Рвение менеджмента перейти от беспорядочного бессистемного управления к предсказуемому результату деятельности организаций приводит к формированию новых подразделений и функций в организации. По результатам анализа спроса на рынке труда все почаще возникают вакансии бизнес аналитиков, способных дать менеджменту востребованную информацию и решения.

По описаниям требований к опыту и обязательствам бизнес аналитиков в таких вакансиях HRами формулируются очевидные принципы процессного и проектного подхода в управлении, смешиваются функции и роли системных архитекторов, и бизнес архитекторов, и профессионалов по бизнес процессам, и профессионалов по SCM (Suply Chain Management) и профессионалов по организационному и стратегическому развитию, при всем этом оплата труда на рынке для бизнес аналитика не пропорциональна предъявляемым к ним требованиям и в среднем колеблется в спектре 40-80 тыщ рублей. Кто же они, эти спецы 3го, 4го уровня в иерархии управления организацией либо неподменные ассистенты первых лиц топ менеджмента?

Попробуем в этом разобраться.

В прошедшем году я публиковал материалы о роли и обязанности бизнес аналитика в организации, прошел год, проведем анализ того что происходит на рынке в текущее время.

Пример требований к компетенциям из вакансий бизнес аналитиков на одном из веб-сайтов по трудоустройству:

Опыт:

  • в области моделирования, описанию и реинжинирингу бизнес-процессов
  • познание технологий и принципов описания, моделирования бизнес процессов
  • умение интегрировать процессы, организационное построение и потоки данных
  • опыт определения характеристик для измерения результативности и эффективности бизнес-процессов
  • опыт разработки положений, регламентов, инструкций, определяющих деятельность Компании
  • положительный опыт внедрения бизнес процессов
  • умение отлично работать с неструктурированной информацией, обрабатывать огромные массивы инфы

Обязанности:

Деяния:

  • Анализ текущих бизнес-процессов (создание, деньги, логистика, реализации, маркетинг), регламентация бизнес-процессов и операций
  • Разработка / формализация предложений по совершенствованию бизнес-процессов
  • Выявление проблемных областей, роль в разработке предложений по оптимизации бизнес-процессов
  • Разработка положений, инструкций, регламентов определяющих деятельность подразделений Компании
  • Внедрение разработанных регламентов в деятельность подразделений – проведение анализа эффективности

Итог:

  • Проектирование бизнес процессов с уровнем детализации действий прямо до каждой должности в компании.
  • Корректировка организационных структур
  • Реинжиниринга бизнес процессов
  • Роль в проектах/управление проектами по оптимизации бизнес-процессов

Перечисленный состав требований к опыту и обязательствам подразумевает обеспеченный опыт в операционной деятельности организации как по типовым многофункциональным блокам системы управления, так и по отраслевым особенностям, имеющим уникальные процессы и деяния при производстве продукта либо услуги организации.

Исходя из заявленных требований бизнес аналитик должен владеть познаниями:

  • в стратегическом управлении, для формирования планов развития, как результата собственной деятельности
  • в получении инфы из различных, нередко (стремится к 100 % случаев) не взаимосвязанных вместе баз данных, являющихся основой программного обеспечения, применяемого в организации, формирования сводных данных для выявления тенденций и закономерностей, оптимизации инфраструктуры организации и процессов внутренней и наружной среды, как результату собственной деятельности, проще говоря реинжинирингу процессов организации.
  • в формировании взаимосвязанных вместе, логически и поочередно исполняемых бизнес процессах организации меж сотрудниками подразделений и контрагентами, накоплении статистической инфы о статусе каждого исполняемого процесса, мониторинга действий служащих и подачи аналитической инфы верхнему уровню управления в организации. При всем этом аналитическая информация обязана иметь консолидированные данные, выводы и предложения о последующих действиях.
  • в организационном проектировании, с целью унификации процессов, исключения неэффективных и невостребованных действий персонала, не приносящих добавленной цены товару либо услуге организации.
  • в формировании характеристик эффективности, разработке системы мотивации, планов по целям, измеряемых в показателях KPI
  • в элементах системы управления, состоящей из различного программного обеспечения, имеющего различные форматы, справочники НСИ, статистику заполнения и периоды актуализации данных. Как следует, спец должен владеть способностями интеграции данных меж применяемым в организации программном обеспечении, иметь свои инструменты для получения требуемой аналитики. При всем этом наличие и внедрение этих инструментов должно быть обусловлено управлению для выделения средств на их приобретение и внедрение.

