"Если вы растолкуйте людям трудности и пути их решения, у их возникнет желание действовать".
Лупил Гейтс
Хоть какой собственник либо управляющий предприятия, думающий о развитии и повышении конкурентоспособности собственного бизнеса с целью извлечения наибольшей прибыли повсевременно либо временами вводит на собственном предприятии новомодные методики для увеличения эффективности собственного бизнеса. К таким методикам можно отнести такие теории, как:

  • 6 –Сигм — в базу разработки, которой легла теория Кросби Z-D «0 ошибок», 1-го из основоположников концепции TQM – всеобщего увеличения свойства. Основной смысл, которой сводится персональному мастерству топ – менеджеров, так именуемых «черных поясах», которые во вред длительной перспективе развития компаний, могут достигнуть сиюминутных результатов увеличения прибыльности компаний, в главном за счет сокращения персонала и беспощадной эксплуатации оставшихся,
  • BSC (система равновесных характеристик) – основанной на балансировке главных Четыре – ех характеристик (деньги, партнеры, процессы, сотрудники), содействующих повышению прибыли предприятия, разработчиком которой является Нортон. Это только попытка концепцию TPS, адаптировать к Западному складу ума от внедрения которой, многие руководители тоже отказались. Главной составляющей бп является – философия компании, в этой концепции ее нет
  • KPI (коэффициент оценки эффективности ф.х.д. подразделений), одно из последних увлечений российских и Западных менеджеров, которые нацелены на итог. В то время как концепция кайдзен (непрерывное улучшение: людей, способов, операций, процессов, систем…) — нацелена на процесс. «А верный процесс, дает верный итог с первого раза» — Э.Деминг. Процесс первичен, итог вторичен.

О внедрении на предприятиях разных новомодных компьютерных программ, содействующих так именуемой «автоматизации системы управления и действенному принятию решений», гласить не приходится. Увлекающимся новомодными программками, да простят меня IT — спецы, охото напомнить последующий диалог.
— Можно ли заавтоматизировать хаос?»
Ответ:
— Можно!
Вопрос:
— А что, получится в итоге автоматизации?

Ответ:
— Автоматический хаос!
Проводя работы по переводу компаний на «бережливые производственные системы», использовавших многие из перечисленных теорий и программ автоматизации нередко приходится слышать о глубочайшем разочаровании управляющих вложивших «ну очень большие» деньги в разработку и внедрение таких программ и не получивших ожидаемого результата. Еще большее возмущение, такие программки вызывают у рядовых служащих. Нагрузка на рядовых служащих при внедрении компьютерных программ возрастает в разы, производительность падает, количество ошибок растет. В итоге управляющий получает кажущиеся ему оперативные данные для принятия решений и только по прошествии определенного количества времени оказывается, что решения принятые на базе этих данных оказались не правильными. Кто повинет? Естественно исполнители. Разбираются и наказывают, кого попало. Руководители таких компаний напоминают мне человека, несущего большой чемодан без ручки, который уже нереально нести, но жаль кинуть. Средства – то за него заплачены не малые.
Одной из последних «новомодных штучек» по добросовестному отъему средств у управляющих и собственников компаний стала программка CRM (программка оценки и управления удовлетворенности клиентов). Я, не в коем случае, не виню таких консультантов. Охото напомнить только вывеску в одном из ковбойских баров времен «золотой лихорадки» на Аляске. «Уважаемые ковбои! Не стреляйте в пианиста – играет, как умеет!»
Ни одна из выше перечисленных и иных программ увеличения эффективности ф.х.д. компаний не выдержала испытание временем, о чем свидетельствует возрастающий энтузиазм к системе TPS (производственная система Тойоты), потом с легкой руки Крафчика получившей заглавие «бережливая производственная система» и обширно разрекламированная на западе Дж.Вумеком в книжке «Бережливое производство» родоначальниками которой стали такие гуру интернационального менеджмента, как Таити Оно, Э.Деминг, Джуран, К.Ишикава, Сигео Синго, Масааки Имаи и пр.
Так что все-таки такое эта таинственная и практически магическая парадигма «бережливая производственная система», на которую на данный момент перебегают все передовые флагманы мирового бизнеса, как в сфере производства, так и в сфере услуг? Говоря обычным языком «бережливое производство» — это такая организация фиансово – хозяйственной системы разработки, проектирования, планирования, производства и реализации продукции либо услуги, которая позволяет создавать продукцию высокого свойства, с меньшими затратами, в подходящем количестве и к данному сроку. При этом: создание «бережливой производственной системы» позволяет избавиться от 80% издержек, а система канбан от 20%. При всем этом система канбан может быть реализована, только после внедрения «бережливой производственной системы» и лишь на предприятиях производящих продукцию серийного либо массового спроса. В то время как «система бережливого производства» реализуется в хоть какой сфере бизнеса, в том числе и банках.
В чем основное отличие «бережливых производственных систем» от узнаваемых систем «массового производства»?
Не буду перечислять все достоинства, скажу только о том, что:

  • система массового производства, на которой основаны фактически все организационно — управленческие структуры Западных и российских компаний опираются на жесточайшую эксплуатацию собственных служащих менеджерами компаний и индивидуализм, «бережливые производственные системы» — на «бережное» отношение к сотрудникам и работе в командах. Сотрудники – это партнеры по бизнесу, которые являются «золотым» фондом компаний, на обучение и развитие которых управление не жалеет ни средств, ни времени.
  • под инноваторским развитием Западных и российских компаний предполагается, сначала, модернизация (приобретение передового оборудования и технологий), сотрудники – вторичны. В бережливой производственной системе, сначала, совершенствуются сотрудники с целью совершенствования: способов выполнения работы, оборудования и администрирования. Напомню теорию Каори Ишикавы 5M (человек, способ, машины, сырье, измерения). Менеджер должен управлять и улучшать 5М. При этом улучшение служащих – первично.

И самое главное то, что система Тойоты 1-ая в мире смогла, сделала социо технологическую систему в отличие от Западных и в т.ч. российских инженерно – технических систем. В этой системе технологии и сотрудники приспособлены друг к другу.

В окончании добавлю, что так именуемые капиталисты в TPS, сделали «5 величавых систем». Одной, из которых — является гарантия бессрочного найма. Много ли вы понимаете, к примеру, в Беларуси, компаний, которые гарантируют своим сотрудником бессрочное обеспечение рабочим местом?

Сейчас отвечу на вероятные вопросы, которые могут заинтриговать читателя.Можно ли ввести на предприятии парадигму «бережливого производства» читая книжки на заданную тему либо посещая семинары по исследованию инструментов и способов бережливого производства?
Ответ совершенно точно – нет.
— Почему?
Во – первых, поэтому – что парадигма «бережливого производства» — это система неявных познаний, научиться которой можно только у практика.
Во – вторых – это обучение и применение способов на рабочих местах в ежедневной ф.х.д. деятельности предприятия.
В – третьих – внедрением концепции бережливого производства должны заниматься все сотрудники, не зависимо от чинов и рангов.
Можно ли ввести систему бережливого производства без конкретного роли и интереса управляющего компании.
Ответ совершенно точно – нет.
— Почему?
Во – первых, так как любые усовершенствования вызовут дискомфорт у служащих. Никто не желает поменять обычные способы работы пусть самые неловкие и неидеальные. Подтверждено – человек единственное живое существо, которое адаптируется к самым неблагоприятным условиям жизнедеятельности. Потому сначала будет жестокой сопротивление отдельных служащих. Если управляющий остается посторонним наблюдателем, а не основным энтузиастом. Ничего не получится.

Во – вторых, система внедряется комплексно и затрагивает все сферы деятельности компании и всех служащих, а не только лишь менеджеров и рабочих, занятых в производстве. В предстоящем парадигма распространяется и на партнеров.
В – третьих, управляющий не испытывает заморочек от принятых им неэффективных решений. Дискомфорт испытывают подчиненные. Если поиск и решение заморочек не лягут в базу реализации проекта по переводу предприятия на бережливую производственную систему, все будет только имитацией.
Совместимы ли, система ISO и система бережливого производства.
Ответ – да.
Почему?
Система МС ISO это одна из составляющих концепции кайдзен и парадигмы бережливого производства, в какой не вполне реализованы даже главные принципы TQM (всеобщего менеджмента на базе свойства), одними из основоположников которых были: Э.Деминг, Джуран, Кросби, Ишикава. Руководители и менеджеры по качеству — сравните свои СМК с Четырнадцать правилами менеджмента компаний Э.Деминга, которые легли в базу Четыре – ех принципов Дао Тойоты. Приведу только главные концепции, которые легли в базу парадигмы бережливого производства:
Кайдзен и TQM.
JIT (точно впору),
Поток единичных изделий по производству ценности.
SMED – OTED (одноминутная переналадка и переналадка в одно касание)
TPM (всеобщий уход за оборудованием)
Система канбан (карточки «вытягивания» продукции)
Развертывание политики подачи предложений…
4. Способны ли современные руководители пересмотреть неверные стереотипы мышления: «менеджмент – первичен, место сотворения ценности – вторично», заложенные в почти всех MC ISO. На современные «гемба кайдзен». «Совершенствование места, где создается ценность для потребителя продукции — первично, менеджмент – вторичен, т.к. служит для действенного и высококачественного обеспечения служащих, конкретно занятых в разработке ценности»?
Ответ:
— Непременно – да!
Остается спуститься только с «трона» директора и опуститься на рабочие места, в каких создается ценность.