Что такое лояльность? Многие знакомы с этим термином и понимают, что в теории, лояльность связана с положительным отношением клиентов к компании либо бренду и сулит дополнительную прибыль за счет повторных продаж.
На практике, оказывается, что в Рф, не много кто может повытрепываться действенными программками, формирующими подлинную лояльность. Почему так происходит и как можно поправить ситуацию?
Об этом вы узнаете из этого интервью с Олегом Макаровым и Татьяной Широгановой. (Их ответы мы не будем делить).
Поведайте, почему вы решили заняться вопросами лояльности?
Есть такое понятие: маленький старт в бизнесе. Это когда можно стремительно достигнуть огромного действенного конфигурации. К примеру, если в кафе никогда кофе смачным не делали, то начав варить его смачно, мы получим массу клиентов, которые будут приходить, говоря: какое замечательное кафе — представляете, у их кофе смачный!
Вопрос лояльности это маленький старт для русского бизнеса. Те, кто гласит, что уделяет ей внимание, по сути занимаются совсем другими вещами. Но изменив совершенно мало в этих вопросах, компании добиваются больших эффектов.
Поведайте, что такое лояльность?
У нас есть совсем точное определение на этот счет. Лояльность — бесспорное положительное отношение и чувственная привязанность, являющиеся определяющими факторами при принятии всех решений, касающихся объекта лояльности.

Как человек определяет себе предпосылки «безусловного положительного отношения»? К примеру, я становлюсь приклнным по отношению к этому кафе, я как то для себя это объясняю?
Вот представьте для себя человека, которого вы любите. Представили?
Да, представил.
Сможете сказать: за что вы любите этого человека?
Кажется я понял…
Что Вы сообразили?
Что сконструировать это трудно. Есть за что. Но обрисовать тяжело.
Если б Вы начали гласить что Вы любите свою супругу за то, что она прекрасная, за то, что она варит смачный борщ, за то, что она отлично относится к детям, ну и т.д., мы бы естественно ничего не произнесли, но появились бы сомнения в том, что вы вправду ее любите.
То же самое и с лояльностью. Если человек гласит, что мне нравится это кафе, так как здесь тихо, комфортно, низкие цены, это не лояльность. Это мотивация. Лояльность это эмоциональное состояние. Когда покупаешь, так как просто нравится, не объясняя для себя предпосылки.
Формируется лояльность, когда к для тебя отлично относятся, а когда она уже сформирована, то многие свойства, на которые обращаешь внимание сначала, становятся еще наименее необходимыми.

Наверняка, у компании Apple мы можем это следить?
Лояльность это бесспорное отношение, а к Apple навряд ли может быть конкретно бесспорное отношение. Трудно ведь представить, что клиент ничего не знает о том, что использовать Apple это престижно (по последней мере, в Рф это так), что он не будет мыслить, что купив этот девайс, можно будет ощутить свою особенность и принадлежность к определенной группе людей.
Это другое отношение — «приверженность». Здесь есть два варианта. Один случай я покупаю бренд «XYZ» так как все в моем кругу приобретают «XYZ», если я не куплю конкретно эту марку, я выпаду из круга, меня не станут принимать.
Другой вариант: «они» приобретают «XYZ», я желаю быть как они. Если я не могу позволить для себя приобрести «XYZ», так как это очень недешево, то или буду накапливать, или пойду в дисконт, или куплю китайскую копию «XYZ», которая смотрится очень похоже.
Кстати, по такому принципу строятся дела покупателей к большинству брендов сектора luxury.
Тогда в качестве примера, сможете именовать бренды, к которым покупатели по большей части приклнны?
К примеру, если взять ресторанный бизнес, то это Колбасофф. «Мне там нравится. Почему? Кто его знает… Атмосфера там такая, что ли…»Думаю, к кофе Моккона было у многих такое отношение. Но это усвоют только те, кто лицезрел рекламу: «Кстати, Moccona есть у меня дома!»
Здесь как в маркетинг-миксе – существует некоторая смесь из разных видов отношений?
Нет. Исключено. Все верно делится. И может быть переход как из целевого покупателя в приклнного, так и напротив. Хотя приклнные клиенты почти все прощают, все же, если их оскорбить, можно их просто утратить.
