«Лидерство есть способность трансформировать добрые намерения в положительные деяния, превращать группу отдельных личностей в единую команду»
Томас Пикенс
1-ый шаг к увеличению конкурентоспособности хоть какого предприятия – это улучшение собственных служащих. Но улучшать служащих можно по — различному, к примеру, через: тренинги, посещения различных образовательных семинаров и лекций, курсов увеличения квалификации и пр. А какую практическую пользу получает предприятие от посещения этих мероприятий своими сотрудниками? Может быть, ли воплотить приобретенные познания по увеличению эффективности ф.х.д. предприятия на практике, обычно, второстепенным менеджером, обучившимся курсам, допустим по «бережливому производству»? К огорчению, иерархия организационно – управленческих структур компаний устроена таким макаром, что каждый управляющий подразделения и «царь», и «бог» в собственной «вотчине». И чем авторитетнее этот управляющий, тем паче неприкасаемо его подразделение для управляющих и служащих других многофункциональных подразделений. В итоге на каждом предприятии устанавливается определенное «статус-кво», которое выражается в том, что каждый управляющий многофункционального подразделения даже не считает необходимым сделать взаимодействие со смежным подразделением. Роль же директора предприятия сводится к роли третейского судьи, который воспринимает сторону более настойчивого и «авторитетного» управляющего подразделения. Может быть, ли в таковой ситуации заняться усовершенствованием, допустим межфункционального взаимодействия? Конечно, нет. В состоянии ли директора компаний пересмотреть свое отношение к производству и налаживанию взаимодействия меж сотрудниками? Большой вопрос. Развитие у служащих кайдзен – мышления предполагает, сначала, развитие мышления по совершенствованию способов выполнения работы, совершенствованию собственного рабочего места, операций, процессов, систем. Не ужаснется ли директор предприятия того, что его сотрудники начнут мыслить над наилучшим выполнением производственных заданий, выявлять трудности, находить предпосылки их появления и предлагать способы их решения? Готовы ли современные менеджеры поглядеть на собственных служащих не как на «существа о 2-ух руках и ногах», но как на партнеров по бизнесу, которые могут к тому же мыслить над совершенствованием всей финансово – хозяйственной системы, как в интересах потребителей, так и в интересах предприятия? Готовы ли российские руководители к взаимовыгодному сотрудничеству со своими рабочими и менеджерами? Не откроет ли директор предприятия «ящик Пандоры», из которого полезут десятилетиями накопившиеся задачи? Не ужаснутся ли директора того, что его сотрудники окажутся умнее их? Как произнес И.Сталин Л.Берии в кинофильме «Вольф Месиинг»: Если Вы боитесь, что ваши подчиненные умнее Вас, то Вы занимаете не свое место». Не потому ли многие директора предпочитают тренинги для собственных работников? Как выразился Д.Дисселдорп: «Тренинги – это для собак и кошек. Люди — учатся».
Так что все-таки это такое обучающееся общество? Это сначала, общество безпрерывно думающих служащих над увеличением свойства, сокращения издержек и сроков поставки продукции потребителям.
По определению доктора Б.Форда: «Обучающееся общество служащих – это такое предприятие, где индивиды, команды и сама организация безпрерывно обучаются и в процессе развития делятся вместе приобретенными познаниями и опытом, чтоб достигнуть непрерывного совершенствования и сотворения оживленного конкурентноспособного достоинства. На таких предприятиях создается обстановка совместной деятельности, в какой все заинтригованные стороны – акционеры, менеджеры и рабочие участвуют в достижении общей цели».
Способны ли современные менеджеры сделать на собственных предприятиях обстановку обоюдного почтения, доверия меж рабочими и менеджерами? Способны ли рабочие и служащие, передовики производства, поделиться секретами собственного проф мастерства? Попытайтесь, почетаемый читатель, ответить сами на эти вопросы. А ведь это только 1-ый шаг на пути к кайдзен и обучающемуся предприятию.
Готовы ли наши менеджеры и рабочие к непрерывному обучению на рабочих местах?
Ведь создание бережливого предприятия предполагает сначала системное и непрерывное обучение рабочих и менеджеров инструментам и способам «бережливого производства» на рабочих местах с целью воспитания у служащих предприятия чувства всеобщей причастности к совершенствованию ф.х.с. собственного предприятия. Что необходимо, чтоб начать процесс непрерывного совершенствования всего того, что уже было сотворено сегодняшним и предшествующим управлением? Верно, нужно признать директору наличие заморочек на возглавляемом им предприятии. Позволяют ли корпоративные культуры наших компаний признавать трудности в т.ч. и менеджмента, тем паче гласить о их? В чем заключается миссия российских компаний? Кто их разрабатывал? Знают ли о миссии предприятия сотрудники? Какие на предприятии многофункциональные и операционные стратегии? Сбалансированы ли они меж собой? Выбраны ли ценности и выделены ли средства для реализации стратегий? Позволяет ли фактическая организационно – управленческая структура, где она есть, с ее агрессивно выстроенной иерархией, которая хоть какого начальника превращает в неприкасаемую персону для подчиненных, воплотить корпоративную стратегию? Может ли директор предприятия представить для себя, что качество продукции можно повысить за счет увеличения свойства служащих? Кто из менеджеров и администрации признает, что кормит их рабочий, который делает ценность для потребителя в продукции и что с рабочим создающим продукт, нужно обращаться как с доктором? С чего начинается внедрение на предприятии концепции кайдзен, как 1-го из способов увеличения конкурентоспособности предприятия? С признания заморочек. С способности внедрения таковой корпоративной культуры, при которой каждый сотрудник имел бы возможность не только лишь подымать не решенные задачи, да и заносить предложения по их искоренению. Я в этом разделе много рассуждаю о повышении свойства, сначала служащих и роли директора в формирование корпоративной культуры, содействующей непрерывному совершенствованию предприятия. А на кого должны быть ориентированы эти совершенствования?

Верно на потребителя продукции либо услуги предприятия. Основная миссия предприятия должна выражаться в разработке ценности в продукции для потребителя и это правило должно быть заложено не только лишь для каждого подразделения, да и для каждого сотрудника предприятия. А кто знает на предприятии, какие требования к продукции предъявляет потребитель? Есть ли на предприятии служба маркетинга, которая занимается исследованием требований потребителя к качеству с целью производства продукции стопроцентно удовлетворяющей либо даже предвосхищающей ожидание потребителя? Готовы ли руководители поменять склад ума мышления на 100 восемьдесят градусов:
— не потребитель для предприятия, а предприятие для потребителя,
— место, где создается ценность для потребителя первично, менеджмент вторичен.
Готовы ли рассчитывать стоимость на продукцию напротив т.е.:Црын.ед.пр. – Пр.н.ед.пр. = Ссеб.ед.пр.