И так, сейчас Ваша компания, удачно развивается благодаря высококачественному оперативному управлению в Вашем лице.
Но что будет через 10 лет? Когда на замену руководителю придет другой?Кто он? Где его взять? Какие у него задачки, не считая текущего управления? Кто их ему ставит и кто держит под контролем их достижение? Какой опыт наработан во отношениях акционер-совет директоров-исполнительный орган? Вчера не было нужды в этом, управлял один компетентный человек. Но сейчас он отошел от позиции Генерального директора, и появилась потребность взаимодействия и контроля Председатель-Генеральный, потребность, которой вчера не было и соответственно не имеет наработанного опыта и практики. Ведь сейчас это два лица, две психологии, два видения, два различных подхода к схожим дилеммам. А завтра он отойдет от позиции Председателя. Разве не надо сейчас нарабатывать опыт взаимодействия, чтобы через годы, взаимодействие меж акционерами, советом и генеральным стало проработанным и действенным (Работающим) механизмом? А ведь это не так то просто!
Совет директоров многих компаний сейчас, это на самом деле собрание клуба акционеров, другими словами группа людей собственников (их представителей), приходящих выяснить как идут дела, сколько заработали и какие планы на будущее. Но это не орган управления, нацеленный и кровно заинтересованный в постановке принципиальных задач и организации их достижений, другими словами, это не движок прогресса Вашей компании! Вы же понимаете как стремительно и неприметно проходят годы, Вы не задавались вопросом, а что через 10-15 лет, когда Вы (акционеры) уступите свое место в компании "наследникам-приемникам", что вы получите? Группу людей, дальних от профильных для компании познаний? А может даже группу людей дальних и от бизнеса вообщем и друг от друга, и как вследствие получите опасности спада эффективности компании, либо даже конфликты с разрушительными последствиями? В Рф нет опыта и прижившейся практики механизма наследования бизнеса, либо передачи его преемникам. Как следствие, многие компании начинает "трясти", при выходе на пенсию "владельца", сильно мало компаний "гладко" перебегает в руки наследников и продолжают развиваться не сбавляя темпы. И если большие компании (самодостаточные организмы, с выстроенными внутренними системами) трясет, то средние и маленькие компании рискуют вообщем развалится.
Если б совет директоров был "Рабочим", если бы там был к примеру: комитет по стратегии, комитет по аудиту и комитет по кадрам и вознаграждению, возглавляемые членами совета директоров, специалистами собственного дела, то, компания имела бы:

  • реальные и жизнестойкие долго-средне-краткосрочные цели, механизмы их заслуги и контроля,
  • систему вербования проф кадров, систему вознаграждения и мотивации к большей самоотверженности в труде,
  • оперативный контроль за деньгами, сделками и планами.

В таком случае, совет директоров это очень нужный и очень действенный орган управления и контроля в компании.
Если поставить цели компании (представим такие), К примеру:
1. Личная цель: в течении 5-10 лет перевоплотить компанию в самостоятельный организм, где выстроена вся система управления и контроля, которая позволяет обладать компанией несведущим людям, которая позволяет застраховать компанию от капризов, хотелок, непроработанных планов и стратегий (стихийных видений целей и задач) акционеров, — то Вы получите самодостаточную систему, работающую независимо от 1-го человека, или группы лиц, которую можно передавать преемникам либо продавать хоть кому не уронив в цены.
2. Коммерческая цель: Стать фаворитом собственного рынка в Рф, тогда мы насыпаем для себя перца в одно место и становимся активными, во первых мы начинаем глядеть по сторонам, ведь стать фаворитом лишь на том, что мы делаем сейчас, не получится, означает необходимо еще что то, "копать" еще куда то, либо в ширь либо в глубину либо в стороны, а лучше во все направления…. и мы вынужденно расширяем собственный кругозор и мышление. Во вторых ставим новые цели, осваиваем новые дела, привлекаем новых профессионалов. Другими словами возникает целое направление работы под заглавие "строим будущее".
По сути я убежден что любые вещественные цели подчинены личным целям каждого человека. Личная цель далека от бизнеса, это цели души либо сердца, а бизнес это инструмент зарабатывания средств, которые в свою очередь инструмент покупки вещественных ценностей, которые в свою очередь инструмент для ублажения цели души либо сердца. Кто гласит, "моя цель "заработать миллион", тот не осознает что заработав миллион он становиться бесцельным человеком с миллионом наличных в руках, и ему придется пережить внутренний кризис "а зачем я все это делал, а для чего мне этот миллион?", и только позже выработается последующая цель "а что делать с миллионом" а позже снова, потратив миллион, купив полуостров и яхту, снова кризис: "а для чего мне это, а что далее?" и так до того времени, пока человек не усвоит что все вещественное, это инструмент для ублажения нематериального, другими словами духовных целей, другими словами потребностей "души и/либо сердца, (как угодней воспринимается)". По моему, только узнав эти внутренние потребности и интегрировав туда вещественные цели, мы получаем гармонию и согласие внутренних (духовные либо сердечные) и наружных (вещественные) потребностей. И уже исходя из этого необходимо выстраивать свои цели в бизнесе, дальше уже и цели компании, которые соответствуют Вашим целям в бизнесе, которые в свою очередь соответствуют Вашим вещественным целям, которые согласованы с требованиями души и сердца.