Каждый распорядитель денег хотя бы эпизодически попадал в ситуацию, когда сумма денежных обязанностей превосходит сумму доступных денег. Если это положение становится для компании приобретенным, это означает, что система управления деньгами нуждается в совершенствовании.

Если на вашем предприятии действует система денежного планирования и вы полностью довольны её эффективностью, вы не найдёте в этой статье ничего себе увлекательного. Этот текст адресован руководителям компаний, распорядителям денег тех компаний, в каких система управления деньгами пока не выстроена либо нуждается в совершенствовании.

К огорчению, создателю повсевременно приходится сталкиваться на разных предприятиях с ситуациейхронического недостатка денег. Очевидно, в период экономического кризиса эта неувязка обостряется из-за недостатка и высочайшей цены кредитных ресурсов, также вследствие сокращения рынка сбыта. Но, часто выясняется, что неувязка ликвидности, говоря языком финансистов, связана не с кознями заморских монополий, а с простым отсутствием средств управления деньгами, о которых и пойдёт речь в этой статье.

Мы будем считать, что базы бюджетирования, как средства регулирования деньгами, для вас известны. Мы также считаем, что для управления деньгами лучше использоватьспециализированное программное обеспечение. Но, описание какой-нибудь из систем бюджетирования не является задачей этой статьи, потому все примеры будут приведены в Excel.

Контуры системы управления деньгами обычно делят надолговременный, текущий и оперативный. Вот с последнего, более всем знакомого, мы и начнём.

Итак, мы предполагаем, что в вашей компании не нашлось пока денежных, временных либо кадровых ресурсов для построения системы управления деньгами. Как в данном случае происходитоперативное управление платежами? На вашем столе лежит стопка денежных обязанностей – просроченные счета, ведомость по заработной плате, срочные заявки на оплаты, которые нужно сделать для обеспечения оперативной деятельности. Рядом лежит выписка с банковского счёта, которая неумолимо свидетельствует о невозможности ублажения большей части обязанностей. В этот момент не время сокрушаться об отсутствии на предприятии системы бюджетирования и запасного фонда. Нужнопринимать решение, на которое воздействую ваша интуиция и, естественно, напористость кредиторов. Но неуж-то сумма обязанностей и остатки по счетам – это единственная информация, которой вы располагаете для принятия рационального решения?

Нет, естественно. В той либо другой форме в компании есть информация орасходах будущих периодов, будь это счета, срок оплаты по которым ещё не наступил, либо постоянные платежи. Во-2-х, есть более либо наименее достоверные ожидания попоступлению средств. Разве не будет ваше решение о нынешнем рассредотачивании денег более обмысленным, если вы будете созидать прогноз валютных остатков на базе этих данных? Очевидно, часть этой инфы вы держите в памяти и принимаете в учёт при принятии нынешнего решения. Но не будет ли решение поточнее, а голова свободнее для более творческих задач, еслитаблица с предсказуемыми валютными остаткамибудет лежать перед вами?

Что все-таки необходимо сделать для того, чтоб ваше решение было основано не только лишь на нынешних данных, да и на графике выбытий и поступлений, другими словами наоперативном бюджете движения денег(БДДС)?

1. Найти список статей БДДС

В принципе, для прогнозирования валютных потоков особенной детализации статей не надо, но если вы делаете БДДС в ординарном Excel, для принятия решения удобнее, когда платежи разнесены по статьям.

2. Избрать период планирования

Обычно, для целей оперативного управления деньгами период планирования – денек, потому что средства приходится распределять раз в день.

3. Внести в таблицу Excel суммы запланированных платежей

Для целей оперативного управления при периоде планирования равном деньку, обычно, довольно иметь прогноз на интервале в 2-3 недели. Очевидно, все новые запланированные платежи должны немедля вноситься в таблицу.

4. Спрогнозировать поступление средств

По всей видимости, самый непростой пункт, в особенности, в период кризиса. Если методика планирования платежей не достаточно находится в зависимости от типа продуктового и клиентского рынка, то прогноз поступлений строится в каждом случае по-разному. К примеру, для компаний, работающих на промышленном рынке, прогноз основывается на плановых датах оплат клиентов. Для розницы, оперирующей на рынке FMCG, можно пользоваться статистическими способами. Принципиально не путатьпрогноз поступленийдля целей оперативного планирования спланами продажкомпании. План – это цель, а прогноз в этом случае – это более возможный сценарий. Лишний оптимизм, также как пессимизм, для точности прогноза будет помехой.

