Ничего личного, просто бизнес (Nothing personal, just business)
Одним из основных противоречий, имеющихся в хоть какой организации, является противоречие меж личностью и делом, другими словами меж человеком и системой. У каждого человека в организации, начиная от первого управляющего и заканчивая последним сотрудником, есть свои личные интересы, цели, ценности, психические особенности и т.д. Сразу, любая организация как система, как бизнес обладает своими целями, правилами и нормами, также требованиями к тем, кто в ней работает. Неважно какая организация балансирует меж этими 2-мя крайностями, обретая свою особенность. Личность и бизнес повсевременно сталкиваются в организациях, как на личном, так и на коллективном уровне. Плодами этих столкновений могут быть последующие ситуации (см. набросок 1):

I Преобладание бизнеса над личностью. В этой ситуации формальная, обезличенная система стопроцентно подавляет работающих в ней людей. Человек там является менее чем винтиком в огромной машине, строго выполняя возложенные на него функции. Таким макаром человек становится человеком-функцией. Интересы людей не учитываются, личный подход отсутствует, каждый человек укладывается в прокрустово ложе собственной должности. Утрачивая свою уникальность, сотрудник организации лишает компанию доступа к ресурсу под заглавием: человечий ресурс, энергии, о которой пойдет речь далее. Уязвимость таких организаций на рынке проявляется в фактически полном отсутствии инноваторского потенциала, потому что его могут привнести только люди и их деятельность, что в ситуации развитой конкуренции ведет к угасанию компании и прекращению ее деятельности.
II Преобладание личности над делом. Это наименее всераспространенная, но все-же существующая ситуация, когда работа организации выстраивается в главном на личных отношениях. Все знают друг дружку, разговаривают вместе не только лишь в рамках компании, да и за ее пределами. Подход всегда индивидуален. Должностные обязанности не всегда соблюдаются, все выстраивается на уровне человечьих отношений. Это большая семья, где воспитывают, а не увольняют, требуют, а не мотивируют, живут, а не делают бизнес. Такие организации очень нестабильны, потому что очень очень зависят от людского фактора, который с трудом можно предвещать. В таких компаниях обычно мучается качество продукции, выполнения работ и оказания услуг, летят сроки, поручения не всегда производятся, избранная линия развития не выдерживается. Как и предшествующая крайность – такая организация не жизнестойка в критериях рынка.
III Компромисс меж личностью и делом. Потому что крайности нежизнеспособны, большая часть организаций действует в рамках зоны компромисса – в рамках обозначенной на рисунке прямой, где интересы личности и бизнеса в той либо другой мере сбалансированы.
Если созидать ситуацию таким макаром, оставаясь в рамках данной одномерной прямой, то никаких других вариантов разрешения данного противоречия не существует. Для более детализированного анализа ситуации нужно разглядеть делему в двухмерной плоскости (см. набросок 2):

Тут появляется еще одна вероятная ситуация – консенсус (100%; 100%), когда интересы бизнеса и интересы личности вполне удовлетворяются. Также на рисунке верно видна разделительная линия – все что лежит в левой нижней стороне – зона компромисса, потому что общая сумма процентов не превосходит 100%, а то что лежит в верхнем правом углу – зона консенсуса, потому что общая сумма выше 100%. В большинстве организаций останавливаются на компромиссе, как на наилучшем методе понижения остроты проявления противоречий меж личностью и делом. Но, на по моему убеждению, консенсус – совсем настоящая кандидатура компромиссу во отношениях меж интересами бизнеса и личности.
Противоречие меж личностью и делом – это данность, неотъемлемая принадлежность хоть какой организации. Вообщем, наличие противоречий – черта хоть какой системы, только благодаря этим противоречиям и их неизменному взаимодействию система существует и развивается. Если в системе отсутствуют противоречия, она не является системой. Вся людская жизнь соткана их противоречий, которые не могут существовать друг без друга. Например, противоречие меж жизнью и гибелью. Погибель делает вероятной жизнь и напротив. Но то как, зная об этом противоречии выстраивать свою жизнь – выбор каждого из людей. К примеру, то же сознание неизбежности погибели может стать источником психологических и физических расстройств, страхов, другими словами усугублять саму жизнь. Сразу вероятен и прямо обратный сценарий. К примеру, не так давно ушедший из жизни основоположник и глава компании Apple Стив Джобс так гласил о погибели: «Смерть, наверняка, самое лучше изобретение Жизни. Она – причина перемен. Она очищает старенькое, чтоб открыть дорогу новому… Память о том, что я скоро умру – важнейший инструмент, который помогает мне принимать сложные решения в моей жизни…». Другими словами конкретно сознание неизбежности погибели может стать источником улучшения жизни. Конкретно фундаментальные противоречия рождают величавые правды и судьбы. Это применимо и к организациям. Если управление компании стремится к компромиссу, другими словами к тому, чтоб непредсказуемость личности служащих не очень мешала делать бизнес, а твердость структуры бизнеса не очень подавляла личность тех, кто в нем работает, то результатом этого будет компромиссная организация, в какой не будет острых противоречий и заморочек в вопросе соотношения бизнеса и личности, да и не будет потенциала для быстрого развития и кардинальных нововведений. Сглаживание противоречий – путь средних компаний.
