Желаете выяснить, как на рабочем месте сделать работающую команду с 100% гарантией ее эффективности? Методика Галины Сартан — более работающая в этой области. И все так как она основывается на базисном рассредотачивании эффективности группы и эффективности управляющего. Перераспределение этой эффективности дает поразительные способности. Казалось бы, таковой обычный подход, но все превосходное по сути просто! Читайте подробное описание данного подхода в статье.
Начнем с примера совершенно недавнешнего разговора с заказчиком. На первой встрече нам поведали, что желали бы сделать команду из собственных служащих. Проведенные другими провайдерами мероприятия на объединение и создание командного духа, не дали тех результатов, которые ожидались.
«Каких результатов вы ждете от команды? Для каких целей она нужна?» — стали выяснять мы.
Заказчики ответили, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются спецы из различных областей под разработку и внедрение проекта. От их требуется слаженная работа на итог, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть управляющий.
Дальше мы уточнили ситуацию по уже проведенным тренингам командообразования: «Что вас не устроило в уже проведенных мероприятиях? Почему вы считаете, что они не дали ожидаемого эффекта?»
Заказчики нам поведали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились вместе, начали разговаривать, создалось воспоминание, что они сейчас команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория стремительно прошла, стали появляться конфликты и недопонимание, что от их требуют. В конечном итоге управляющий проекта перебежал на директивное управление, не стал работать с командой и начал давать личные задания каждому сотруднику. На данный момент проект тормозится, отстают значительно от графика, управляющий «все тащит на себе», креативности нет.
«Что мы сделали не так?» — спросили нас заказчики.
Для того, чтоб ответить на этот вопрос, нужно разобраться в механизмах формирования команд через перераспределение командной эффективности.
Поглядите на график «Динамика командной эффективности». На нем показаны семь шагов, которые проходит группа при разработке команды. На каждом шаге обозначено соотношение эффективности управляющего группы либо команды.

График «Динамика командной эффективности» ©, Две тыщи шестнадцать Все права защищены
Поясним подробнее, что значит это соотношение. Понятно, что в хоть какой группе либо команде есть управляющий. Время от времени его именуют фаворитом, хотя в этом случае управляющий — более верное заглавие, потому что соединяет воединыжды внутри себя свойства менеджера и фаворита. Во время взаимодействия группы и управляющего происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность управляющего по отношению к группе велика, к примеру, 90%, то всю работу служащих таковой группы управляющий практически «тащит на себе». Убираем такового управляющего, и эффективность группы сводится всего только к 10%.
Разглядим перераспределение групповой эффективности на примере работы управляющего отдела продаж. Если он повсевременно задумывается, как выполнить план, вызывает собственных служащих для отчетов, инспектирует до мелочей их работу с клиентами, держит под контролем процесс на каждом шаге, то его эффективность довольно высока по отношению к группе его служащих. В данном случае на группу остается маленькой процент эффективности в виде выполнения того, что решил управляющий. Сотрудники будут быстрее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока — от 10% групповой эффективности при 90% эффективности управляющего. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного управляющего. Это мы лицезреем в графике на шаге «Работа».
Либо другой пример уже командной работы, который в графике именуется «Командная работа». На этом шаге эффективность управляющего и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80% групповой эффективности к 20% эффективности управляющего. Это означает, что управляющий заносит свою долю нужной эффективности в работу команды, а команда начинает наращивать долю собственной эффективности в виде активного роли в реализацию намеченных целей. Чем выше эффективность команды в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени управляющий может уделять другим задачкам, к примеру, стратегическим.
Направьте внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность управляющего, мы говорим слово «группа». Когда преобладает эффективность группы, мы ее уже называем «командой». Это принципиальный момент. Потому перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику — команда у вас либо рабочая группа. 1-ые четыре шага — это рабочая группа. Следующие три шага — это команда.
Также стоит отметить, что вначале вы сможете собрать группу под выполнение командной задачки из профессионалов, которые даже не знают друг дружку. Главное, чтоб их проф способности и умения были подходящими для заслуги намеченной цели. И по мере прохождения 7 шагов командной эффективности у их сформируются способности удачной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У управляющего этой команды тоже сформируются дополнительные способности вовлекающего лидерства и командного менеджмента.
