразительной «мудростью» в откровении доктора Портера является все то, что посвящено покупателю. Это стоит разглядеть поподробнее.
Кто таковой заказчик, клиент, Клиент? На многих рынках покупатели завалены предложениями и вооружены Вебом. Они избалованы и циничны. И время от времени они показывают свою «власть». Они повелители. Но, господа, все это заходит в понятие заказчика, покупателя, Клиента. Это данность.
Интересно, что один доктор из Гарварда (Питер Друкер) веровал в то, что «целью бизнеса является создание и удержание Клиента». А другой доктор из Гарварда утверждает, что покупатели – это соперники. Если мы согласимся с тем, что соперник – это неприятель, которого необходимо обойти либо даже убить, мы окажемся в тупике.
Что все-таки нам делать с нашими Клиентами, в конце-то концов – должны ли мы создавать и задерживать их, либо же мы должны их уничтожать? Должны ли мы выкинуть на свалку понятия удовлетворенности Клиента и клиенто-ориентированной компании? Должны ли доктора считать собственных пациентов соперниками? Должны ли учителя считать собственных студентов соперниками? Должны ли СМИ считать собственных читателей и зрителей соперниками?
Дальше, говоря о покупателях, Портер не проводит очевидного различия меж юзерами и перепродавцами. Если вы реализуете что-то большим перепродавцам, то вы сможете оказаться во власти их политики ценообразования, пополнения складских припасов, возврата товаров и рекламы на месте реализации. Но ваши продукты могут при всем этом отлично восприниматься конечными юзерами. Эти два типа Клиентов требуют разных решений, политик, продающих моментов и т.д.
Посреди иных недочетов этой упрощенческой схемы, критики отмечают то, что она применима только для статичных рынков. Она не в состоянии учитывать новые бизнес-модели и динамику рынков. Она также не учитывает стратегические альянсы, объединение электрических и информационных систем всех компаний, виртуальные сети компаний и т.д. Она также не учитывает огромное количество очень принципиальных воздействий.
Портера озарило очередное кабинетное «озарение».
Цепочка ценностей Портера
Эта схема очень схоластична, неуместна и туманна даже для академического маркетинга. Как может практик применить ее хоть к чему-то? Следует ли ее рассматривать как примитивную линейную операцию сложения загадочных «ценностей»? Если это так, другими словами ли какие-либо уравнения для расчета соответственных «первичных» слагаемых? Как подразумевается учесть вклады «вспомогательных» операций? Каковы тут единицы измерения? Если единственная цель этого построения – просто сказать нам, что воздействие на бизнес компании оказывают все корпоративные функции, то зачем настолько не мало шума из-за таковой банальности? Это только самые простые вопросы, которые вызвала у меня эта схема. Есть 10-ки других вопросов, оставшихся без ответа.
Можно прочитать в литературе, что обширно разрекламированные 5 сил Портера и цепочка ценностей Портера «составляет ядро большинства программ МВА». Неуж-то? Бедные МВА студенты! Я демонстрировал вышеприведенную схему своим студентам и просил их найти ее предназначение. Большинству она ничего не гласила. Некие высказывали догадки, что это технологическая схема производства изделия либо иллюстрация роста себестоимости.
Многие просили меня прояснить значения понятий «корпоративная инфраструктура» и «операции». Я предпринял поиск в Вебе и нашел, что различные создатели включают в эти понятия различные функции, часть из которых отображена в других элементах «цепочки». Так, в понятие «корпоративная инфраструктура» включают «управление персоналом», «продажи и маркетинг», «маркетинг и соблюдение законов», «стратегический план, корпоративное управление, планы маркетинга и продаж, операционные стратегии» и т.д. Разъяснение понятия «операции» оказалось еще больше расплывчатым. Когда студенты узнавали заглавие схемы, дискуссия обязательно сводилась к дискуссии понятия «ценности».
Выпускникам русских ВУЗов схема напоминала догму Карла Маркса «о добавочной стоимости», создаваемой типо прямо на рабочем месте рабочими, которым недоплачивали окаянные капиталисты. Русские студенты обычно задавали педагогам неловкий вопрос – что произойдет, если капиталист не продаст сделанные продукты? У русского преподавателя-догматика ответа не находилось. Как ни удивительно, ответ на этот вопрос не дает нам и «гуру» из Гарварда.
Что такое «ценность»?
В поиске ответов на этот вопрос в Вебе я натолкнулся на серьезную статью Джона Рамсея из Англии. Я приведу несколько выдержек из ее раздела «Нет такового явления, как цепочка ценностей».
«Интерес к этому вопросу у меня появился после встречи с наибольшим профессионалом в мире по вопросу использования слова “ценность” в области закупок. Я подошел к нему в кулуарах и попросил его дать четкое определение понятия “ценность”. Он ответил: “Раньше я задумывался, что я его знаю, но на данный момент у меня нет никакого представления”. Является ли это понятие физическим либо мысленным, абстрактным либо определенным, валютным либо психологическим?»