Но каким образом консенсус содействует развитию бизнеса? Для этого нужно внести понятие организационной энергии.
Организационная энергия
Термин энергия (от греч. energeia – деятельность) был введен в философию Аристотелем и значит все, что имеет вид силы, способность на какое-либо достижение, дело, это слово равнозначно активности, решительности, волеустремленности людского поведения. Невзирая на то, что в теории менеджмента не употребляется понятие организационной энергии, ее присутствие либо отсутствие ощущает каждый, кто, так либо по другому, ведет взаимодействие с организацией. И тут никого не введет в заблуждение ни наружняя суета, ни искусственная клиентноориентированность, ни современные бизнес-процессы. Если уровень организационной энергии низок, то кем бы вы ни были – клиентом, консультантом либо сотрудником – в течение всего времени пребывания в этой организации у вас будет подсознательное желание: побыстрее оттуда уйти. Конкретно организационная энергия является тем универсальным показателем, который отражает жизнеспособность организации, ее инноваторский потенциал. Как энергия уходит – организация прекращает свое существование.
В чем все-таки заключается источник организационной энергии? Каковой основной энергоресурс организации? Отвечаю: основной и единственный источник организационной энергии, независимо от масштабов организации и сферы ее деятельности – человек. Взаимодействуя с самим собой, с другими людьми и наружным миром человек «генерирует» энергию, это его природное свойство. Вот поэтому люди являются главным активом организации, потому что без даваемой ими энергии движение организации вперед не просто проблемно, оно нереально. Организация живет до того времени, пока у нее есть энергия, другими словами люди способны ее «генерировать».
Но организационная энергия – далековато не обычный в управлении ресурс. Сама по для себя она нейтральна и может действовать как на развитие организации, обеспечивая инноваторские прорывы, так и на разрушение. Потому большущее значение имеет управление этой энергией, ее направление в определенное русло. Можно выделить несколько обычных ситуаций, складывающихся в организациях в связи с воздействием организационной энергии:
1) Энергия в компании фактически отсутствует. Такие организации – не уникальность. Там веет духом застоя. Все делается медлительно, все работает, но не развивается. Люди приходят, работают и ожидают конца рабочего денька, уходя сходу после его окончания. Организация не делает критерий для выработки людьми энергии. Все-же вырабатывание энергии – свойство хоть какого человека и в любом социуме и микросоциуме она вырабатывается. В таких компаниях «местами силы» являются курилки, кухни, коридоры, столовые и т.д. Энергия рождается в процессе общения меж людьми вне рабочего процесса и употребляется там же. Неформальные связи в таких компаниях не соотносятся с формальными должностями и служебными функциями. Энерго процессы протекают в рамках неформальной структуры и изредка перебегают в формальную – эти процессы идут параллельно и не соприкасаются.
2) Энергия разрушает компанию. Примером таковой ситуации являются стачки, протесты, увольнения главных служащих, конфликты, «внутрикорпоративные войны» и т.д.. Это происходит тогда, когда сложившиеся связи меж людьми обратны формальным их связям снутри компании. Люди не соответствуют занимаемым должностям, но не по своим рабочим показателям либо систематизации, а по своим личным данным – актуальным целям, нраву и т.д. Та энергия, которая создается при межчеловеческом содействии направляется против компании. Цели людей обратны целям компании. Энергия тут вырабатывается в главном от негатива – от ограничений, принуждений и репрессий, которые компания применяет в отношении служащих либо от неверного менеджмента, который также вызывает негативное отношение к компании. Начинается борьба меж делом и личностью. Условия, создающие энергию есть – это нехорошие условия, а рождающаяся энергия – рождается за счет сопротивления и борьбы. Энергии много, но она разрушает компанию.