Даже перечисленных познаний довольно на определение в их функций Директора по развитию, управляющего по ИТ инфраструктуре, кускам роли Денежного директора, Коммерческого директора, или Директора по логистике (SCM), Управляющего по продажам, закупкам, Головного инженера, или Технического директора, управляющих эксплуатационной либо производственной деятельностью в организации.

Обобщив компетенции и познания искомого спеца его можно именовать спецом в повышении эффективности управления деятельностью организации.

Стоят ли такие компетенции искомого спеца, обозначенного выше уровня зарплаты, либо это системная ошибка тех, кто предъявляет к ним такие требования?

Предпосылки смешивания понятий к роли и обязательствам бизнес аналитика находятся за пределами компетенций HR, объясню почему.

Перечисленные требования к бизнес аналитику стопроцентно соответствуют принципам процессного управления организацией и наличия в организации развитой современной системы управления и наличия одной либо нескольких ИС (информационных систем), обеспечивающих учет результатов деятельности отдельных многофункциональных блоков управления.

Функциональное управление и линейная организационная структура организации не подразумевают наличия формализованных бизнес процессов внутренней и наружной среды организации. Одно и то же действие в различный период времени будет выполнено по другому от предшествующего, это обосновано особенностями многофункционального управления, где роль, харизма, компетенции (либо их отсутствие) управляющего первичны, управляющий просит итог тут и на данный момент, его не заинтересовывают методы заслуги цели, как следует, цель будет достигнута в авральном режиме, без фиксации поочередных действий, или просто исключении части неотклонимых действий с целью получения результата в очень сжатые сроки.

Наличие в организации огромного количества ИС, просит их интеграции, как следует не только лишь инвестиций на их приобретение, да и на разработку уникальных, соответственных представлениям менеджмента конкретно этой организации правилам обмена информацией меж ними (ИС), что именуется интеграцией, а применение в разработке системы управления взаимонезависимых ИС и заблаговременно предсказуемой интеграцией (разработкой адаптивных инструментов обмена данными) именуется интеграционным подходом.

Разглядим принципы процессного управления в организации. Отмечу, что в текущее время менеджменту стоит осознавать отличия меж процессным и проектным подходом и наличию процессно проектного подхода к управлению, наличию интеграционного подхода и созданию единой модели деятельности в управлении организацией.

Элементы процессного подхода в управлении организацией:

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Общая концепция управления стратегическим развитием организации. Выработка целей и стратегических инициатив.

Подчиненность деятельности предприятия избранной стратегии. Выстраивание действий согласно поставленным целям, выработка ценностей. Методика Balanced Scorecard как инструмент управления стратегическим развитием.

Управление действиями как фактор удачного заслуги поставленных целей. Стратегический подход к управлению рабочим временем.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ.

Систематизация объектов управления и методов управления. Определение зон ответственности.

Организация управления при процессном подходе. Создание устройств оборотной связи.

Проектный менеджмент. Разработка корпоративных эталонов управления проектами. Организация внутренних и наружных проектов. Различия в подходах. Место проектов в процессном управлении.

Управление переменами. Процессный и Проектный подход.

Имеющиеся Эталоны процессного и проектного управления.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.

Типы управления: от целей к задачкам. Делегирование как инструмент управления. Методы делегирования.

Создание действенной организационной структуры для обеспечения процессной деятельности. Определение зон ответственности. Идентификация обладателя процесса.

Проектная команда. Рассредотачивание ролей в проекте. Управление коммуникациями в проекте.

Управление человечьими ресурсами. Перераспределение общих ресурсов меж процессами и проектами.

Имеющиеся типы организационных структур. Задачки, решаемые различными типами оргструктур. Вероятные композиции подходов.

РЕГЛАМЕНТЫ.

Регламенты как инструменты планирования, контроля и управления переменами.

Регламенты как база постоянного менеджмента.

Роль регламентов в процессном управлении и проектном менеджменте.

Построение сквозных регламентов. Управленческая отчетность.

Механизмы поддержки регламентов.

ДОКУМЕНТООБОРОТ.

Роль документации в процессном и проектном управлении.

Типы применяемых документов. Нужный минимум документооборота. Характеристики документооборота.

Методы работы с информацией. Моделирование информационных потоков на предприятии.

