Вы понимаете свою цель? Цель роста. Поточнее, цели роста. Продаж. И не только лишь продаж… Очень принципиально, чтоб цель была с одной стороны довольно высочайшей, амбициозной, увлекательной для бизнеса и для собственника, а с другой стороны, обмысленной, просчитанной, достижимой. По другому возможность ее заслуги будет стремиться к нулю.
Если цель поставлена только по обороту, этого мало… В одном городке открылся магазин. В 1-ый денек в нем уже было много клиентов. Во 2-ой денек выстроилась длинноватая очередь. А в 3-ий денек, желающие в него попасть клиенты сделали гигантскую массу на улице и практически атаковали магазин. Руководители и собственники примыкающих магазинов заинтересовались новым соперником, и решили узнает, чем все-таки там смогли привлечь столько клиентов. Зашли в магазин, и узрели огромную надпись: «Продаем рубль по стоимости Девяносто девять копеек». Здесь же отыскали директора-собственника магазина, и спросили: «Рубль по стоимости Девяносто девять копеек? Таковой странноватый бизнес. Что, неуж-то и прибыль есть???» На что директор ответил с пылающими очами: «Знаете, прибыль еще не считали, но обороты просто колоссальные!!!»
Принципиально, чтоб цели были поставлены сходу по нескольким показателям: по сумме прибыли за период, по объему продаж в валютном выражении и по объему продаж в натуральных величинах (штуках, тоннах, литрах, кубометрах и т.п.). Это дозволит спланировать и держать под контролем как финишные так и промежные результаты объема продаж.
Задачка управляющего – «приватизировать» общую цель отдела продаж. Если у компании есть филиалы – цель должна быть распределена по филиалам. Если за реализации отвечает несколько отделов продаж – цель должна быть распределена по этим отделам. Если реализации делаются через несколько рекламных каналов (сети, розница, собственная розница, интернет-магазин), мотивированной объем продаж по каждому из 3-х обозначенных выше характеристик должен быть определен поканально. Если реализации делаются в нескольких регионах, мотивированной объем продаж должен быть определен по каждому из регионов. Необходимо ли ставить цель по каждой товарной группе либо бренду либо товару – решать руководителю, это может быть необходимо и принципиально в этом случае, если есть плановые обязательства перед поставщиками, если есть необходимость загрузки спец производства, либо избавления от определенной группы/продукта, либо если какая-то группа/продукт значительно отличается по рентабельности. Также, отдельные цели могут ставиться по приоритетным новинкам, которые необходимо продвигать. Дальше, цель должна быть разбита на определенных исполнителей (директоров филиалов/магазинов, менеджеров по продажам, торговых представителей и т.п.). Должно соблюдаться правило: «Каждый кусок цели должен принадлежать ответственному/исполнителю, и каждый исполнитель должен отвечать за собственный кусок цели». Лучше, чтоб при рассредотачивании цели на каждом уровне фрагментации закладывалась хотя бы маленькая «подушка безопасности» в 5-10%. Другими словами, если цель разделили, к примеру, на Семь частей, эти Семь частей в сумме должны давать не 100%, а 105-110% от цели. Так как на практике очень изредка бывает, чтоб цели каждым подразделением либо каждым подчиненным были достигнуты на 100%, закладывая «подушку безопасности» мы обезопасим себя от недостижения общей цели даже если часть подразделений/подчиненных не достигнет собственных 100%.
Цель каждого исполнителя должна быть не только лишь донесена до исполнителя ДО начала периода выполнения, да и должна быть ему «продана», другими словами исполнитель должен веровать в достижимость данной цели. Если исполнитель не верует в поставленную цель, он просто не будет решать достаточных для ее заслуги усилий.
План продаж – не то же самое что цель. Цель отвечает на вопрос «что должен сделать исполнитель», к примеру, как порекомендовал в известном анекдоте мудрейший филин-стратег, «мышки, станьте ежиками…», а план – «как конкретно наши мышки станут ежиками..», другими словами «за счет чего и как эта цель будет достигнута, что конкретно исполнитель должен делать для того чтоб это сделать». В плане цель распределяется во времени (к примеру, цель месяца делится на недели либо декады, а цель недели на деньки). Если исполнитель будет продавать в несколько регионов либо нескольким мотивированным группам, план должен быть расписан на регионы/мотивированные группы. Также он может быть расписан и на товарные группы/позиции. Но главное, чтоб план был составлен в привязке «к тому месту где лежат наши деньги» — к клиентам. Должны быть поставлены цели по объему продаж старенькым и новым клиентам (как минимум по категориям и количеству, но если может быть, стоит расписать «поименно», хотя бы по большим клиентам, дающим основной объем), также по способности расписаны деяния, которые будут предприниматься по этим клиентам (звонки и встречи).
Как минимум, в плане должно быть определено, какое должно быть количество клиентов, какое должно быть количество сделок по этим клиентам, с каким средним чеком/счетом/заказом. Эти числа лучше детализировать далее: какое количество контактов с клиентами (в рознице и в веб продажах это трафф, в опте и корпоративных продажах это количество звонков/встреч/визитов) с каким показателем воронки продаж либо конверсии приведет к такому количеству сделок, также какое среднее количество товарных групп/позиций и с какой средней ценой должно быть в чеке/счете/заказе для заслуги такового среднего чека/счета/заказа.
Не глядя на то, что есть различные подходы к целеполаганию и планированию, общая рекомендация: цели должны быть принципиальными (заставлять прилагать усилия, также заставлять делать улучшения, а не просто прилагать «чуть больше» усилий), но при всем этом достижимыми, близкими к реальности (другими словами в их должны веровать исполнители, а в их планах должно быть расписано за счет каких клиентов, каких продуктов и каких действий они будут достигнуты, при этом деяния должны быть близкими к реальности исходя из убеждений трудозатрат, издержек времени и ресурсов компании). Проверьте соответствие целей и системы полагания нашим требованиям при помощи приведенного ниже «чеклиста». Отмечайте по каждому пт «да» либо «нет», при этом если не сможете ответить твердо «да» либо не понимаете ответа, отвечайте лучше «нет». В конце не просто посчитайте количество ответов да, да и обусловьтесь с тем, что Для вас предстоит как можно быстрее сделать (поправить ситуацию по всем пт, по которым Вы ответили «нет» либо нетвердое «да»). Ведь от того, как Вы ставите цели зависит то что Вы получите… Помните узнаваемый смешной рассказ:

Изловил мужчина Золотую Рыбку, и гласит:

  • Рыбка, сделай так, чтоб у меня ВСЕ БЫЛО!!!
  • Мужчина, у тебя ВСЕ БЫЛО… — отвечает ему Золотая рыбка… Как цель поставил, так и получил…

От целей к плану: как мышки превращаются… в стильных ёжиков…
Компаний, у каких есть план продаж, очень незначительно. И только у единиц план продаж расписан по достижению вправду принципиальных целей. Я поделюсь обычной технологией планирования и контроля, которую я не раз использовал и которая помогает подымать реализации на проценты, существенно превосходящие темпы роста рынка. А в период так именуемого «кризиса» посодействовала и помогает приостановить спад и восполнить, вернуть потерянные реализации.
Итак, вы желаете (либо хотя бы представьте для себя, что желаете) удвоить свои обороты. Таким макаром, ваш план продаж, скажем, 40 млн. баксов заместо 20, которые были в прошедшем году. Пока это еще не план, а просто «хотелка». Даже если эта «хотелка» уже была озвучена менеджерам по продажам, от которых и будут добиваться данную цифру. Даже если цифра уже была распределена меж менеджерами.
Назовем два главных аспекта, по которым реально отличить «действительно план» от того, что обычно именуют планом продаж, либо «хотелки»:

  1. План должен быть привязан к тому месту, где лежат средства нашей компании. К кармашкам клиента.
  2. В плане должны быть перечислены определенные обыкновенные деяния всех, кто отвечает за реализации, при этом деяния в привязке ко времени!