3) Энергия продвигает компанию. В таких компаниях неформальные связи меж людьми тесновато интегрированы в общие бизнес-процессы. Вероятным это становится только тогда, когда человечий фактор включен в бизнес-процессы как более принципиальный. Система не только лишь не подавляет человека, не загоняет его в рамки, не сводит все только к бизнесу, а напротив — ставит его во главу угла. Людская неопределенность и непредсказуемость не только лишь не мешают работе бизнеса, напротив, позволяют отыскивать неординарные решения и создавать уникальную компанию. Люди развиваются на рабочем месте, совершенствуются, ведут взаимодействие и вырабатывают энергию, которая направляется на развитие самой организации. Другими словами в компании формальная структура является довольно широкой и гибкой для того чтоб включать в себя многие не относящиеся конкретно к бизнесу формы взаимодействия меж сотрудниками. Они не игнорируются, обилие их деятельности не пресекается, как это было в прошлых примерах. Напротив, компания поощряет и развивает это взаимодействие, делая его еще больше увлекательным и глубочайшим, направляя получаемую энергию на собственное развитие. Конкретно таковой вариант является иллюстрацией консенсуса во отношениях меж делом и личностью.

Таким макаром, организационная энергия – это универсальный организационный ресурс, движущая сила хоть какой компании, вырабатываемая людьми в процессе их взаимодействия в рамках организации.
Цикл Business-Person
Имея представление об организационной энергии как о движущей силе организации, нужно найти каким образом эту энергию можно получать и как распределять ее более отлично для заслуги целей компании. Невзирая на то, что источником энергии всегда является человек, проявлений этой энергии большущее огромное количество. Например, такая организация как армия в период активных военных действий может очень отлично содействовать появлению у собственных боец энергии на почве ненависти к противнику и направлять ее на достижение собственных целей – победу в битве. В ряде компаний, с которыми я работал, энергия у людей появлялась из ужаса перед авторитарным управляющим либо системой контроля, которая была выстроена в этой организации. Но подобные методы получения энергии не эффективны в длительной перспективе, тем паче в критериях свободного рынка.
Самой наилучшей формой организационной энергии, по моему глубочайшему убеждению, является энергия развития. Развитие – это общая ценность, как для личности, так и для бизнеса. Естественно, мне можно сделать возражение, что многим организациям, ну и многим людям развитие не надо, их устраивает текущее положение вещей, и они не желают изменяться. Вправду таких много, может быть даже большая часть, но свободный рынок и конкурентность делают в этой сфере свое дело – такие организации будут терять свою долю на рынке, проигрывая новаторам, то же самое относится и к людям на конкурентноспособном рынке труда – для получения увлекательной и отлично оплачиваемой работы нужно развиваться. Если складывающиеся условия буду добиваться от людей и организаций развития и предоставлять им такие способности, то число развивающихся личностей и компаний возрастет в разы.
Бизнес не может развиваться, если не будут содействовать развитию тех, кто в нем работает. Если все в компании будут мыслить и делать, потому что задумывались и делали всегда – откуда возьмутся инновации? Как говорит популярная поговорка: «Если будешь продолжать делать то, что делал всегда, то будешь получать то, что всегда получал». Сейчас наилучший путь развития бизнеса – через развитие служащих, как головного внутреннего ресурса хоть какой компании. По опыту моей консультационной работы, большая часть служащих с кем я проводил интервью именуют развитие и обучение на работе собственной главной ценностью, тем, что они желают получить от организации сначала. Если развитие личности – залог развития бизнеса, то их слова можно перевести как «Мы желаем развивать этот бизнес». Они желают этого сами, развитие и желание его – естественная природа человека. Для этого служащих не надо мотивировать, заставлять либо провоцировать. Но что все-таки необходимо? Ответ на этот вопрос отражается в представленном ниже цикле взаимодействия личности и бизнеса:
Цикл Business-Person

Данная схема показывает две главные задачки менеджмента снутри организации:

  • Создание критерий для развития личности
  • Направление энергии на развитие бизнеса

Представленный цикл показывает, каким образом может быть развитие бизнеса за счет развития бизнеса и развитие бизнеса за счет развития личности. Каждый пройденный круг этого цикла увеличивает как компанию, так и тех, кто в ней работает по модели снежного кома. В каком-то смысле это модель «вечного двигателя» в организации. Сейчас раскроем незначительно подробнее содержание обозначенных выше задач менеджмента.