Это подтверждает наша практика построения команд на рабочем месте в компаниях заказчиков. Приведем пример. В одном из департаментов большой компании пару раз изменялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новенькому директору и всем его нововведениям. В конечном итоге руководящий состав департамента на момент прихода еще одного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом служащих, которые удачно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новенькому директору они отнеслись обычно — «посмотрим, как его хватит». Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались лишь на словах. Как раз тогда нас пригласили провести тренинг командообразования. Вначале запрос звучал так: «Проведите тренинг и сделайте у управляющих департамента «командный дух». Это всераспространенный запрос на рынке и если ему следовать, то не много что поменяется и команды под рабочие задачки не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость — решение поставленных перед департаментом задач реорганизации в формате 3-х бизнес-сессий. Во время таких бизнес-сессий руководители соединяются воединыжды под рабочие задачки, разрабатывают их наилучшие решения. Также они получают информацию о разработках командной работы: какие бывают групповые эффекты; как управлять группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачки; как отлично проводить командные обсуждения и принимать командные решения.
В процессе 3-х однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую без помощи других продолжить работу. Команда под нашим управлением прошла 5 шагов групповой динамики и вышла на уровень рассредотачивания эффективности: 60% эффективность команды и 40% эффективность управляющего. Предстоящее развитие команды проходило уже без помощи других, потому что ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, стали узнавать свою неэффективность и вышли на нужное рассредотачивание эффективности. Директор департамента по итогам 3-х бизнес-сессий расширил свои способности и заполучил свойства вовлекающего фаворита. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять работе собственной команды, чем значительно повысил ее эффективность.
Стоит особо отметить, что не все задачки следует решать командными технологиями. Команда нужна для решения командных задач. Другие не командные задачки сотрудники решают в обычном режиме работы.
Через месяц после проведения последней бизнес-сессии директор департамента отметил, что соотношение эффективности достигнуло 70% х 30%. Команда без помощи других разработала способы роста собственной эффективности и повысила контроль выполнения принятых на командных сессиях решений, что уменьшило время на их внедрение. Сами сессии стали проходить более сжато по времени — менее 30 минут.
Итак, благодаря прохождению группой нужных шагов, она достигнула эффективности, о которой руководители могут только грезить. Как это происходит? Равномерно, с применением определенного набора технологий. Любой из 7 шагов обязателен, и его перепрыгнуть, обойти либо поменять нельзя. Это подтверждено нашей долголетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях1. На каждом из 7 шагов происходит постепенное перераспределение эффективности управляющего и его группы, которая перерастает в команду.
На шаге «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя управляющий и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и соединяются воединыжды под определенную командную задачку, основная нагрузка ложится на управляющего. Эта стадия находится всегда, когда люди соединяются воединыжды в группы, даже если перед ними не стоят командные задачки. На этом шаге очень принципиально сделать у служащих точное осознание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это стадия доминирования менеджмента, который выстраивает управляющий группы. И по мере того, как он вводит главные положения менеджмента, перераспределяется и групповая эффективность.
Когда часть работы управляющий передает сотрудникам, группа перебегает на шаг «Работа». На этом шаге сотрудники знают, что и как им необходимо делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Обычно, на этом шаге члены группы работают персонально, а управляющий также персонально воспринимает отчеты, раздает задания. Чувство группы проявляется только во время корпоративных мероприятий либо в добротных отношениях меж сотрудниками. Время от времени группу на этом шаге именуют командой, что в корне ошибочно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут без помощи других формулировать наилучшее выполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за итог. Большая часть рабочих групп в компаниях находятся на втором шаге. И наилучшая эффективность в схожих группах не превосходит такового рассредотачивания: 40% эффективности группы служащих к 60% эффективности управляющего. Это разъясняется тем, что у управляющего преобладают собственные решения, которые опускаются на служащих.
На шаг «Согласование» группа перебегает только при условии, что ей поставлены командные задачки. Сотрудникам передается часть свободы в области самостоятельного формирования наилучшего выполнения поставленной командной задачки. Потому что большая часть групп в принципе не продвигается дальше второго шага, руководителям трудно понять необходимость последующего шага. Тем паче, что на шаге «согласование» понижается эффективность группы. Сотрудники начинают интенсивно вести взаимодействие меж собой, по новенькому и уже без помощи других распределяются роли снутри группы — идет внутренняя борьба за власть, появляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачки. В этот момент в особенности ценной становится роль управляющего, который должен знать, что происходит в группе и какие деяния могут ее подвинуть дальше либо откинуть вспять.