Кстати, в связи с этим желаю сказать, что не бывает завышенных планов. Бывают цели, для которых не расписаны планы.
Давайте коротко пробежим вкупе предстоящий путь, который мы обычно проходим с клиентами, разрабатывая вкупе довольно принципиальные планы продаж.
Напомню: мы с вами желаем удвоить реализации. Другими словами цель года у нас вдвое выше чем цель прошедшего года. Цель «приватизировали», другими словами пораздавали куски цели менеджерам по продажам. Сейчас каждый продажник должен будет расписать (обычно 1-ый раз – при помощи управляющего) собственный кусок цели в план, чтоб знать, откуда возьмется каждый рубль/бакс/тугрик нашего объема продаж.
Начинать нужно с привязки к клиентам. Если только вы не занимаетесь разовыми продажами, у вас есть две группы клиентов: текущие, которые уже работают с вами, и новые либо потенциальные, которые еще не работают с вами. Необходимо найти, на какие суммы продаж мы можем рассчитывать по каждой из групп.
Начнем с текущих клиентов. По каждому из их, делая упор на статистику прошлых периодов (недель, месяцев, лет), либо делая упор на договоренности, в неких случаях даже на договоры, можно спрогнозировать с определенной степенью вероятности, объемы продаж. Таким макаром, мы приблизительно знаем, от кого из текущих клиентов какую сумму мы планируем получить в каком месяце либо в какую неделю. Естественно, мы учитываем при всем этом тенденции роста либо спада, если они есть, учитываем процент клиентов, которые по статистике, от нас уйдут.
Если планируемые сделки по имеющимся/старенькым клиентам не гарантированы (договоренность но еще не договор либо есть возможность того, что сделку перенесут/отменят), множьте планируемую сумму (тут и дальше) на коэффициент вероятности сделки. Этот коэффициент может быть экспертным (продажник, работающий с данным клиентом может лично оценить возможность), либо рассчитан исходя из обыкновенной воронки продаж в схожей ситуации (какой процент сделок в конечном итоге обычно выходит с такими клиентами).
У нас вышла сумма продаж, которые мы предполагаем пассивно получить от текущих клиентов. Эту сумму лучше скорректировать (уменьшить в плане) на 15%, чтоб план был более достоверным. Другими словами у нас есть 15%-ный зазор, подушка, припас, «нахлест»… Если по какому-то из клиентов цифра не получится, получится по другому. И цифра, которую мы написали в плане, будет достигнута! Прошу не путать этот метод с завышением плана на 10-15% выше вправду хотимой числа!

Получившейся суммы, нам, естественно, недостаточно! Потому, не считая пассивных продаж текущим клиентам мы планируем к тому же активные реализации текущим клиентам. Они подразумевают:

  • Работу с ассортиментной матрицей и продажу каждому клиенту дополнительных позиций (продуктов либо услуг).
  • Продажу клиентам огромных объемов продуктов и услуг, которые они приобретают;
  • Продажу клиентам более дорогих либо более выгодных продуктов и услуг заместо тех, которые они приобретают.

