«Избавить человека от его заблуждений не значит отнять у него что – то, а напротив, значит дать ему что – то».
Артур ШопенгауэрДля большей уверительности попробую написать эту статью в стиле вопросов, более нередко задаваемых партнерами, в процессе проведения семинаров либо реализации проектов по переводу компаний на бережливые производственные системы, вернее бережливые системы организации и управления.
Вопрос:
— Чем отличается бережливое предприятие, от предприятия «массового» производства?
Ответ:
— Тем, что бережливое предприятие производит высококачественную продукцию очень удовлетворяющую потребности потребителей, с наименьшими затратами (ресурсами), в более недлинные сроки. Другими словами «бережливое предприятие» — это такая организация и планирование производства, которая позволяет создавать:

  • то, что необходимо потребителю,
  • тогда, когда необходимо потребителю,
  • столько, сколько необходимо потребителю,
  • по той стоимости, которая устраивает потребителя,
  • с тем качеством, которое устраивает потребителя либо превосходит его ожидания.

Вопрос:
— Как менеджеры должны организовать свое предприятие, что бы выполнить все перечисленные выше требования?
Ответ:

— Нужно поменять образ мышления на 100 восемьдесят градусов.
Вопрос:
— Чем отличается бережливый менеджмент и мышление в концепции кайдзен от традиционного менеджмента, преподаваемого в традиционных школах бизнеса?
Ответ:
— Главное отличие бережливого менеджмента и его вида мышления заключается в ориентации на:

  • процесс, а не на итог,
  • потребителя продукции, а не на способности предприятия,
  • работника, создающего ценность в продукции, а не на саму продукцию,
  • место и условия сотворения ценности, а не на управление.
  • межфункциональное взаимодействие работников, занятых в потоке производства ценности в продукции, а не на личное мастерство отдельных служащих.
  • улучшение межфункциональных экономико – технологических систем по производству каждого ассортимента продукции, а не на улучшение отдельных операций,
  • улучшение проекта продукции (услуги), а не на улучшение отдельных частей.

Тут уместно напомнить главные постулаты бережливого менеджмента, разработанные гуру интернационального менеджмента Э.Демингом: «Правильный процесс – дает верный итог с первого раза». «Следующий процесс – это потребитель».
Вопрос:
— Но такая ориентация востребует не только лишь других морально – деловых свойств служащих, да и другого стиля управления.
Ответ:
— Полностью правильно. Управление в системе бережливости предполагает бережное отношение к людям, при этом не словестно, а на самом деле. Ведь концепция кайдзен предполагает вовлечение всех служащих в процесс совершенствования 5М (человек, способ, оборудование и технологии, материалы, измерения). Бережное отношение к сотрудникам предполагает другие отношения. Это, сначала, дела не начальников и подчиненных по принципу «Я — начальник, ты — дурак», а отношение партнеров, где начальник – это общепризнанный фаворит в команде единомышленников, нацеленных на улучшение, как мест сотворения ценности, так и способов выполнения работ.
Вопрос:

— А готовы ли менеджеры российских компаний, воспитанные на персональной ответственности за порученные участки к таким взаимоотношениям? Ведь не тайна, что многие из их назначаются на должности не по принципу профпригодности, а по принципу лояльности к вышестоящим начальникам и возможности хоть какими способами добиваться намеченных целей. От сюда и поговорки: «Не важен способ – важен результат» и «победителей не судят».
Ответ:
— Все находится в зависимости от управляющих компаний, которые по Макгрегори делятся на авторитарных и демократичных управляющих (теория управления Х и У). Эра авторитарных управляющих потихоньку сводится на нет. Вкупе с организационно – управленческими системами, организованными по принципу массового производства. Хотя не много кто это увидел, но издавна уже наступила эра бережливых компаний, а означает и бережливых менеджеров.
Есть ли на предприятии фавориты? Непременно, есть. Работая на предприятиях, я нередко наблюдаю за такими картинами. К примеру: Бригада – есть бригадир, который доводит как ретранслятор, требования к нормам и к работе до рабочих и напористо просит их выполнения. При появлении затруднений проф нрава все рабочие обращаются к определенному рабочему, который оказывает им профессиональную помощь. Заметьте не к бригадиру. Этот рабочий и есть не назначенный, а реальный фаворит и авторитет в собственной бригаде. Подобная картина и в отделах и меж заместителями директора.
Секрет японского менеджмента и заключается в том, что правят бригадами и отделами фавориты, а не начальники.
Вопрос:
— Вы предлагаете фаворитов сделать начальниками? Ведь они не всегда комфортны для управляющих, а каждый управляющий стремится сделать только для него комфортабельные условия работы?
Ответ:
— Во-1-х, выявленные фавориты сначала назначаются фаворитами и членами команд по совершенствованию, которые сначала подвержены образованию и обучению инструментам и способам бережливого производства. Они же становятся проводниками идеи сотворения бережливого предприятия.
— Во-2-х, хоть какое усовершенствование предполагает разрушение старенькых стереотипов работы и эталонов (если они есть), а это тянет за собой отказ от обычных и комфортабельных критерий работы. Вырабатывается привычка и готовность служащих к непрерывному совершенствованию.