Джон Рамсей приводит большой список определений ценности из экономики, маркетинга, бухучета, управления операциями и пр. Из их следует, что «ценность» – это достаточно расплывчатая мысль в сознании человека – то, что ценно для 1-го, может быть неценно для другого. Портер дает и свое определение: «Ценность – это стоимость, которую покупатели готовы платить за предложение фирмы».
Интересно, что некие более ретивые создатели сделали даже «ценностную» арифметику: Ценность для Клиента = Восприятие выгод / Полная цена обладания; Прибавленная ценность для Клиента = Воспринимаемая ценность предложения компании / Воспринимаемая ценность предложений соперников. Кстати, почему дела, а не дельта? Либо логарифмы? Либо дифференциалы?
Заблуждения
Комментируя основную идею цепочки Портера, Рамсей гласит: «А какую цепочку имел в виду Портер. Лично я не имею ни мельчайшего представления. Все эти дискуссии о цепочке ценностей вводят в заблуждение».
Я совсем согласен с Рамсеем: «Ценность кажется совсем абстрактным явлением, а почему ее нельзя доставить, либо предложить, либо получить, либо обрисовать при помощи глаголов, которые употребляют при манипулировании определенными вещами. Как следует, ценность нельзя передавать от отдела к отделу… Представьте для себя компанию, которая удачно реализует продукт, но вот возникает соперник с наилучшим предложением. Реализации нашей компании резко падают. Выходит, что ранее их продукт обладал «ценностью», но потом ее лишился».
Эта механистическая схема подразумевает, что ценность скапливается. По другому говоря, покупатели «готовы платить» больше за изделия по мере их перемещения по цепочке, к примеру, больше за полуфабрикаты, чем за сырье и составляющие. Всегда ли это так?
У студента вызовет недоумение разногласие меж цепочкой ценностей Портера и мыслью другого гарвардского доктора, Питера Друкера: «Маркетинг и инновации сущность результаты; все другое – затраты». Он также будет неприятно удивлен, найдя несколько версий этой цепочки. Любопытно отметить, что в книжке Портера «Конкуренция» содержится две версии. Некие академисты также молвят о «сетях ценности». Вот вам наглядный пример таковой сети:
Как принято в книжном маркетинге, это «институционный» взор на бизнес. В центре этой картины находится сама компания, а не Клиент. Могут ли те, кто придерживаются схожих взглядов, сделать клиенто-ориентированную компанию? Как вы думаете, господа?
Пословица говорит, что крепкость цепи определяется прочностью самого слабенького звена. Если честно, я так и не сумел выявить самое слабенькое звено посреди очень слабеньких звеньев этой известной цепи.
* * *Один доктор так обрисовал студентам заслуги Портера: «Этот человек на пару лет заперся в библиотеке, проанализировал несколько компаний, после этого ему удалось обобщить всю научную микроэкономику в одной обычный модели».
Гора родила мышь. Дохлую мышь. Очередной «эффект очевидной глупости» мейд in Harvard.
Я был несказанно удивлен, узнав, что Портер был аэрокосмическим инженером. Слава богу, что он больше им не является: с его логикой он мог бы угробить огромное количество проектов NASA. Но я полагаю, что его немощные академические построения существенно повысили смертность рекламных проектов, и даже компаний. Я бы порекомендовал медику Портеру запереться в библиотеке до скончания дней собственных.
Бостонская матрица
Ее также называют BCG матрицей, матрицей «рост-доля» и портфельным анализом.
Эта матрица является плодом воображения Бостонской консалтинговой группы. Она была предложена в 1970-х годах, как обычной способ выявления проектов, более многообещающих для инвестирования.
Один создатель произнес: «Если для вас нравятся радостные визуализации и описания вашего бизнеса, тогда для вас понравится Бостонская матрица». Она мне интенсивно не приглянулась.
Определенные ситуации в бизнесе – это уравнения со многими неведомыми. Но, как и большая часть схем, позаимствованных из экономики, Бостонская матрица аккуратненько сводит все нескончаемое обилие ситуаций к паре вариантов:
Собаки. Это продукты с низкой толикой медлительно возрастающего рынка. Считается, что они не зарабатывают, а поглощают средства. Рекомендуется отделываться от таких товаров и/либо подразделений. Но масса маленьких компаний на многих медлительно возрастающих рынках имеют малую либо очень малую толику, но, все же, делают неплохой бизнес.
Дойные скотины. Это продукты с высочайшей толикой на медлительно растущем рынке. Они зарабатывают компании больше, чем в их вкладывают. Рекомендуется держать их в продуктовом ранце.
Отмечено, что термин «дойные коровы» нередко употребляют с сарказмом для описания Клиента либо организации, которая не держит под контролем свои расходы.
Знаки вопроса (трудные детки). Это продукты с низкой толикой на бурно развивающемся рынке. Они потребляют ресурсы и дают малую отдачу. Пробы прирастить их долю рынка связаны с существенными расходами.
Звезды. Это продукты с относительно высочайшей толикой на бурно развивающемся рынке. Звезды обычно очень выгодны. Рекомендуется их сохранять и развивать.