Таким макаром, во 2-м разделе плана мы перечисляем мероприятия по активным продажам (имеющимся клиентам) и по каждому из их – примерную сумму, которую мы планируем получить. Для планирования этой суммы также, обычно, учитывают обыденное либо предполагаемое либо приобретенное опытным методом значение воронки продаж.
И в этом разделе мы также планируем подушку в 15%. Другими словами, мы запланировали на 15% больше действий, чем довольно для получения плановых цифр продаж.
Откуда возьмем другие реализации?
Разницу меж получившимися 2-мя суммами первых разделов плана и хотимой итоговой цифрой плана придется зарабатывать при помощи новых клиентов.
Реализации новым клиентам также могут быть пассивными и активными. Поначалу разберемся с пассивными: по нашей статистике, к нам раз в неделю приходит либо звонит такое-то количество клиентов, такой-то процент из их покупает с таким-то средним счетом либо средним чеком. Другими словами, мы можем спрогнозировать суммы, которые на нас фактически упадут сами. Какие-то реализации можно ждать от рекламы (надеюсь, что вы можете высчитать предсказуемую отдачу от запланированных выходов рекламы), в том числе рассылок. В конечном итоге – получили примерную сумму от пассивных продаж новым клиентам. В этом разделе также учитываем 15% подушку.
Все другое, все, чего нам не хватает до хотимой суммы продаж, нужно будет добывать за счет активных продаж новым клиентам.
Тут все достаточно легко. Если нам нужна сумма в 100 тыс. (а с учетом 15% подушки 100 пятнадцать тыс.), а средний чек/счет составляет 10 тыс., то для получения этой суммы нам необходимо всего только Двенадцать сделок. А если, согласно нашей воронке продаж, покупает у нас каждый 2-ой клиент из числа тех, с кем мы повстречались, то нам необходимо 20 четыре встречи. А если встречи мы назначаем по телефону, и соглашается на встречу каждый 3-ий (и тут воронка продаж!), то мы планируем сделать 70 два звонка. Представим, что речь шла о цифрах на неделю. И мы получаем таковой недельный план.
Очень принципиально, чтоб менеджер по продажам расписал себе этот план по денькам недели. Приблизительно так.

А еще лучше – в привязке к промежуткам времени в еженедельнике:

Что с планом делать далее: контроль
Таким макаром, мы разработали план продаж. И верно знаем, откуда (от какого клиента и от каких наших действий) получится каждый «кусочек» мотивированной числа. Благодаря этому мы можем быть убеждены в реалистичности наших ожиданий. Мы можем держать под контролем числа не по итогам года либо месяца, а каждую неделю — чтоб в случае чего успеть все-же догнать результаты месяца. А активные реализации можем, при желании и необходимости, даже держать под контролем раз в день:

Если ВДРУГ фактические числа продаж за неделю не соответствуют запланированным, при наличии плана мы здесь же увидим ПОЧЕМУ. В каком из разделов запланированная цифра не вышла? Если в разделе пассивных продаж текущим клиентам, смотрим: почему? Может быть, этот клиент от нас ушел. Почему? Как возвратить? Как по этой же причине не утратить других? Это вопросы, которые мы здесь же решаем. Не считая того, смотрим, за счет каких мероприятий и действий по активным продажам мы сможем догнать невыполненную цифру в последующем периоде.
Если цифра не вышла в разделе активных продаж текущим клиентам, тоже задаем для себя вопрос – почему? Либо менеджер не делал запланированным клиентам запланированные предложения, либо воронка продаж была не таковой, как мы запланировали. Соответственно, мы должны убедиться в том, что менеджер будет делать запланированное на последующей неделе, либо работать с воронкой продаж, улучшая этот показатель. Прорабатывая аргументы и ответы на зафиксированные возражения.
Если цифра не вышла в разделе пассивных продаж новым клиентам – смотрим, по какому куску раздела недостача: по рекламе пришло меньше клиентов? Либо воронка по продажам пришедшим клиентам была ужаснее? Либо их средний счет/чек оказался меньше? А может быть просто приходящих (по советы, либо просто проходящих мимо) клиентов стало меньше? Либо они стали оставлять у нас наименьшие суммы? Разбираемся с этим разделом.
Если цифра, вдруг, не вышла в разделе активных продаж новым клиентам, разбираемся в причинах этого: сумма оказалась меньше за счет того, что было меньше сделок, либо был меньше средний счет/чек? Если средний счет/чек, смотрим, из чего он состоял, и повышаем его. Если было наименьшим количество сделок, вероятны только две предпосылки этого: было изготовлено меньше встреч с возможными клиентами, либо ужаснее оказалась воронка продаж. Если ужаснее воронка продаж – работаем с воронкой. Если меньше встреч – опять-таки, есть только две вероятные предпосылки этого: было меньше звонков либо по звонкам была ужаснее воронка продаж. Так что либо снова же работаем с воронкой, либо добиваемся того, чтоб необходимое количество звонков все-же делалось. Инструментарий того, как добиваться, я обрисовал в видеотренинге «Мобилизация персонала» и в собственной «Книге директора по сбыту».
А что, если план не выполнен?
Да, кстати, на всякий случай напомню, что хоть какое невыполнение объемов продаж – это долг перед компанией. Невыполненная часть суммы непременно перебегает в план последующей недели либо последующих недель. Либо в план последующего месяца. И не просто перебегает. Если мы верно знаем, за счет чего она не вышла, и изменили ситуацию, мы будем знать, за счет чего она получится. В данном случае, лицезрев невыполнение недельного плана, мы еще имеем Три шанса привести в соответствие с планом результаты месяца, и 50 три шанса достигнуть запланированные годичные характеристики. И недостижение годичного плана, в таковой системе координат, будет просто невообразимым! Так что если у вас не производится годичный план продаж, просто стройте правильную систему планирования и контроля и учите управляющих и подчиненных в ней работать!
Каждую неделю и сам менеджер по продажам, и его управляющий лицезреют результаты работы за неделю. Если они не соответствуют плановым, управляющий разбирается совместно с подчиненным, что воспрепядствовало, и совместно они избавляют то, что мешало, чтоб на последующей неделе догнать мотивированные характеристики.
Практически, все что я перечислил–это и есть работа хоть какого сильногоруководителя отдела продаж. Вкупе со своими подчиненными – менеджерами по продажам. Хотя большая часть управляющих пока, к огорчению, выбирает заместо этой работы латание дыр, решение заморочек, не решенных в прошедшем, реакцию на происходящее заместо формирования продаж и осознанного управления ими.
Итерационное планирование
Сейчас о промежутке времени, на который мы планируем реализации.
Если план делается в первый раз – планируем на месяц. По итогам первого месяца спланируем 2-ой. Позже можем составить план на три месяца (квартал). И еще 3-4 месяца делать скользящий план на квартал со сдвигом на месяц. После этого можно сделать план на полугодие. Также, сделав его скользящим, и корректируя планы каждый месяц. И только через несколько месяцев можно будет составить близкий к реальности годичный план.

Если мы сделали такую структуру планов в компании, при этом, в разработке самих планов участвовали те, от кого зависит выполнение этих планов, мы уже контролируем ситуацию. По последней мере, мы выполнили суровый контроль на входе в процесс. Мы колоссальным образом облегчили для себя контроль процесса и контроль результата, другими словами контроль на выходе. При этом, и промежный контроль на выходе «кусочков», и финишный контроль. При этом, не контроль как «знание ситуации либо информированность», а контроль как «владение ситуацией, управление, настоящая власть»!
Гарантируйте для себя результаты!

7 основных характеристик
Объемы продаж хоть какой компании зависят от таких 7 обычных характеристик:

  1. Количество возможных и текущих клиентов в базе;
  2. Количество контактов с клиентами: как текущими, так и возможными; как прогнозируемое количество входящих контактов (звонки, визиты), так и планируемое количество исходящих активных контактов (звонки, визиты);
  3. Количество сделок/продаж/чеков;
  4. Показатель воронки продаж, либо показатель «конверсии»: соотношения количества контактов к количеству получившихся сделок;
  5. Сумма среднего счета либо чека;
  6. Среднее количество позиций в счете/чеке и количество/объем каждой позиции;
  7. Средняя стоимость в счете/чеке;

Рекомендую цели по этим показателям (на год, квартал, месяц, неделю) также не запамятовать просчитать, до того как расписывать подробный план продаж.

