Главное заблуждение большинства современных компаний — «мы знаем собственного потребителя». На практике любопытно следить оборотное. Клиентам всего только приписывают то мировоззрение о компании и ее работе, которое близко топ-менеджерам самой этой компании. Но если вы видите собственный бизнес, предлагаемые продукты либо услуги под одним углом, вашим покупателям они могут представляться совсем по другому…
Делу труба?
В один прекрасный момент, поближе к концу рабочего денька, на русском трубном заводе произошел любознательный диалог:
— Уточните, пожалуйста, что вы реализуете?—спросил генерального директораприглашенный бизнес-консультант.
— Странноватый вопрос, — ответил он.—Трубы, естественно. Что все-таки еще?
— Означает покупатели знают весь ассортимент вашей продукции, сами выбирают то, что им необходимо, после этого просто звонят и заказывают трубы по определенной стоимости?
— Очевидно, нет,—пожал плечами гендиректор.—Сначала нужно разобраться,какиеименно трубы им необходимы: шовные, бесшовные, водяные, газовые… Вариантов много.— Ага, другими словами они звонят, молвят, что необходимы трубы—вы узнаете, какие, и выставляетесчет?—продолжал эксперт.
— Да нет же… — уставая от обоюдного недопонимания, вздохнул гендиректор.—Сначаланадо осознать режимы эксплуатации, какая будет концевая запорная арматура. Только после чего можно точно найти, что им вправду необходимо.

— А! Сейчас понятно! Покупатели обращаются, вы выведываете, какие конкретно им необходимы трубы, рассчитываете режимы эксплуатации и выставляете счет?! Это все?
— Нет, естественно, не все!—едва сдерживая негодование, отвечал директор.—Еслизаказсерьезный, то необходимо сделать к тому же привязку к местности. К примеру, изучить геологические особенности, глубину залегания и т.п. Нужно либо выезжать на место, либо по документам все кропотливо инспектировать, ведь у заказчика может не быть достаточной квалификации!
Нависла неразговорчивая пауза.
— А вы убеждены, что реализуете просто трубы?—наконец оборвал тишину бизнес-эксперт.
— Вправду, удивительно…—в очах гендиректора завода была видна борьба мыслей.—Так мы же инжиниринговая компания! — практически воскрикнул он .
…Продавал этот завод, естественно, трубы, вот только клиенты брали у него инжиниринговые услуги.
Понимание этого факта позволило компании принять правильные решения в плане продвижения продукта. К тому же, завод решил заняться реализацией «чужих» труб, ведь что продавать, для инжиниринговой компании не имеет огромного значения. В итоге, хотя маржинальность сбыта «чужой» продукции была ниже, объем продаж вырос на порядок. А главное—за счет дополнительных услуг удалось повысить среднийчек. Все это очень стремительно сказалось на прибыли—она возросла в несколькораз.
Какова мораль этой истории?
Стоимость за товар—не единственная ценность. Недопонимание Потребительской Ценности(ПЦ) клиентов приводит к глупой ценовой конкуренции и невозможности прирастить объемы продаж.
Лояльность клиента, чьи ценности не удовлетворены компанией, близка к нулю. Удержать либо привлечь его можно только методом предоставления скидок, но понизить стоимость в большинстве случаев удается только за счет своей прибыли компании.

Соответственно, осознание и ублажение Потребительских Ценностей клиента—залог прибыльности компании.
Эталон для подражания
В Две тыщи три году Тоета являлась третьим по величине производителем автомобилей в мире после Дженерал моторс и Форд. Но годичная прибыль Тоета была больше, чем прибыль GM, Chrysler и Форд, взятых вместе. На таковой уровень не выходила ни одна авто компания в течение, само мало, 10 лет. Незапятнанная прибыль компании в 8,3 раза превосходила средние отраслевые характеристики. В том же году капитализация Тоета составила $105 миллиардов., что выше совокупной рыночной капитализации Форд, Дженерал моторс и Chrysler. Поразительная статистика, не правда ли? Доходность активов компании в Восемь раз выше, чем в среднем по отрасли. В течение последних 20 5 лет компания раз в год получает прибыль и имеет неизменный резерв ликвидных валютных ресурсов в размере порядка $20-$30 миллиардов.
Как этого удалось достигнуть?
Вот уже несколько десятилетий компания Тоета вводит принципы и инструменты TPS (Тоета Production System) . Этот процесс включает 5 шагов:

  • определение ценности для потребителя;
  • выстраивание поочередного потока сотворения этой ценности;
  • обеспечение непрерывности этого потока;
  • обеспечение «вытягивания» от заказчика;
  • рвение к совершенству.

База идеологии TPS кроется в вопросе—«Какую ценность мы должны сделать с точкизрения потребителя?». К созданию ценности в процессе хоть какого процесса, будь то создание, маркетинг либо конструкторская разработка, ведет только одно—материальная либо информационная трансформация изделия, услуги либо операции,которые позволяют получить продукт, подходящий потребителю.
Тоета являет собой пример большой компании другого типа. Двести 50 тыщ ее служащих работают на общую цель, и эта цель не сводится к получению прибыли. Отправная точка для Toyota—создание ценности для потребителя, общества и экономики.
1-ый принцип TPS—принимай управленческие решения с учетом долгосрочнойперспективы, даже если это наносит вред короткосрочным денежным целям. А вот еще несколько постулатов:

  • Применяй системный и стратегический подходы при постановке целей, при этом все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу.
  • Твоя основная задача—создавать ценность для потребителя, общества и экономики.Оценивая хоть какой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачку.
  • Будь ответственным. Стремись управлять собственной судьбой. Веруй в свои силы и возможности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй способности, которые позволяют для тебя создавать добавленную ценность.
  • Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
  • Применяй все доступные современные способы обеспечения свойства.

Конкретно качество значит соответствие предлагаемого продукта Потребительским Ценностям клиента.
Для чего же знать Потребительскую Ценность?

  1. С одной стороны, соответствие предлагаемых продуктов и услуг Потребительской Ценности—это тот фактор, за который нас выбирают. С другой стороны, клиент намхочет доплатить за это.
  2. Оборотная ситуация. Если нас выбирают только по самым обычным чертам продукта, без наличия которых он становится браком, то ни известность компании, ни объемы производства клиенту не увлекательны. Клиенту нужен обычный продукт. Как на бираже. Если же на первом плане для клиента стоит стоимость, то вы сможете сколько угодно гласить потребителю, что ваша компания занимает 1-ые строки в рейтингах популярности и известности, что вы Пятнадцать лет работаете на рынке,—ему все равно. Он не готов платить за то, что ему не надо!

Разные подходы к ценообразованию присущи даже настолько обычной вещи, как, к примеру, почта. Можно выслать письмо, которое идет две недели, а можно сделать так, чтоб оно уже завтра было в точке предназначения. Есть службы, которые доставляют почту от двери до двери по жесткому расписанию и готовы нести за это ответственность. Но за скорость и время необходимо платить, при этом немалые, по сопоставлению с обыкновенной, долгой доставкой, средства. И раз люди их платят, означает, экономия времени и есть их Потребительская Ценность.
Если у клиента есть ценности и мы их не удовлетворяем, а соперники готовы сделать увлекательное предложение, означает у нас очевидные препядствия. Конкурентноспособные войны за клиента ведутся конкретно по Потребительским Ценностям! Компании должны удовлетворять их более много и объемно. Клиенты к таким компаниям стоят в очереди в кассу с средствами.
Ублажение Потребительской Ценности (ПЦ)—то, что они желают от продукта и отнас. Потребительская Ценность лежит в базе стратегического лидерства компании. Потому или мы осознаем это и начинаем ей управлять, или уподобляемся слепцам на праздничке жизни—все слышим, но не участвуем, и жизнь проходит мимо нас.

Начните разбираться с Потребительскими Ценностями прямо на данный момент!
Сергей Львов — партнер компании "Капитал-Консалтинг", управляющий партнер InCoSol Group