Что будет, если мы не будем хлопотать о лояльности?

Мы будем как все. Если гласить про Россию, то мы будем как все. Биться теми способами, которыми борются все другие бизнесы вместе: делать скидки, проводить акции, вроде «шестая чашечка кофе бесплатно», «в будние деньки с 10 до Двенадцать – 5% скидка» и будем на этом терять средства.
А если будем хлопотать – мы резко выделимся на общем фоне. Все компании, с которыми мы работали, стали фаворитами в собственных нишах. Это и есть маленький старт.
Отлично. А что бы вы порекомендовали сделать тем из наших читателей, которые, прочитав интервью, захочут навести порядок в отношениях собственных компаний с клиентами?
Давайте попробуем их сконструировать, с учетом того, что эти советы всё равно не будут универсальными, потому попытайтесь скооперировать их с вашими познаниями о вашем бизнесе.
Итак, 1-ое и малое, что следует сделать руководителю — осознать, как обстоит дело с разделением клиентов на приклнных и целевых.
Хотя бы задайте вопрос “почему клиенты выбирают нашу компанию?” Все ответы, основанные на “соотношении цены и качества” и иных выгодах — относятся к зоне “мотивации”.
Если других ответов на вопрос нет, сможете считать, что все клиенты у вас — целевые. Вероятнее всего, у вашего бизнеса есть также и приклнные клиенты либо приверженцы, но либо их вправду сильно мало, или вы не так оценили их отношение к для вас. В обоих случаях стоит задуматься: почему это так.
Кому задавать этот вопрос?
Во-1-х, для себя. Так как если вы считаете, что главное для клиента — стоимость, никто не посмеет работать в вашей компании по другому.
Во-2-х, сотрудникам. Так как, если они так считают, то они так и работают.
В-3-х, клиентам. Так как про то, как клиенты относятся к вашей компании, правду знают только они.
Дальше для вас следует обусловиться с тем, чего вы желаете достигнуть.
Общий совет, общепринятое правило: мотивация подходит только для вербования клиентов, лояльность лучше подходит для удержания. Если вы поглядите на “матрицу TCG”, вы увидите, что ключ K-Loyal подходит к большему количеству состояний клиентов. Соответственно, инструменты этого ключа и необходимо развивать и культивировать.
Как это делать?
Создание этих инструментов — основная часть работы по созданию истинной системы лояльности. Действенные инструменты получаются тогда, когда они подобраны персонально для каждого бизнеса с определенными задачками.
Если вы не считаете, что инструменты лояльности (мотивации, приверженности) это то, в создание чего стоит инвестировать средства, то почитайте наши статьи (на веб-сайте), и вложив только собственное время, постарайтесь разобраться и сделать собственные программки.
Чтоб посодействовать для вас лучше разобраться с тем, как разрабатывать программки, и какие инструменты может быть придумать, приведем пример:
Управляющий 1-го из клиентов разрешил нам использовать для разъяснения того, как применяется “Модель Трёх Ключей™” некую часть предназначенных для него в процессе консультирования инструментов. Необходимо отметить, что мы можем тут поведать о наименее чем четверти общего объёма инструментов, которые были разработаны в том проекте.
Итак, клиентом был банк, и инструменты разрабатывались для “оптового” подразделения, работающего только с бизнес-клиентами (не личными лицами).
Инструменты ключа K-Motivation
1. Чёткие формулировки “без звёздочек”
Все мы знаем, что такое “звёздочки” в критериях, правилах, договорах. Отказавшись от их, Банк получил осязаемое преимущество — потенциальные клиенты не стали ожидать подкола
2. Отслеживание критерий — средние по рынку
Заместо того, чтоб предлагать условия обслуживания из “нижней трети” рынка (для усиления привлекательности, как считали ранее), Банк стал предлагать “средние” условия, они воспринимаются, как справедливые.
3. “Входные акции”
Сущность в том, что стимулирующие акции стали проводиться только для новых клиентов. Тех, кого Банк “переманивает” у соперников.