Догадки и задачи
Бостонская матрица имеет дело с толикой рынка, а не с прибыльностью, так как ее создатели подразумевают, что толика рынка более информативна; и если ваша толика высока, то вы типо будете зарабатывать много средств за счет экономии масштаба. Так ли это? Нет.
Как показал Ричард Минитер в собственной книжке «Миф о доле рынка. Почему “доля рынка” – “золото дураков” в бизнесе», жизнь еще труднее. Нет жесткой корреляции меж толикой рынка и прибыльностью. И экономия масштаба реализуется далековато не всегда. Минитер резонно замечает, что имеет больше смысла быть фаворитом прибыльности, чем фаворитом рынка. Фавориты прибыльности обычно рассматривают рост толики рынка как побочный итог собственной деятельности. Свои взоры он подтверждает обилием примеров.
Таким макаром, Бостонская матрица – это инструмент для тех, кто любит «золото дураков в бизнесе».
Дальше, опыт Xerox при Дэвиде Кернсе показал, что более продуктивно сосредоточить внимание на удовлетворенности Клиента, а не на доле рынка.
Бостонская матрица также базируется на представлении о актуальном цикле продукта. Если следовать этому представлению, то удачные продукты будут передвигаться по квадрантам против часовой стрелки; начав со статуса тяжелых деток, они будут потом поочередно получать статусы звезд, дойных скотин и собак. После чего они уходят с рынка. Некие создатели считают, что такое мышление небезопасно, так как оно подталкивает менеджеров к тому, чтоб заблаговременно убирать с рынка удачные, зрелые продукты.
Бостонскую матрицу критикуют как академисты, так и практики. Ее именуют упрощенческой и ответственной за многие скоропалительные решения в бизнесе. Накоплено довольно свидетельств того, что ее способы применимы только к очень ограниченному числу рынков. Это достаточно быстрорастущие рынки, на которых проглядывает определенная закономерность актуального цикла продукта. В большинстве же случаев результаты, приобретенные при помощи этой матрицы, вводят в заблуждение.
Как и у других схем, у Бостонской матрицы есть ряд других вариантов. В большинстве случаев упоминают матрицу McKinsey/General Electric, которая имеет Три х Три ячеек и охарактеризовывает «привлекательность промышленности» и «относительные достоинства на рынке». С ее помощью пробуют решать те же самые вопросы, что и при помощи Бостонской матрицы, но с другого направления и поболее трудно. Эту матрицу пореже используют и пореже преподают.
Можно повстречать в литературе указание на то, что в собственном последнем «томе» Котлер не упоминает Бостонскую матрицу. И за то спасибо.
Матрица Ансоффа
Матрица «Продукт/Рост рынка».
Эту простенькую визуализацию предложил Игорь Ансофф. Она подразумевает четыре вероятных сочетания товаров и рынков:

  • Выход на рынок (имеющиеся рынки, имеющиеся продукты): Компания выходит на имеющиеся рынки с существующими продуктами.
  • Развитие продукта (имеющиеся рынки, новые продукты): Компания, освоившая рынок своими существующими продуктами, может избрать стратегию разработки новых товаров для такого же самого рынка.
  • Развитие рынка (новые рынки, имеющиеся продукты): Издавна присутствующий на рынке продукт может быть отчасти либо вполне переориентирован на другие сегменты рынка.
  • Диверсификация (новые рынки, новые продукты): Компания вырастает за счет охвата новых областей за счет разработки новых товаров для новых рынков.

Считается, что эта матрица помогает рекламщикам обмыслить пути расширения бизнеса при помощи имеющихся и/либо новых товаров. Неуж-то? Мысль так тривиальна, что она не просит никакой визуализации. Схожих «визуализаций» можно наплодить без счета.
Не считая того, тут можно высказать несколько замечаний.
Что такое «новый» продукт? Какая мера «новизны» позволяет использовать стратегию «развитие продукта»? Если мы учтем то, что в более сложном виде продукт представляет собой сочетание продукт(ы) + услуги + атмосфера, то хоть какое, даже малозначительное изменение одной из этих составляющих даст нам новый «существующий» продукт.
Дальше, хоть какой новый «существующий» продукт значит новый выход на рынок. Другими словами, мы возвращаемся к начальной точке. Практически.
Другими словами мы всегда будем ходить по кругу.
* * *
Что мы можем ждать от практика, вооруженного таким «арсеналом»? Но это только разминка. Его еще ожидает мириада других схоластических построений, таких как:
Invest in, Market in, Product in, ММТ, Value Reporting, AIDMAA, PIMS, IPO, АВС-анализ, XYZ-анализ, SCAN-анализ, кластерный анализ, матрица выживания, ETOM, QUEST, равновесная система характеристик, главные характеристики эффективности, DPM, анализ безубыточности, индекс розничной торговли и исследовательская панель Нильсена, Attwood panel, MLU, VALS, мультиатрибутивная модель продукта, Acceptance Curve, ASSPAT, CRA, SAM, IPMAP, TOMI, QP, BRQ, ACCA, DAGMAR, DIBABA, IIRM. И это только часть.
Так что не унывай студент!