Приходит момент, когда люди в коллективах осознают, что и как они делают по сути. Именно тогда возникает испуг и кошмар от собственного поведения. Я всякий раз наблюдаю схожее поведение во время бизнес-сессий, когда участники начинают согласовывать свои цели, отыскивают наилучшие пути решения поставленных вопросов. Все кричат, спорят, отстаивают свои точки зрения, — и ничего не происходит. На выходе выходит, что ничего согласовать либо принять не могут. Что тогда происходит? В большинстве собственном участники пугаются самих себя и начинают сами для себя вводить «диктатуру». По моим наблюдениям, в очень многих группах это явление повторяется один в один. Вероятнее всего, это наш общечеловеческий механизм поведения. Когда все плохо и зашло в тупик, люди сами начинают загонять себя в жесткие правила.

Как это происходит? Приведу примеры из реальной практики.

Пример 1. Группа пробует выработать общий подход к появившейся дилемме. Два часа длятся споры. В некий момент участники замечают, что практически «ходят по кругу», т.е. неувязка не решается. Возникает мысль ввести правила, которые будут агрессивно ограничивать тех, кто гласит без «поднятия руки» и не по очереди. Здесь же решают ввести контролера за исполнением этих правил. Он должен прерывать агрессивно тех, кто не исполняет введенные правила. Контролер рьяно кидается исполнять порученное. Члены группы замолкают и начинают осторожно гласить по очереди. Как кто-то пробует воткнуть хоть какое-то предложение «вне правила», контролер его агрессивно прерывает. Таким макаром, группа пробует решить делему еще час. Битый час люди истязают себя своими же принятыми правилами. И только, измучив себя самоорганичением, взрываются.

Пример 2. Группа договаривается по поводу регламента 1-го из бизнес-процессов собственной компании. Условиться не могут, спорят уже более 3-х часов. Не выдерживает управляющий и прерывает «базар» словами: «Все, окончили споры! Нужно поначалу выработать правила работы, а позже что-то решать». Группа начинает спорить по поводу правил собственной работы. Спорит приблизительно час. Позже участники устают и передают право решения руководителю. Управляющий пишет нужные ему правила и директивно диктует их сотрудникам. Группа начинает работать по ним, но через некое время снова ничего не выходит. Вся группа решает, что правила управляющего неэффективны и соединяется воединыжды против него.

Таких примеров можно привести огромное количество. Что с этим делать? Уметь во-время приостановить тенденции к введению жестких правил. Для группы принципиально выяснить свое неэффективное поведение. Но, узнав их, она здесь же себя и пугается. Приходит момент, когда «группа ужасается само себе». Нельзя в этот момент допустить, чтоб группа сама для себя начала вводить ограничения. По другому группа возвратится к обычному – работать не на итог, а на процесс. Что означает «работать на процесс»? Члены группы в состоянии жесткого самоконтроля перестают решать вопросы либо задачи лучшим образом. Они желают избавиться от их, решив их как можно резвее и «все равно, как». Пропадает осознание, что последствия этих решений возвратятся к ним. Группа начинает жить не будущим, а испугом прошедшего, которое для нее выражается в «ужасе перед своим поведением». Она пробует от себя убежать как можно резвее, отыскать виновного за свое поведение либо отыскать того, кто будет отвечать за принятые решения.

Потому так принципиально в момент понимания собственной неэффективности начать рассматривать совместно с участниками группы то поведение, которое они посчитали «ужасным», т.е. расчленить его на составляющие и выделить то, что мешает принимать общие действенные решения.

Эти механизмы срабатывают и в обществах. Когда мы ужасаемся сами для себя, мы интуитивно желаем жестких правил, которые отбрасывают нас вспять.