— В-3-х, усовершенствованию подвергаются не только лишь способы работы, процессы и системы, да и способы управления, связанные с этими переменами.
— В-4-х, все эти мероприятия сопровождаются воспитанием и совершенствованием как служащих снутри подразделений, так и взаимодействием меж многофункциональными подразделениями.
Таким макаром, на предприятии создается особенный морально – деловой климат, который с течением времени формируется в корпоративную культуру присущую только этому предприятию.
Вопрос:
— В собственных презентациях Вы гласите о разработке финансово – хозяйственной системы превосходящей предприятия, получившие международные сертификаты ISO. Неуж-то Ваша программка лучше?
Ответ:
— Вопрос опять упирается в менеджмент направленный на итог. Цель получения сертификатов MC ISO – это расширение рынков сбыта. О высококачественном совершенствовании служащих, способов выполнения ими работы, совершенствовании процессов и систем никто не задумывается. Я временами работаю на таких предприятиях и знаю, о чем говорю. На неких из таких компаний нет даже точной организационно – управленческой структуры хотя бы линейно – многофункциональной. Люди и способы остаются прежними, а наличие сертификата не является гарантией свойства. Не достаточно того, многие сотрудники не только лишь не учавствуют в разработке и описании процессов системы менеджмента свойства, но даже не знают, что и как они должны делать. Если кто – то из управляющих, получивших MC ISO рассчитывал, что сотрудники начнут действовать согласно описаниям СМК, то основная их масса получила глубочайшее разочарование.
Вопрос:
— За счет чего Вы предлагаете уменьшить издержки, повысить прибыльность и качество продукции?
Ответ:
— За счет бережливого мышления либо планирования и организации производства напротив. В массовых (обычных) организационно – управленческих системах основная задачка менеджмента заключается в 100% загрузке предприятия не зависимо от спроса на продукцию. В бережливом производстве основная задачка менеджеров состоит в том, что бы использовать столько внутренних и наружных ресурсов, сколько нужно для производства и реализации ровно такового количества продукции, которое требуется потребителю. При всем этом планирование начинается с главного процесса (сборка), производственный ритм которого приводится в согласовании с тактом спроса на продукцию со стороны потребителей. Главный процесс, в свою очередь, определяет количество и время производства девайсов изделий предшествующим процессам, а так же требования к качеству изделий. Таким макаром, появляется поток единичных изделий по созданию добавленной ценности в конечной продукции по принципу «вытягивания» (система канбан). В итоге исключается создание не подходящего количества изделий. Не нужно закупать и обрабатывать не необходимое сырье.
— Другой секрет заключается в переводе работников на повременную оплату труда, разработке производственных ячеек (размещение оборудования, согласно технологического потока). Обучения работников работе на любом оборудовании производственной ячейки. Пример: допустим, в производственной ячейке Четыре – станка. Производственный цикл производства продукта (ячейкой) – Двенадцать мин. В среднем обработка 1-го изделия каждого станка 3мин. Если спрос 1-го продукта составляет Двенадцать мин. Назначается один рабочий на Четыре – е станка. Если – 3мин, назначается Четыре – рабочих. В этом заключается – действенное внедрение ресурсов. При всем этом себестоимость остается постоянной, прибыль вырастает.
— 3-ий секрет – это пере проектирование размещения мощностей, сокращаются расстояния меж станками, что дает сокращение времени на перемещения. Это все ведет к:

  • сокращению времени производственного цикла,
  • сокращению производственных площадей,
  • росту производительности рабочих,

а означает и сокращению себестоимости продукции.