5. Внести в таблицу остатки денег на дату пуска системы оперативного управления платежами

В предстоящем валютные остатки необходимо обновлять на дату начала периода планирования.

В итоге у вас получится таблица, консолидирующие строчки которой последующие (в примере период планирования – месяц). Валютные остатки (ДО) рассчитываются по формуле: ДО на конец периода = ДО на начало периода + Поступления за период – Выбытия за период


Таблица. Кусок БДДС после сокращения

БДДС

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Поступления

14134

20229

21681

21285

27819

29799

………….

…………

…………

…………

…………

…………

…………

Выбытия

14368

19521

21714

21264

26975

27738

………….

…………

…………

…………

…………

…………

…………

01.янв

01.фев

01.мар

01.апр

01.май

01.июн

Валютные остатки

0

-234

474

441

462

1306

Используя такую таблицу, можно не только лишь предсказывать финансовую ситуацию на ближний период, да и моделировать разные сценарии, передвигая даты будущих оплат. Согласитесь, что таковой инструмент не только лишь не мешает использовать интуицию распорядителя денег, но устраняет его от необходимости держать в памяти излишний объём инфы.

До сего времени речь шла о ситуации, когда недостатка средств уже не избежать, а можно только смягчить его последствия решением, основанным на беспристрастном прогнозе. Появляется вопрос – как избежать этой форс-мажорной ситуации либо, по последней мере, понизить утраты, гарантированно связанные с приобретенным недостатком ликвидности. Ответ – прирастить интервал планирования.

Если вы можете спрогнозировать недостаток средств заблаговременно, способностей для манёвра будет еще больше: можно выискать новые источники финансирования, предупредить затоваривание склада, перенести некие платежи на более комфортабельный период. В базе текущего планирования лежат те же принципы, процедура и форматы, что и в базе оперативного, но

  1. Интервал планированиядолжен позволять совершить тот либо другой манёвр, направленный на предотвращение недостатка средств. Обычно, он должен быть более 3-х месяцев, а то и больше.
  2. Период планированияможно избрать больше, к примеру, неделю. Если вы используете для оперативного планирования Excel, платежи в форматетекущегопланирования можно сформировать, как понедельную консолидацию из «оперативного» формата. Только тогда платежи в «оперативном» формате должны быть запланированы на интервал «текущего» плана.
  3. Прогноз поступления денегна больший период составляет ещё огромную сложность и в значимой степени находится в зависимости от рынка компании. К примеру, для компаний, работающих на промышленном рынке, прогноз может быть основан на так именуемой «воронке продаж». Напомним, что «воронка продаж» — это методика разбиения процесса отношений с клиентами на этапы. Одним из результатов внедрения методики является определение вероятности сделки по каждому клиенту, а означает денежный прогноз по компании в целом. Для розницы, оперирующей на рынке FMCG, можно пользоваться статистическими способами, но, беря во внимание долгий интервал планирования, необходимо использовать более сложные формулы прогнозирования, более длинноватую историю продаж и, может быть, аналитические прогнозы рынка. Отметим также, что для целей текущего планирования употребляется также прогноз, а не план продаж компании.

А вотдолговременныйконтур денежного планирования как раз связан с планами компании. Логика годичного планирования предполагает последовательность: целеполагание — стратегия — планирование ресурсов — бюджеты — оценка денежного результата. Конкретно в годичном БДДС определяется сумма инвестиций, требуемых для выполнения плана, и период их поступления. Другими словами мы, поначалу определяем цели, а позже должны позаботиться об инвестициях, требуемых для их заслуги. Выполнение плана инвестиций при условии выполнения плана поступлений от основной деятельности и выбытий на расходы обеспечивает отсутствие недостатка денег.

В заключение отметим ещё раз, что создатель является поочередным и беспрекословным сторонникомавтоматизации управления финансамис помощью спец программного обеспечения. Но если ограниченные ресурсы не позволяют воплотить систему управления деньгами в наилучшем выполнении, почти все можно сделать в Excel, тем паче, что приобретенный таким макаром опыт очень понадобится позднее, когда внедрение настоящей системы управления деньгами окажется вероятным.