Создание критерий для развития личности
Почему конкретно создание критерий, а не просто развитие личности? Как пишет Питер Сенге в собственной известной книжке, посвященной обучающимся организациям: «Наши менеджеры «управляют» компаниями, «ведут» их… В конце концов большая часть из нас управляют машинами либо водят их. Но нам понятно также, что происходит, когда мы пытаемся делать то же самое по отношению к нашим супругам либо детям детям. Обычно результаты схожих усилий прямо обратны хотимым!». Имея дело с живыми системами (а организация, по моему убеждению, является конкретно такой), в каких работают живы люди, самой действенным подходом будет не действие, но создание критерий. Например, если я выступаю в роли садовника и желаю, чтоб мое дерево подросло и отдало отличные плоды – я не должен действовать – усиленно тянуть его ввысь и т.д.. Расти и давать плоды – естественная природа дерева, а все что я могу – это сделать для него лучшие условия – удобрять, полевать, надрезать умершие ветки, защищать от вредителей и т.д. То же самое касается и человека – как на него оказывается давление, он начинает сопротивляться. В этом заключается одна из заморочек инноватики – чем более очень и энергично продавливаются конфигурации, тем выше сопротивление – идет борьба 2-ух сил. Но борьба – непростой и накладный процесс, который может привести к наружному соблюдению новых порядков и внутреннему саботажу. Еще более действенный метод – создавать в компании лучшие условия для развития служащих, оставляя за ними выбор – участвовать в этом либо нет, а если участвовать, то в какой форме. Это самый наилучший метод вовлечения людей в конфигурации, который основан не на борьбе и «управлении», а на разработке критерий.

Какими должны быть условия для развития служащих на рабочем месте?
На данный момент основными направлениями такового развития являются разные формы обучения (тренинги, семинары, курсы). Тренинги ориентированы на увеличение компетенций служащих – как проф (реализации, маркетинг, менеджмент, реклама, технологии и т.д.), так и личных (лидерство, переговоры, стрессоустойчивость, уверенность внутри себя и т.д.). Что дает это обучение? Люди получают познания, умения и способности, которые в предстоящем могут использовать в собственной работе. Но есть ли у их потребность конкретно в этих познаний? И будут ли они их использовать? Тут появляются трудности. Обычно о необходимости проведения обучения (например, тренингов) решает управление по своим суждениям. То как это обучение необходимо сотрудниками (что они сами желают выяснить для собственной работы, чему желают научиться) изредка выясняется. В конечном итоге я как бизнес-тренер часто сталкиваюсь с ситуацией немотивированной аудитории – когда люди в собственный выходной денек обязаны посиживать на каком-то непонятном тренинге, который им даром не нужен. Если тренер неплох, то он сумеет заинтриговать их собственной темой и провести потрясающий тренинг. Но что будет его результатом? Заряд мотивации, бодрости, несколько увлекательных мыслях, притч и анекдотов. Но воздействует ли это на работу людей в бизнесе? Возможность того что какая-то часть данной на тренинге инфы будет полезна участникам и они захочут и сумеют использовать ее в собственной работе не очень большая. Исследования эффективности тренингов демонстрируют, что только 10-20% обучения в форме тренинга, переносится сотрудниками организаций в профессиональную деятельность и применяется на рабочем месте, а 90% инфы приобретенной на тренинге забывается через 30 дней. К тому же все эти обучающие мероприятия являются довольно дорогостоящими.