УПРАВЛЕНИЕ Ценой ДЕЙСТВИЙ.

Стоимостная оценка мероприятий. Планирование бюджета проекта.

Оценка цены бизнес-процессов. Способы оптимизации действий по цены.

Общая концепция бюджетирования. Процессный подход как база бюджетирования.

Трудности определения себестоимости продукции. Методика Activity Based Costing как инструмент беспристрастной оценки цены продукции для поддержки принятия управленческих решений.

Наружное ОКРУЖЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Контекст предприятия. Наружные структуры и Типы отношений с ними.

Воздействие наружных структур на построение бизнес-процессов.

Клиенты и поставщики как участники бизнес-процессов.

Управление инвестициями:

Воздействие инвесторов на бизнес-процессы компании.

Отражение аутсорсинга и субподряда в модели бизнеса.

МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.

Методы описания бизнес-процессов.

Задачки решаемые при помощи моделирования бизнес-процессов.

Графическое описание бизнес-процессов, имеющиеся нотации. Области внедрения разных нотаций.

Программные продукты для моделирования бизнес-процессов и поддержки процессного управления.

Типовые модели бизнес-процессов.

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.

Общая концепция реинжиниринга. Задачки реинжиниринга и главные этапы.

Оптимизация бизнес-процессов. Анализ критериев оптимизации. Управление оптимизацией.

Систематизация оптимизирующих конфигураций. Разные подходы при их реализации.

Постоянное Управление процессами. Постановка процессного управления.

АВТОМАТИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Автоматизация учетных функций на предприятии. Постановка системы отчетности.

Электрический документооборот и электрическая документация. Оптимизация документооборота компании.

Автоматизация потоков работ (workflow). Автоматические процедуры как инструмент увеличения производительности, соблюдения регламентов и управления деятельностью.

Системы поддержки принятия решения. Обзор задач, решаемых при помощи этих систем.

Связи меж разными системами автоматизации. Построение корпоративной информационной системы. Выработка стратегии развития КИС, согласно целям предприятия.

Из состава частей процессного управления следует обычной вывод о наличии и необходимости компетенций у искомого спеца — бизнес аналитика познаний мастера делового администрирования в управлении организацией.

Появляется очередной вопрос выявляющий несоответствие уровня оплаты труда бизнес аналитика: Сколько стоит на рынке спец МВА, владеющий схожими способностями процессного управления.

Сейчас разглядим готовность самой организации к работе искомого бизнес аналитика в организации.

Применяемый в текущее время интеграционный подход к созданию систем управления, можно именовать их более точно, системам учета, подразумевает наличие в организации средств на финансирование и разработку интеграции меж применяемым программным обеспечением, используемым менеджментом различных многофункциональных блоков управления.

Какие последствия от внедрения интеграционного подхода в организации?

Наличие расходов на содержание персонала, или оплату компании, предоставляющей схожий сервис, выполняющего разработку и сопровождение интеграционных решений.

Эти расходы становятся условно неизменными и становятся значимой статьей расходной части бюджета

Текучесть кадров в этом подразделении (сервисной организации) приводит к рискам начала повторного цикла разработки интеграции при обновлении персонала.

Каждый новый сотрудник не способен разобраться в исторически сложившихся действиях предшественника, что тянет активизацию нового проекта повторной автоматизации.

Любая новенькая версия программного обеспечения отдельного, независящего от других многофункциональных блоков, элемента системы управления ведет к сбою разработанного интеграционного решения и к активизации нового проекта автоматизации, выделению инвестиций из бюджета организации, увеличению себестоимости продукта либо услуги организации.

Разглядим незыблемые правила для фаворита и членов команды:

Фаворит должен:

  • Разъяснять контекст и цели
  • Осознавать цели и ограничивающие причины
  • Созидать и определять критичные моменты в достижении цели
  • Поощрять личное роль членов команды
  • Принимать решение о выборе плана действий
  • Выдавать задания
  • Выслеживать выполнение задания
  • Производить наставничество

Инспектировать деяния членов команды, рассматривать и улучшить эти деяния, проще говоря делать цикл PDCA.

