В большинстве компаний любопытно обстоит дело с постановкой целей и задач сотрудникам коммерческой службы. Сотрудникам отдела продаж, обыкновенно, выставляется план по продажам на месяц. В течение 30 календарных дней менеджеры кое-чем занимаются, а в конце периода подводят итоги. При всем этом, что любопытно, сами для себя они целей не ставят. Вообщем никаких. Ни на неделю, ни на денек, ни на встречу либо звонок. Не ставят целей – в обычном, бизнес-смысле этого слова. Естественно, они молвят: «Еду на встречу, чтоб условиться о заявке». Какой заявке, каковой будет ее размер, на когда и о чем она будет – остается загадкой.
При всем этом, никаких иллюзий, что дескать «они сказать не могут, но все понимают», очевидно, появляться не должно – раз этот инструмент работы не осознан, означает он не применяется, и в целом его, означает, для этих раздельно взятых менеджеров не существует.
Обычно, такое поведение связано с некоторым состоянием ожидания – что клиент сам закажет, что клиент сам позвонит, что все как-то благоприятно сложится, что план расчудесным образом возьмет и выполнится. Как правило это именуется поведением реактивным, т.е. которое является вторичным и поочередным от стимула, который поступает. Таким стимулом обычно выступает заказчик: произнесет – будет реакция, сделает заказ – будет продажа, захотит – будем работать.
Естественно, нельзя сказать, что это полная ерунда, ведь толика здравого смысла здесь вправду есть – чтоб свершилась продажа, нужно, чтоб захотели обе стороны – и клиент и торговец. Здесь кроется увлекательная и очень всераспространенная ловушка: менеджеры не берут на себя ответственность за тот итог, который от их ожидается. В конечном итоге в случае невыполнения планов «виноватых» в этом оказывается двое – начальство, которое ставит неадекватные планы, и клиенты, которые не желают работать и брать. Правда весело?
Далее – увлекательнее. Когда наступает конец месяца, числа так 25-27, менеджеры начинают с лихорадочной скоростью бегать и суетиться, звонить, предлагать, ездить на встречи и продавать. Что броско, временами планы оказываются выполненными, как это ни феноминально.
Большой минус для управления при таком подходе – несамостоятельность служащих отдела продаж. Их приходится пинать, выгонять на встречи и «в поля», заставлять звонить и предлагать. Система продаж и бизнеса в целом оказывается ущербной, ведь без «напутствия» директора планы окажутся не выполненными, а реализации – провальными.
Стоит начать хотя бы с того, чтоб обучить менеджеров ставить цели. При этом цели на каждое действие. Если продавцы-консультанты выходят на работу – какой итог ты сейчас планируешь? Если торговые представители – какая определенная цель на визит? Если менеджеры – с какой целью ты на данный момент будешь звонить в эту компанию?
Есть старенькый и хороший SMART – разработка постановки бизнес-целей, которая уже издавна употребляется в почти всех компаниях. Но почему-либо ее применение далековато обходит отдел продаж – там про нее если и знают, то очень слабо представляют, как фактически использовать.

Как можно обучить продажников ставить цели?
Как на данный момент принято гласить, чтоб цели ставились – их нужно ставить. Сотрудникам также с этим стоит малость посодействовать. Обычно употребляются два варианта. Либо на утренней планерке каждый менеджер озвучивает свои понятные и определенные цели (не «звонить», а, к примеру, «сделать 30 действенных звонков с ЛПР»), которые фиксируются начальником отдела продаж. Либо цели на денек врубаются в форму дневных отчетов – что менеджер планировал на сей день и как сумел воплотить поставленные цели.
Направьте внимание, что разработка постановки целей – очень обычной инструмент, но при всем этом способный принести значительные результаты работы служащих отдела продаж. И если вы думаете, что «они и так это знают», лучше убедиться в этом лично, каждого опросив о планировании его рабочего времени.