У каждого управляющего бизнеса собственный взор на делему контроля персонала. Для большинства менеджеров разумеется, что держать под контролем служащих и бизнес-процессы необходимо, но подходы к мониторингу очень разнятся. Один убежден, что нужно только спрашивать итог, другой предпочитает выслеживать все этапы выполнения заданий, а для третьего контроль значит шпионаж за сотрудниками и ловлю нарушителей дисциплины. На мой взор, последний из перечисленных подходов — самый плохой из всех. Слежка демотивирует работников и фактически никак не помогает достигать результатов. В отношении же контроля результата либо времени я уверен, что нужно кооперировать их, потому что по отдельности они наименее результативны, чем в комплексе.
Для чего держать под контролем
Необходимость и значимость контроля почаще опровергают подчиненные. Их мотивы ясны: мониторинг ограничивает свободу и не дает заниматься личными делами на рабочем месте. Мне удивительно слышать, когда мировоззрение о бесполезности контроля высказывают руководители. Ведь контроль – одна из главных функций менеджера.
Контроль нужен всюду, где ставятся задачки, а посреди подчиненных есть не только лишь сверхмотивированные, деятельные и профессиональные сотрудники.
Контроль совсем нужен, когда организация вырастает. С усложнением иерархической структуры компании растет риск того, что процессы на нижних уровнях происходят не потому что было задумано на верхних. Автоматический контроль в данном случае применяется не столько как инструмент, позволяющий измерить эффективность отдельных работников, сколько для того, чтоб оперативно замечать возникающие препядствия на макроуровне и решать их; чтоб у топ-менеджера была возможность в хоть какой момент времени оценить ситуацию по беспристрастным характеристикам, а не полагаться только на отчеты подчиненных.
Что держать под контролем
Контроль результата, непременно, нужен: выслеживать итоговые характеристики в цифрах на определенную дату – это база основ. Но только контроль процесса (хода движения к результату) позволяет выявлять отличия и впору принимать конструктивные меры.
Итак, может быть ли поделить эти два процесса и сосредоточиться только на одном? Если итог достигнут и план выполнен, то, обычно, не много внимания уделяется тому, как подчиненные к нему пришли. В наилучшем случае, управляющий предложит разглядеть “наиболее действенные практики работы” на обучающем семинаре компании. Но, если итог не таковой, как мы ждали, появляется необходимость “докопаться” до обстоятельств сложившейся ситуации.

Предпосылки могут быть различные: работнику не хватает познаний и способностей (требуется обучение), перегруженность персонала (распределить задачки более умеренно), у сотрудника отсутствует мотивация (узнать предпосылки, принять меры), в подразделении не налажена координация работ, коллективу некорректно поставили задачки либо завысили плановые характеристики (разобрать делему с менеджером) и т.д. Снова же, чтоб найти настоящую причину, нужно смотреть за процессом работы. В эталоне, еще на шаге движения к цели (результату), управляющий сумеет найти делему и убрать ее, не дожидаясь провала в выполнении задачки.
Кого и как держать под контролем
Итак, мы узнали, что для действенного управления организацией нужно держать под контролем не только лишь итог, да и процесс. Но эффективность контроля будет зависеть от того, кого конкретно мы желаем мониторить.
Контроль процесса важнее контроля результата, если мы контролируем работников, которые основную часть трудового денька проводят за компом и делают стандартные операции. К примеру, сотрудники бухгалтерии, операционисты, операторы колл-центра, аналитики и т. д. Почему? Так как итог для этих служащих – это серьезное соблюдение регламентов и выполнение служебных обязательств.
Контроль результата выходит на 1-ый план (но не отменяет контроль процесса), если мы проводим мониторинг служащих, которые основную часть рабочего времени растрачивают на задачки, которые трудно регламентировать. Особой творческой составляющей тут нет, но вот варианты заслуги результата сотрудники могут выбирать сами. Потому и итог у их может быть различным. В качестве примера таких работников можно привести рекрутеров, профессионалов техподдержки, системных админов и т.д. Процесс тут держать под контролем необходимо для того, чтоб определять наилучшие практики и разбирать “по косточкам” беды.
Если гласить о аспектах, то и эту категорию работников в особенности принципиально держать под контролем в процессе решения поставленных перед ними задач, если ваши сотрудники в большинстве собственном юные спецы. Оставляя им возможность без помощи других выбирать варианты заслуги цели, вы должны обдумывать, что обучаться на ошибках они будут за ваш счет.
Есть категория работников, в труде которых превалирует творческая составляющая. Это управленцы, программеры, сотрудники научных отделов, дизайнеры, писатели и т. п. Как держать под контролем эту категорию? Этот вопрос вызывает бурные дискуссии и не имеет конкретного ответа. Держать под контролем процесс в этом случае может быть вредоносно (находится в зависимости от личного восприятия контроля сотрудником), а контроль результата не так прост, как кажется.
В неких случаях используются спец инструменты контроля. Так, у программистов интенсивно эксплуатируются системы постановки задач, в которые “вписан” и анализ времени, потраченного на ту либо иную задачку. Но, это далековато не четкий анализ, который не применим в почти всех случаях. Управленцы нередко без помощи других держут под контролем и анализируют рабочее время и его эффективность с помощью инструментов тайм-менеджмента, тайм-трекеров и автоматических систем контроля.
Ошибки контроля
Фактически хоть какое благое начинание либо действие при неверном подходе может привести к нехорошим последствиям. Контроль – не исключение. Есть несколько ошибок контроля, которые можно именовать традиционными в силу их распространенности:

1) Контроль без осознания сущности контролируемого процесса. Трудно держать под контролем процесс, который менеджер не соображает. Например, менеджер не инженерной специализации не сумеет держать под контролем технологический процесс без помощи других. В данном случае лучше делегировать контроль спецу в этой сфере.
2) Контроль, ограниченный инцидентами. Вы контролируете только ошибки работника и при первой способности указываете ему на их? Ни один обычный человек не выдержит, если его вы будете его только “шпынять”. Контроль должен быть системным, но не должен быть очень плотным. Не дергайте сотрудника меж контрольными точками и не запамятовывайте отмечать достойные внимания и неординарные решения в его работе.
3) Сокрытый контроль, переходящий в очевидный при выявлении нарушений. Если вы устанавливаете систему контроля скрытно, не стоит открывать персоналу информацию о ней, когда сотрудник показал “плохую статистику”. Держать под контролем работников скрытно имеет смысл, чтоб налаживать процессы, оказывать влияние на мотивацию отстающих служащих, провоцировать их к труду. Узнав, о сокрытой слежке, работники будут демотивированы. Весь положительный эффект от воспитательной меры к провинившемуся будет несравненно меньше, чем недовольство всего коллектива и обида на “плохого” управляющего.
4) Формальный контроль. Если вы только грозитесь «учтите, я все проверю», но не предпринимаете в предстоящем никаких действий, не ожидайте отдачи от такового «контроля». Без определенных требований и дел он не работает.