Член команды должен:

  • Осознавать поставленные цели
  • Учавствовать методом внесения предложений "О ТОМ КАК?"
  • Слушать других членов команды
  • Признавать принятые решения
  • Иметь возможность получать объяснения по заданиям
  • Концентрироваться на выполнении заданий и сотрудничать с другими участниками команды
  • Принимать наставничество
  • Добиваться исправлений

Обобщив требования, можно кратко дать свойства для выдачи заданий:

  • Контекст
  • Цель
  • Качество
  • Количество
  • Ресурсы
  • Сроки

Сейчас обратим внимание на возможность наделения фаворитом необходимыми ресурсами члена команды.

Что в состоянии сделать фаворит, не понимая критичные моменты в выполнении порученных заданий?

Результатом будет предсказуемый срыв выполнения задания по качеству, количеству и срокам.

По другому говоря, управляющий должен владеть всеми необходимыми познаниями о текущим состоянии развития инфраструктуры организации, чтоб член команды выполнил его задание. При текущем подходе к созданию систем управления, это фактически нереально, так как просит от управляющего наличия компетенций в всех областях процессного и проектного управления, познаний в построении систем управления и взаимосвязях меж элементами таковой системы.

Это и является предпосылкой предстоящего благоденствия многофункционального подхода в управлении, когда поставленная цель не обеспечена ресурсами и член команды обязан всякий раз находить личное решение для выполнения заданий.

Может быть ли менеджменту организации, при наличии на рынке 100% всех решений в построении систем управления по принципам интеграционного подхода, самому обеспечить члена команды необходимыми ресурсами?

Считаю, что нет. Ответ кроется в конкретно в области познаний менеджмента в разработке единой модели управления, способной окутать все многофункциональные, типовые и отраслевые блоки системы управления по единым для участников рынка правилам.

Текущее образование и выкармливание менеджмента в организациях, не содействует развитию принципов процессного управления, отсутствие познаний у менеджмента о принципах единой модели управления не может быть там, где процветает функциональное управление в организации.

Поиск бизнес аналитика, владеющего перечисленными в примере истинной статьи компетенциями, способного спасти компанию от беспорядочного управления не дадут результатов, какими бы познаниями он не обладал. Это иллюзия управляющего в приходе Миссии и возрождении разрушаемой им организации. Поменять необходимо себя и собственный подход к управлению.

Даже если HR отыщет такового человека и приведет его в компанию, он будет белоснежной вороной посреди многофункциональных управленцев и его усилия будут напрасны в преобразованиях на уровне управляемых команд в подразделениях. Без конфигурации подхода в управлении этих перемен не достигнуть.

Какой может быть выход?

Пересмотреть подход к управлению организацией и направить взгляд на единую модель деятельности в управлении организацией, где построение всеохватывающей системы управления будет оборотным интеграционному подходу.

Это задачка и менеджмента и ИТ и страны, заинтересованного в развитии хоть какого вида предпринимательства страны.

Проведенный маленький анализ позволяет сделать последующие выводы и советы читателю:

Поиск и трудоустройство бизнес аналитика, даже владеющего предъявляемыми к нему требованиями к опыту и компетенциям не даст результатов в повышении эффективности управления организацией.

Создание системы управления организации по принципам единой модели деятельности дозволит выстроить крепкую базу для благоденствия и развития организации, вне зависимости от смены участников команды, будь они управленцами, или отраслевыми спецами.

Познание правил управления в системе, построенной по принципам единой модели управления, позволяет приготовленному управленцу делать требуемые функции фаворита и члена команды, используя стандартные типовые процедуры в системе управления без наличия дополнительной проф переподготовке, стремительно войти в курс событий и приступить к операционной деятельности, отменно выполняя свои функции.

Итог, создаваемый в системе управления, будет отражен в его показателях, создаваемых в единой модели по результатам его деятельности за период.

Роль бизнес аналитика в организации будет заключаться в мониторинге текущих проектов и процессов, созданию и оптимизации имеющихся шаблонов, запущенных и исполняемых экземплярах бизнес процессов меж сотрудниками организации и контрагентами, способности получения единообразной управляемой в режиме реального времени инфы из единых источников данных, накапливаемых в системе управления, построенной по принципу единой модели деятельности.

Наличие в системе управления инфраструктуры, способной воплотить принципы процессного проектного управления позволяет рассматривать компанию как проект, проект как процесс, а процесс как проект. Позволю для себя дать ссылки на источники этих принципов и подходов и единой модели управления для последующих публикаций и обсуждения материалов статьи с читателями.

С почтением к Для вас,

Емелин Андрей

15 Августа 2013