Нам пришел вопрос: «Отдел продаж работает плохо. Набрать новых менеджеров?!».
1. Начинать нужно не с организационно-штатной структуры, как досадно бы это не звучало, – а с … бюджетирования. (Ваш финансист либо главный бухгалтер наверное знает, что такое «БДР», «Точка безубыточности" и «Операционный бюджет продаж»). В любом случае отдел продаж должен сам окупать расходы на развитие и даже зарабатывать вкладывательные резервы.
2. Позже, взяв у финансистов цифру по «расходам», прикидываем, на какой ВАЛ должен выйти отдел. Другими словами, начинаете строить систему планирования. При этом, чем более детально будет просчитана матрица планирования (по каналам – типам клиентов – конечным объектам – категориям продукции, а не только лишь в разрезе регионов), тем проще каждому менеджеру будет подтянуть реализации по ячейкам таковой сбытовой матрицы. Очень нередко приходиться созидать только линейные отчеты – списки в формате «Менеджер – клиенты – сумма отгрузок». О каком росте продаж можно гласить в таковой ситуации, если управление компании не имеет точных целей завоевания рынка?
3. Чтоб сбытовое планирование не смотрелось как дилетантская простая табличка в эксель из … 2-ух столбцов, поначалу проводится балансировка сбытовой сетки. Смотрится в виде внедрения новых группировок в 1С, Аксапте либо другой рабочей базе компании. Что позволяет иметь выгрузки комфортных перекрестных отчетов, оперативно выслеживать за счет чего и в каком секторе общей сбытовой матрицы пошло проседание. Очень комфортно! Как это смотрится, я обрисовывала в другом материале.
4. Дальше. Когда у вас есть «Прогноз продаж» общий (числа продаж по каналам, типам клиентов снутри каждого канала, конечным объектам, регионам, товарным категориям и т.д. – не достаточно кто на старте нарезает систему сбыта верно), начинаем разрабатывать План Региональной Экспансии, прикидываем в какие регионы идти сначала.
5. Строим «Карту захвата территорий». Это некоторая цифровая модель – перечень округов-областей-городов с рядом характеристик:

  • численность населения (ранжируем населенные пункты);
  • среднедушевой доход;
  • вкладывательный потенциал;
  • примерное потребление (емкость) ваших категорий продукции.

Все эти данные можно просто взять на веб-сайте Госкомстата.

6. Позже на такую «Карту захвата территорий» накладываем реализации ваших бойцов, осознаете: «сколько нужно менеджеров» + сумму «недобора» + в какие области нужно двигаться сначала – какие конкретно регионы обзванивать, перечень городов.
7. После чего нужно приготовить АРМ-менеджеров. Позаботиться о наличии (вырезке) уже маленьких «оперативных» отчетов в 1С (можно, естественно, и в эксель выложить на 1-ое время). Главные рабочие формы:

  • Ежедневка план-факт (отработанное число дней и месяц).
  • Журнальчик счетов (чтоб держать под контролем и не допускать зависания).
  • Прогноз менеджера по намечающимся сделкам.
  • Мини-CRM (мы ее предоставляем в эксель либо настраиваем имеющуюся CRM компании).
  • Отчет «Активность менеджера», «Досье переговоров с клиентом» и т.д. А не просто отчет по отгрузкам/Дебеторке. Ставим систему сходу верно!

8. Только после чего – утверждается структура отдела продаж. Лучше дивизионная, набираете первую группу служащих:

  • звонарь (только насыщенные исходящие звонки, но менее четырех-пяти часов в денек – на телефоне люди стремительно выдыхаются и начинают нести не солнечную ухмылку, а вялость);
  • менеджер по дожиму (на веб-сайте была расписана конкретно «Дивизионная» структура такового подразделения);
  • менеджер по работе с неизменными клиентами (ведущий менеджер группы).

9. И самое увлекательное: принципиально проработать сетки мотивации. Не очевидные «оклад + открытый %» и «делайте план как хотите». А прописать характеристики, которые будут врубаться в сетку мотивации. Рекомендую модель СКП (Система Каскадных Характеристик). Где кроме общеизвестных KPI, в сетки мотивации врубаются и каждодневные оперативные деяния (Standart-задачи). Также задачки развития (SMART-задачи):

  • предоставление прогнозов,
  • подготовка программ развития отдельных клиентских частей,
  • проведение разовых маркетинговых акций.

Напишите на 55-00@bk.ru, и мы с наслаждением отправлю шаблон такового автоматического калькулятора мотивации.

И в заключение.
В силу специфичности я интенсивно общаюсь с различными компаниями – общие неудачи последующие:
1) Нехороший веб, «тормозящая» сеть ПК/слабенький сервер.
2) Тяга с решению вопросов устно (слабо развит корпоративный документооборот, нередко менеджеру проще впрямую ворваться в кабинет генерального, чем сконструировать запрос в служебной записке).
3) Несистемная автоматизация (бухгалтерия может работать в 1С, а вот продажники многие отчеты могут вести в Excel, а на склад вообщем распечатки документов отвозят и ведут отчетность на картонных носителях).
4) Допотопные системы мотивации (нередко просто озвучивается общий план, без разбивки по категориям продукта).

5) Отсутствие системы продаж (нет разбивки на типы клиентов, каналы продаж, время от времени регионы и т.д.) Что значительно затрудняет управление продажами.
Хотим системных правильных продаж!