Форсайтинг как способ управления переменами

Конфигурации стали неотъемлемой частью жизнедеятельности всех компаний. В этих критериях необходимо не только лишь оставаться на плаву, да и управлять своей эффективностью. На языке пилотов — модернизировать самолет без захода на посадку. Один из инструментов, который можно использовать для этого, — форсайтинг.

Для того чтоб управлять, необходимо как-никак иметь четкий план нанекоторый, хоть сколько-либо солидный, срок. Позвольтеже вас спросить, какже может управлять человек, если оннетолько лишен способности составить какой-либо план хотябы насмехотворно маленький срок, нонеможет ручаться даже засвой свой будущий день?

М. Булгаков, «Мастер иМаргарита»

Представьте для себя, что выпросыпаетесь отрезкого удара слева. Открывая глаза, выпонимаете, что спали всего толики секунды, аударило вас обограду, разделяющую направления движения наскоростной автомагистрали. Более того, вынаходитесь зарулем оплаченной вами машины наскорости более 100км вчас наавтотрассе западной части Европы.

Сейчас, как вфильме,— смена рисунки: за10 дней доэтого. Приехав ваэропорт, вывспомнили, что оставили дома водительские права, без которых аренда невозможна. Исбольшим трудом знакомый таксист успел для вас ихпривезти фактически ктрапу самолета. Надоже, впору вспомнил! Повезло— про себя думаете вы. Сейчас подфартило, авнедалеком будущем может очень очень неповезти.

Только сейчас для вас становится понятным, кчему был знак— предупреждение. Только оценивая избудущего, становится понятно, почему ссамого начала все незаладилось. Спрошлого года все поменялось вслаженно работавшем ранее европейском кабинете компании поаренде автомобилей. Авто, которое вызаказали, непредоставили, чего никогда до этого небыло. Иснег пошел некстати, азимних шин неоказалось, начто выникак нерассчитывали, уповая напривычную отлаженность иакцент набезопасность интернациональных компаний. Конфигурации, изменения…

Наличие ясных целей, точной иустойчивой организации позволяет компании сосредоточиться наэкспериментировании иуспешно управлять внедрением нововведений

Вэтот раз ничего ужасного непроизошло. Авсе могло окончиться катастрофически, как часто происходит вбизнесе скомпаниями, неуделяющими внимания работе сбудущим. Отом, что человеку недано предугадывать будущее, молвят все— отписателя Булгакова доэкономиста Талеба. Нодавайте перебросим мостик отчеловека ккомпании.

Предвидение грядущего ибизнес-планирование

Исследования забугорных создателей позволяют выделить три главных барьера, затрудняющих предвидение грядущего для компаний, приводящих ктрагическим для их последствиям (Нестик Т.А.).

Во-1-х, это ускорение конфигураций. Сокращение актуального цикла товаров, ускорение разработки ираспространения нововведений понижают определенность грядущего имешают строить длительные планы. Вотраслях экономики свысокой скоростью конфигураций (производства компов иполупроводников, киноиндустрия и т. п.) главным фактором фуррора становится стратегическая упругость (чувствительность кизменениям) испособность управленческой команды кмноговариантному, сценарному мышлению (Nadkarni Narayanan).

Во-2-х, это нечувствительность организации кинформации обизменениях. Цикл планирования вкомпаниях в большинстве случаев увязан сфинансовым годом иоказывается очень маленьким, чтоб учитывать длительные тренды. Топ-менеджеры
перегружены потоком инфы, затрудняющим вычленение ценностей. В конце концов информация обизменениях может просто недостигать верхних эшелонов власти вкомпании, так как фильтруется руководителями среднего звена, защищающими интересы собственных подразделений. Примером таковой нечувствительности является компания Kodak: невзирая нато, что цифровая фото была придумана инженерами компании еще в1975г., в1980-х управление непридало значения «слабым» сигналам, указывающим наприближающееся радикальное изменение рынка, инесмогло уверить управляющих самостоятельных подразделений внеобходимости смены экономной политики (Lucas Goh; ДеГиус).

В-3-х, даже заметив конфигурации, организации неуспевают наних отреагировать всилу инерционности собственного развития. Эта инерция может быть связана смногоуровневой дивизиональной либо продуктовой организационной структурой, широкой сетью субподрядчиков истратегических партнеров, неготовностью жертвовать еще пока выгодными продуктовыми линиями ради финансирования новых продуктов иуслуг.Так, анализ организаций изсписка Fortune 500 сболее чем столетней историей показал, что более «живучими» испособными кизменениям оказываются компании, где ценятся консерватизм вфинансовых вопросах, чувствительность квнешнему миру, чувство своей корпоративной уникальности итерпимость кновым идеям иразличию вомнениях. Втаких компаниях люди ценятся больше денежных иматериальных активов, кошибкам относятся как квозможностям обучения, стимулируется создание сообществ иразвитие горизонтальных связей (Линдгрен Бандхольд).