4. Аналитика
Аналитическим отделом Банка и ранее создавалось неограниченное количество аналитических материалов. Сейчас Банк предлагает часть из их безвозмездно своим клиентам, что воспринимается ими как увеличение ценности сотрудничества.
5. Денежные прогнозы
Практически то же самое, что и предшествующий пункт. Разница в том, что они предоставляются не многим желающим клиентам, а только тем, кто работает с банком по премиальным тарифам обслуживания.
(+ ещё Пятнадцать инструментов)
Инструменты ключа K-Loyal
1. Подарки клиентам просто так
Сущность в том, что подарки стали даровать не “к празднику”, а “просто так”, либо придумывая повод. К примеру “вы работаете с нами Одна тыща дней”. либо “поздравляем с юбилеем — вчера вы провели через наш банк пятисотый платёж”.
2. Звонки менеджера по инфоповодам
Менеджеры, которые “ведут клиента” стали обращаться к нему не только лишь со словами “наш банк предлагает для вас приобрести новейшую услугу”, а и с “наш аналитический отдел считает, что для вас будет любопытно выяснить о слиянии 2-ух компаний, работающих на вашем рынке” — издержки на получение и обработку таковой инфы в масштабах банка оказались несопоставимы с благодарностью, с которой клиенты восприняли такую заботу о для себя!
3. Тренинг + знакомство
Банк собрал группы различных собственных клиентов и организовал несколько тренингов для их. В итоге, они не только лишь получили новые и нужные для их познания и способности, да и познакомились вместе. Да, это были наши тренинги, но мы убеждены, будут и другие.
4. Конференции
Похоже на предшествующий пункт — тренинги, но может быть, ещё увлекательнее: Это конференции, которые организовывает Банк для собственных клиентов по принципиальным и увлекательным для их темам. При всем этом спикерами выступают как сотрудники Банка, так и сотрудники фирм-клиентов. Очень большой эффект!
5. Советы
Принять эту идею управлению Банка было очень тяжело. Но сейчас хоть какой клиент, который желает открыть счёт в другом банке, может получить рекомендацию с печатью Банка и подписью Председателя Правления о том, какой он неплохой клиент и как Банк доволен работой с ним в течение такого-то периода времени. По словам управления Банка ни один из клиентов, получивших за два последних года таковой документ, не понизил после чего оборотов, проводимых через Банк.
(+ ещё Шестнадцать инструментов)
Инструменты ключа K-Identity
1. Вечерний VIP-чай
Это повторяющиеся мероприятия, на которые приглашаются руководители компаний-клиентов и какая-то “звёздная” личность. Это может быть узнаваемый западный бизнесмен, видный российский экономист либо политик и т.д. нередко кандидатов на роль такового гостя дают подсказку руководители компаний-клиентов.
(+ ещё 5 инструментов)
Для верного осознания и наилучшего воплощения, отметим, что ни один из инструментов, входящих во вторую и третью группы, возможному клиенту Банком за ранее в качестве “условий сотрудничества” не заявляется. Всё это “приятные дополнения”.
Все чётко сформулированные “условия” относятся к ключу “K-Motivation” и оказывают влияние на решение начать работать с Банком. На то, чтоб клиент желал работать с ним и далее и не направлял внимания на предложения соперников, оказывают влияние как раз другие инструменты.
Ваш подход к программкам лояльности, вправду очень отличается от обычного, когда идет речь о программках скопления скидок либо баллов. Последние, все почаще вызывают недовольство клиентов. Не так давно в Facebook кто-то из друзей сетовал, на то, что у него в одном известном интернет-магазине «сгорели» баллы. В конечном итоге он на публике пообещал, что никогда там не будет ничего брать. Большая часть согласились, что такое «сгорание» несправедливо.
Подобные системы лояльности лучше вообщем не использовать. Но это делают, так как начинает соперник. Соперник сделал 5% скидки. Чем мы ответим? Создадим 10% скидки. Соперник задумывается: у их 10% — создадим 15%!. Эти программки у всех, но это лояльность в кавычках. Они ведут к утраты маржи, к утраты прибыли. Многие это понимают, и могли быть рады отменить подобные программки, но страшатся утратить клиентов.