Шаг «Согласование» критичен и сложен для управляющего, потому что необходимо выдержать понижение работоспособности служащих, неизменные выяснения отношений и разногласия в отношении намеченных целей. Нередко руководители предпочитают возвратиться на шаг «Работа» и обычными действиями закончить так называемое «выяснение отношений». И это просто происходит, как управляющий «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать.
Если у управляющего есть нужные познания и терпение, то через некое время группа начнет перебегать на 4-ый шаг «Перераспределение». Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания собственного неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить снутри группы, а не директивно от управляющего.
Главным признаком команды является наличие в группе саморегуляции собственного поведения. В бизнес-литературе нередко пишут об этом, но не молвят, как такая саморегуляция достигается. Направьте внимание на этот принципиальный момент! Группа может регулировать собственное поведение только тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Как следует, 3-ий шаг «Согласование» является главным для перехода к командной работе. А выход на 4-ый шаг «Перераспределение» дает возможность группе начать вести взаимодействие по-другому. Сотрудники и управляющий получают опыт высококачественной совместной работы другого уровня. Равномерно перераспределяются проценты эффективности. Как рабочая группа начинает вместе достигать командных задач более отменно, она перебегает в 5-ый шаг «Командная настройка».
На шаге «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда необходимо подключить ресурсы управляющего либо привлечь других служащих для дополнительных функций. На этом шаге они существенно более эффективны, но требуется неизменная настройка их совместной деятельности для сокращения времени дискуссий и выполнения. Весь 5-ый шаг происходит такая настройка. К примеру, сотрудники уже могут бесконфликтно дискуссировать наилучшие решения поставленной командной задачки. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они отыскивают более действенные способы дискуссий, чтоб уменьшить время. Выделяют из группы модера, который ведет запись. Завлекают к дискуссии отдельных вопросов не всех членов команды, а маленькие подгруппы, в этом задействованные, а позже докладывают всей команде приобретенные результаты. Составляют планы дискуссий и за ранее готовятся к ним, вводят зрительные приемы демонстрации собственной работы.
Равномерно команда перебегает на 6-ой шаг «Командная работа», когда выработанные правила дают возможность довольно стремительно и отменно отыскивать наилучшие пути решений командных задач. На шестом шаге процент роли управляющего в командной работе миниатюризируется ровно так, как команда обладает необходимыми ресурсами для заслуги командной задачки. Наш опыт работы указывает, что такое перераспределение может достигать 80% эффективности команды к 20% эффективности управляющего.
Седьмой шаг «Распад» наступает, когда команда добивается поставленные перед ней задачки. В данном случае ее существование завершается. Шаг «Распада» может быть полным — сотрудники расползаются по своим подразделениям. Может быть частичным — ядро команды совместно с управляющим остается, но дополняется новыми сотрудниками с способностями и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В данном случае все этапы развития команды группа проходит намного резвее, потому что часть служащих и управляющий (ядро команды) уже владеют нужным опытом. Они знают, что и как будет происходить, и поболее отменно вовлекают новых служащих в командное взаимодействие.
Таким макаром, мы получаем стройную систему перераспределения групповой эффективности с точным планом перехода рабочей группы к командному взаимодействию.
Неотклонимые условия для построения работающих команд:

  1. База формирования и управления командами — это перераспределение эффективности меж управляющим и группой. Это может быть и диагностикой в определении эффективности хоть какого подразделения в компании.
  2. Управляющий в процессе прохождения шагов командной эффективности развивает у себя свойства командного лидерства, которые включают способности вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения групповой динамики способности и свойства командного лидерства будут не жизнестойки, потому что не будет критерий для их внедрения.
  3. Служащих стоит соединять воединыжды в команды только тогда, когда нужно исполнять командные задачки в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
  4. Для выхода на командную эффективность нужно прохождение третьего шага «Согласование», во время которого сотрудники обучаются узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без узнавания неэффективной деятельности неосуществим переход на самоуправление в команде.
  5. Подбор служащих в команду осуществляется по нужным способностям и умениям, функционалу. «Командный дух» и командные отношения появляются, начиная с шага «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на шаге «Работа».

1Джон Катценбах, Дуглас Смит «Командный подход. Создание высокоэффективной организации», Две тыщи тринадцать г.