Несколько принципиальных обычных истин о планировании:

  1. Единственный верный вариант отчета – «галочка» в плане;
  2. Если не считая галочки требуются какие-либо разъяснения, комменты, уточнения результата, они должны быть изготовлены до начала работы, другими словами сначала планового периода. В отчете они уже глупы;
  3. Бизнес контрастен: итог или есть, или его нет. Если результата нет, разъяснения никого не заинтересовывают;
  4. Предпосылки невыполнения всегда можно отыскать. Чтоб осознать, беспристрастны ли эти предпосылки, спросите себя (либо подчиненного, который был должен достигнуть результата) «А если б от этого результата зависела твоя жизнь, ты бы достигнул результата?» Если ответ «да», тогда предпосылки невыполнения исключительно в исполнителе. Ответов «нет» я пока не слышал…
  5. Задачка, выполненная не в срок = невыполненная в срок задачка;
  6. Если у Вас препядствия с контролем, означает у Вас трудности по сути с планами, с планированием. Стройте адекватную систему планирования!

Из личного опыта (Борис Жалило)
В каждом из проектов, в каких внедрял систему планирования продаж, более сложным было а) поставить план на довольно принципиальном уровне, но все-же не «перегнуть палку» — план должен быть достижимым; и б) «продать» план исполнителям. И для того и для другого принципиально в процесс планирования ввязывать исполнителей. А для чувственного принятия плана и его «продажи» исполнителям, последние пару лет прошу самих исполнителей уверить меня (и генерального) в том, что поставленные планы достижимы. Убеждая меня, сотрудники детализируют эти планы, и сначала уверяют себя.
Приложение:
Аудит системы планирования и контроля продаж: экспресс-тест © Борис Жалило
По каждому из пт отвечайте «да» либо «нет», если ответа не понимаете, возьмите тайм-аут, чтоб уточнить, либо отвечайте «нет». Будьте максимально честны с собой и самокритичны – нет смысла выдавать хотимое за действительное. Посчитайте Ваши ответы «да». По всем ответам «нет» фиксируйте что необходимо сделать чтоб при последующем проведении аудита через месяц ответ был «да».