По поводу инструментов для банка: вспомнились советы из книжки «Сарафанный Маркетинг». Те же принципы – приятно удивляй клиентов и тебя будут советовать. Я не так давно делал заказ в одной новейшей фирме. Так они нас так изумили своим отношением и качеством работы, что мы сейчас всем о их рассказываем. В числе остального, их директор написал нам бумажное письмо от руки – массивное воспоминание!
Видите: изумили своим отношением, а не ценами. А сейчас представьте, что каждую неделю они будут слать Для вас письма со скидками и разными особыми предложениями. Ваше отношение к ним после чего?
Скажу: «Оставьте меня в покое! Не желаю с вами работать!»
Конкретно так. Приклнных клиентов поначалу превращают в целевых, а позже те уходят сами. Просто необходимо начать «долбить» их скидками и акциями. Переводим фокус внимание с дела на стоимость. А раз в фокусе внимания стоимость, то почему не выискать еще больше низкую?
Ну и уйти к соперникам. Ведь, как произнес кто-то, что бы вы ни делали, всегда найдется тот, кто сделает это чуток ужаснее и станет продавать дешевле.
Олег, Татьяна, скажите: кто в компании должен инициировать процессы, которые потом приведут к приклнному отношению клиентов?
Вначале все идет от обладателя.
И находится в зависимости от его ценностей?
От миропонимания, выскажемся так. Вначале оно проецируется обладателем, создателем на дела с клиентами. Но когда компания разрастается – эта проекция размывается и пропадает.
Когда обладатель пробует передать свое отношение управляющему директору, тот, осознав что-то по собственному, растолкует менеджеру уже малость по другому. В итоге, менеджер уже не будет относиться к клиентам конкретно потому что хотелось бы обладателю.
По идее, корпоративная культура призвана сохранить эту трансляцию ценностей постоянной?
Да, то, что именуется корпоративной культурой, призвано, в том числе посодействовать без искажений передавать отношение к клиентам: из мозга и сердца обладателя через директора, через топ-меджмент, через средний менеджмент, до фронт-офиса, а фронт-офис передает это самому клиенту. Но если обладатель мыслит категориями «будем впаривать и рубить бабло», то это точно так же будет передаваться сверху вниз.
Как быть, если обладатель сам не любит клиентов, но соображает, что для удачного бизнеса это нужно? Может ли он кого-либо нанять заместо себя и перепоручить ему, передавать эти положительные ценности вниз по цепочке?
В принципе это может быть. Акционерные компании на Западе, получающие прибыль от реализации конечным клиентам так и поступают.
Отлично. Вернемся к вопросу об экономии рекламного бюджета, которую можно получить благодаря лояльности. Как непосредственно это можно сделать?
Не делать мотивировать приклнных, закончить мотивировать целевых. Целевых покупателей стараться переводить в приклнных. По другому, если мы их оставляем целевыми и продолжаем мотивировать – мы теряем средства. Не считая того, мы готовим их к тому, что придет соперник и перетянет их к для себя, предложив скидку больше.
А количественно это в каких-либо цифрах измеряется?
Когда спрашивают: «Какая будет эффективность внедрения наших советов?», мы говорим – «Как минимум вдвое уменьшите маркетинговые издержки, или вдвое повысите их эффективность». Так как минимум 50% средств в маркетинге тратятся некорректно исходя из убеждений «Модели 3-х Ключей».
Как конкретно это происходит?
Приклнного клиента мотивируют, сторонников «опускают» скидками вроде «2 Бентли по стоимости одного». Но ведь не ради цены клиент покупает Бентли, правда? Вот мы, скидок к примеру, вообщем не делаем. Неважно какая скидка это – мотивация, это перевод фокуса внимания клиента на стоимость.
Если идет речь о дискаунтерах, то там другая бизнес модель и для их это норма. Туда как раз и прогуливаются ради низких цен. Судя по отзывам управляющих читавших наши статьи и слушавших выступления, чтоб компания начала сберегать и получать выгоду от лояльности, многим довольно осознать главное: чем отличается мотивация от лояльности и в чем вред замены 1-го другим. После чего можно начать вести бизнес совершенно по-другому.