Какие же условия являются лучшими для развития служащих в организации? Одним из основных моментов тут является наличие у первого управляющего таковой личной ценности как развитие, если этого нет, то все следующие шаги навряд ли вероятны. 1-ое, что нужно – развитие, как человека, так и организации должно стать неотъемлемой ценностью компании, крепко укорениться в корпоративной культуре. Потом необходимо вводить в ежедневную жизнь и деятельность организации действенные механизмы реализации этой ценности. Например, одним из действующих устройств в данной сфере, позволяющим на практике более отлично реализовывать ценность развития является обучение действием. Обучение происходит без отрыва от текущей деятельности – не на абстрактных примерах, кейсах и задачах, а во время решения реальных, стоящих перед организацией заморочек, по которым любой из участников будет потом отчитываться перед подходящим внутренним клиентом. Это обучение происходит в группах работников компании различного уровня и разной специализации, когда каждый решает свою определенную делему и при всем этом помогает в решении заморочек всех других участников группы – это общее обсуждение, дискуссия, передача опыта, направленные на развитие каждого участника. Сотрудники обучаются сами – на опыте и идеях друг дружку, они дискуссируют приобретенные познания и обобщают то чему они научились в процессе каждого группового занятия. Время от времени они решают о необходимости привлечь определенного тренера либо спеца для помощи в разрешении вопроса, в каком они встали в тупик. Но это они сами приглашают тренера, и они будут очень замотивированы на работу с ним, они будут задавать вопросы и добиваться от него информацию, потому что это те познания умения и способности, в каких они конкретно заинтересованы в собственной работе. В таких случаях эффективность тренингов и отдача от их будет повышена в пару раз. К тому же обучение действием содействует развитию не только лишь проф свойств. У участников такового обучения развивается системное мышление, они начинают созидать компанию как целое, созидать связи меж деятельностью отдельных подразделений. К тому же развивается и чувственная компетентность – умение слушать и осознавать друг дружку, разрешать возникающие конфликты, следить за своими чувственными реакциями на поведение и выражения других людей, делиться своими переживаниями, связанными с работой. Еще одним дополнительным эффектом такового обучения является формирование истинной рабочей команды, которая появляется не в процессе искусственного тимбилдинга при решении выдуманных задач, а в процессе реальной работы над неуввязками и задачками организации. Соответственно конкретно сотрудники будут решать принципиальные задачки организации, делать кардинально новые предложения в адресок управления, создавать инновации, двигать компанию вперед. Необходимо только запустить этот механизм, а далее он поедет сам.
Направление энергии на развитие бизнеса
Естественно благодаря совместному творчеству, работе и развитию личностей высвобождается масса энергии. Как навести ее на развитие бизнеса?
Если обучение происходит в критериях решения определенных заморочек организации, а не на абстрактных примерах, то это само по себе является первым вкладом в направление энергии на развитие бизнеса. Но для того чтоб энергия не потерялась и не рассеялась нужно много других частей. Сначала, в организации должны быть верно определенные цели и стратегия их заслуги, другими словами видение того в каком направлении должна развиваться организация. В то же время, нужна определенная мера гибкости, возможность изменять свою стратегию, ориентируясь на инновации. Также нужны точные механизмы реализации главных мыслях и проектов, которые вырабатываются сотрудниками в процессе обучения (так как это их собственные идеи они будут замотивированы вкладывать свои силы, время и душу в их реализацию). Если идеи вырабатываются, но не реализуются управлением без соответственных разъяснений – это тянет за собой быстрее демотивацию служащих – нежелание предлагать свои идеи в предстоящем. Собственник и его младший брат – управленец не должны обожать и воплощать все идеи служащих. Но, необходимы обмысленные и системные, методы, канализировать полученную энергию идеи.
Другими словами конкретно в этом секторе лежит основная работа менеджмента снутри организации – необходимо не расплескав ни капли пустить всю полученную организационную энергию на развитие бизнеса.
«Business-Person» – это система мыслях и способов совершенствования организаций, основанная на осознании того, что наилучший метод развития организации – развитие работающих в ней служащих и внедрение приобретенной энергии развития для заслуги общефирменных целей. Развитие ставит перед делом новые задачи и новые задачки, что тянет за собой новый виток обучения и развития служащих. И этот процесс нескончаем.
Заключение
Организация вправду представляет собой «целевую общность», объединяющую в себя цели собственников, менеджеров, служащих и самого бизнеса. Вероятны разные варианты такового объединения, какие-то будут создавать противостояние меж интересами и целями разных групп, другие будут основываться на шатком компромиссном перемирии, но есть и такие редчайшие варианты, которые создадут в компании условия для истинной синергии меж всеми ее участниками. Бизнес и личность могут синергично вести взаимодействие только тогда, когда те цели и ценности, которые являются для их общими, встанут в организации на 1-ое место. Главной посреди таких ценностей, на мой взор, является развитие. Бизнес может развиваться через развитие людей, работающих в нем, а люди – через развитие бизнеса. Это взаимовыгодное, взаимоусиливающее сотрудничество и если оно станет нормой в наших организациях, то это значительно повысит и уровень российского бизнеса и состояние жизни всех людей, которые в нем работают.