  1. Все цели, планы, задачки документированы (на бумаге либо в электрическом виде);
  2. Есть цели на год, квартал, месяц;
  3. Есть цели продаж на неделю;
  4. Есть цели не только лишь всего подразделения да и каждого менеджера по продажам;
  5. Цели ставятся (основная цель) по таким показателям как объем продаж в рублях (валютных величинах);
  6. Цели не считая валютных величин расписываются и в натуральных. Мотивированной объем продаж приблизительно расписан по товарным группам;
  7. Цели объема продаж приблизительно распределены на реализации текущим клиентам и реализации новым (возможным) клиентам;
  8. По текущим клиентам цели продаж приблизительно расписаны по каждому клиенту;
  9. По новым клиентам цели продаж расписаны по группам клиентов;
  10. Известна сумма среднего счета/чека/договора/контракта/заказа по клиенту каждой группы;
  11. По этому поставлена цель по количеству клиентов, которых нужно привлечь для заслуги цели продаж;
  12. Понятно значение воронки продаж по каждой группе клиентов, по встречам, по исходящим звонкам, по прохладным звонкам;
  13. Благодаря этому поставлена цель по количеству встреч и количеству звонков в неделю;
  14. Цели по объемам продаж вырастают как минимум на 25% раз в год;
  15. Цели по объема продаж вырастают независимо от уровня их заслуги в предшествующий период;
  16. Цели по объемам продаж достигаются;
  17. Ставятся цели увеличения среднего счета/чека/контракта;
  18. Цели увеличения среднего счета/чека/контракта достигаются;
  19. Цели по количеству встреч достигаются;
  20. Цели по количеству звонков достигаются;
  21. Ставятся цели по улучшению воронки продаж;
  22. Цели по улучшению воронки продаж достигаются;
  23. Цели ставятся таким макаром, чтоб малые числа по хоть какому сотруднику в текущем году были не ниже чем средние по отделу в прошедшем году;
  24. На исходящие звонки планируются верно очерченные промежутки времени, которые не употребляются ни зачем другого;
  25. На встречи по итогам исходящих звонков планируются верно очерченные промежутки времени, которые не употребляются ни зачем другого;
  26. Не считая конкретно продаж, также планируются и другие деяния;
  27. Менеджер по продажам употребляет еженедельник (в электрическом либо картонном виде);
  28. В рабочем деньке планируются свободные промежутки, более 15% времени, на неожиданное;
  29. Обучение менеджера по продажам также планируется (что конкретно должен знать-уметь, когда будет учить, когда будут тестировать;
  30. Сверху требуется только итоговая цифра, а другие части плана разрабатывают сами участники, управление только помогает в разработке и утверждает планы.
  31. Достижение всех перечисленных целей отслеживается часто не пореже раза в неделю;
  32. По тем, кто не добивается недельных целей все цели расписываются по денькам и отслеживаются раз в день;
  33. Все, что не было выполнено в текущем периоде, добавляется в план последующего периода, считается задолженностью перед компанией;
  34. Каждый сотрудник знает свои животрепещущие (нынешние) числа по всем мотивированным показателям, и знает % заслуги мотивированного показателя;
  35. Управляющий знает животрепещущие числа по всем мотивированным показателям по каждому сотруднику как минимум по итогам недели, к примеру, в пятницу;
  36. Контролируются не только лишь финишные результаты (объем продаж), да и промежные (средний счет, количество сделок, показатель воронки, количество встреч, количество звонков, количество клиентов в базе);
  37. Каждый факт недостижения цели дискуссируется управляющим и конкретным подчиненным;
  38. Отчет включает себя только числа. Структура отчета=структуре плана. Отчет – это цифра либо галочка в плане. Файл отчета делается в Excel либо более сложном табличном микропроцессоре. Файл автоматом считает отклонение фактических цифр от плановых;
  39. По итогам результатов работы недели всего отдела/подразделения, также по следующим планам, проводятся совещания;
  40. Сотрудник фиксирует в письменном виде (документирует) все свои контакты (звонки, встречи) с клиентами;
  41. Контакты с клиентами фиксируются (документируются) в системе CRM (как минимум в Excel либо другой электрической таблице);
  42. При фиксации результатов контактов с клиентами менеджер по продажам/сотрудник имеет только Три варианта результата: 1. Сумма сделки, номер счета и т.п.; 2. Дата+время+форма+ожидаемый итог последующего контакта с клиентом; 3. Формулировка возражения;
  43. Управляющий не пореже раза в неделю выборочно инспектирует достоверность неких отчетов и введенных в CRM данных;
  44. Еженедельные совещания по итогам недели проводятся в конце рабочего денька в пятницу либо среду;
  45. На еженедельных совещаниях дискуссируются не только лишь числа планов и результатов, да и то, как будут производиться планы последующей недели, какая помощь и поддержка для этого требуется. Дискуссируются числа среднего счета и методы его увеличения. Дискуссируются числа воронки и методы ее увеличения;
  46. Раз в неделю управляющий с подчиненными (в группе либо персонально) прорабатывает варианты ответов на главные формулировки возражений-отказов клиентов;
  47. Достижение либо недостижение мотивированных характеристик привязано к системе стимулирования, и значительно оказывает влияние на вознаграждение сотрудника. Основная часть дохода сотрудника зависит конкретно от заслуги/недостижения мотивированных характеристик;
  48. Сотрудники лицезреют свои результаты на графике в динамике (результаты каждой недели либо денька на графике), в сопоставлении с сотрудниками;