Да, познание – сила. А в этом случае ровная выгода. У меня еще таковой вопрос: внедрение концепции CRM (управление отношениями с клиентами) и CRM-системы содействует появлению лояльности? Ведь если мы знаем о клиенте личную информацию, это помогает установить с ним более тесноватые, практически личные дела…
CRM-система, это инструмент и использовать его можно по-разному. Если менеджер звонит соткам клиентов и «на автомате» гласит: «Здравствуйте, мы вас так любим….», но делает это неискренне, строго по аннотации, мотивируемый указанием «не сделаешь – лишишься премии», то клиент все это ощущает в его голосе. Это работает против компании.
Как Жванецкий гласил: «Не можешь обожать? Сиди, дружи». Все отлично, когда оно от всей души и вправду «отношенчески». Не аннотация, а отношение. Если это воплотить по каким-то причинам нереально, то не нужно портить то, что работает.
Любите клиентов. Если не понимаете, как это делать, съездите хотя бы в Восточную Европу. Это для того, чтоб не осталось аргумента, что на Западе всегда был капитализм, потому там все по другому.
В Европе, Америке все компании должны отлично относиться к клиенту. По другому просто нельзя — они разорятся. У Русских бизнесов пока в этом плане преимущество.
Пример разрабатываемых вами решений мы разглядели, а вот сама схема работы: в какой последовательности это все происходит? Вот позвонил для вас клиент, и…?
1-ое, что мы выясняем, не заходит ли он в наш стоп-лист. Мы не работаем теми, кто занимается торговлей и созданием алкоголя, сигаретами, фармацевтикой, всеми мед услугами (производство-продажа), политикой, незаконным делом, созданием и торговлей орудием.
Позже мы просим, как можно более тщательно сконструировать задачки. После того, как клиент определяет свои задачки, приблизительно половина желающих отпадает. Идут мыслить. Обычно ворачиваются приблизительно через полгода с уже серьёзными задачками.
Таковой типичный самокоучинг?
Да, что-то вроде. Когда задачку определили, мы анализируем в первом приближении и думаем, что из инструментов им может подойти. После чего назначаем встречу с высшим управлением.
Если мы лицезреем, что управляющий не приклонен к собственной компании, людям, клиентам, то много полезности от сотрудничества не будет. Если управляющий соответствует нашим представлениям, мы перебегаем к интервью с сотрудниками, собираем информацию о компании и отрасли по своим каналам, чтоб получить более объемное видение. Тогда и уже формулируем определенные предложения и мероприятия.
Это может быть консалтинг, могут быть тренинги. Нередко тренинги служащих необходимы для того, что бы настроить их на один лад, на задачку, чтоб они получили общее видение важных вопросов.
Дальше формируется рабочая команда из работников компании. Как это делается — отдельная история. Потом, мы их обучаем. Работе с лояльностей, матрицей TCG, инструментами ключей и другими необходимыми вещами. Мы обучаем команду решать задачки. И далее эта команда уже может решать любые поставленные управлением задачки.
Обучение это понятно, а как компания становится зависимой от вашей «подпитки»? Приходится ли временами проводить тренинги, консультировать?
Психолог, главный киногерой «Папины дочки» грезил отыскать обеспеченного клиента, трудности которого можно было бы удачно решать в течение многих лет. Это не наш путь – мы стремимся сделать в компании клиента структуру, которая способна сама решать любые задачки. Последние 2-4 совместных занятия с рабочей группой мы сидим и просто смотрим.
Когда все завершается, мы говорим – «Все, мы для вас больше не необходимы! Вообщем!». Нередко случается так, что они молвят «нет-нет, давайте еще», так как просто приятно разговаривать. Мы говорим: «давайте просто где-нибудь встретимся и пообщаемся, а работать вы уже и сами можете».
Заражаете их "вирусом" лояльности?
Да, естественно. Делаем аккуратненько, не подсаживая на свои услуги. Мы считаем, что задачка выполнена, когда мы лицезреем, что компания в состояние двигаться этим же методом без нас.
Олег, Татьяна, спасибо огромное за увлекательное интервью!
Для вас спасибо, Александр!