Выживание вэпоху стремительных перемен просит устойчивых ценностей при повсевременно меняющейся стратегии

Исследование, проведенное посреди 105европейских компаний, показало, что удачливость насложных итруднопредсказуемых рынках связана как состратегической гибкостью (способностью замечать конфигурации ибыстро реагировать наних), так исустойчивостью системы управления (четкость организационных целей, всепостоянство корпоративных ценностей ипринципов впринятии решений). Наличие ясных целей, точной иустойчивой организации позволяет компании сосредоточиться наэкспериментировании иуспешно управлять внедрением нововведений. Напротив, ворганизациях сзапутанной структурой икультурой, поощряющей неизменное нарушение правил, инновации захлебываются вхаосе иавралах (Lindgren).

Выживание вэпоху стремительных перемен просит устойчивых ценностей при повсевременно меняющейся стратегии. Создатели известного издания посценарному планированию М. Линдгрен иХ. Бандхольд выявили три фактора, действующие наспособность организации кпредвидению грядущего,— стратегическое мышление, игра исозидание корпоративной культуры:

1. Организации сразвитым стратегическим мышлением ранее других реагируют наизменения иразрабатывают сценарии развития событий.

2. Компании, владеющие искусством игры, стремительно приспосабливаются кбудущему, импровизируя, повсевременно экспериментируя иобучаясь насобственном опыте.

3. Компании ссильной корпоративной культурой устойчивы кизменениям благодаря поддержке доверия ивнутрикорпоративных сообществ, командного духа ивысокой приверженности служащих длительному видению.

Залогом фуррора оказывается неизменный поиск баланса меж этими 3-мя факторами, тоесть вовлечение служащих всценарный анализ истратегическое управление, стимулирование экспериментирования игеймификация бизнеса, атакже формирование общественного капитала организации— развитие соц сетей обмена мыслями, доверия ивовлеченности. Встолкновении сбудущим одолевают компании, похожие наджаз-банд: способные кигровому мышлению, серьезности вигре изаботливому выращиванию сообществ («Малая энциклопедия прогностики»).

Всвязи сэтим при работе склиентами врамках проектов развития корпоративной компетенции «управление изменениями» мыобязательно используем ипередаем для самостоятельного использования клиентам инструменты моделирующих игр игеймификации, дозволяющие ввязывать служащих впроектирование грядущего компании, атакже способы каскадирования стратегии иобслуживающих ееценностей.

Одним изтаких инструментов является форсайт(отангл. foresight— «взгляд вбудущее»), а форсайтинг— разработка длительного прогнозирования (предвидения). Икак улюбого другого способа, будь топравила втренинге либо ценности групповой работы вфасилитации, уфорсаи?таесть свои базисные принципы:

1) будущее можно сделать;

2) будущее вариативно— оно непроистекает изпрошлого, азависит отрешении? стеи?кхолдеров;

3) можно строить прогнозы, новцелом будущее нельзя предсказать достоверно; можно приготовиться либо приготовить будущее таким, каким мыего желаем созидать.

Мини-форсайт

Военачальник, рассматривающий всвоем замке тыщи вариантов развития битвы, выигрывает еееще намедни.

Засунь Цзы

Более обычной инструмент— мини-форсайт. Его сумеет использовать внутренний работник компании, претендующий нафункцию внутреннего консультанта,— будь тосотрудник HR-департамента, учебного центра либо конкретный управляющий бизнес-подразделения.

Цели мини-форсайта как инструмента совместной работы участников— коммуникации поповоду грядущего:

  • получить разные сценарии грядущего;
  • сгенерировать для команды общее мотивирующее видение грядущего;
  • сделать лучше общее осознание вкоманде (развивающее команду мероприятие).

Часто TD-эксперты
стараются систематизировать хоть какой формат, сопоставить его сдругими. Соответственно форма работы идентична сфасилитационным форматом иорганизационно-деятельностными играми.

Последовательность действий

Проведение мини-форсайта можно обрисовать ввиде последовательности шагов для практичности использования.

Шаг 1. Разъяснение целей ипланов — сначала сессии ведущий должен выступить скратким сообщением, объясняющим цели проведения сессии, формат работы, атакже планы поиспользованию результатов. Вкультуре игр такое выступление именуется установочным докладом.

Вработе сбудущим вравной степени важны методики, основывающиеся направом илевом полушариях

Дальше работа совершается внесколько так именуемых тактов, входе каждого изкоторых группа (либо группы) работают сопределенным типом карточек. Впервом такте принципиально точное определение предмета работы иего границ. Лучше, чтоб результаты обсуждения были зафиксированы ввиде ответов навопросы, набора определении? ибазовых схем. Такты следуют один задругим ипредставляют собой темы (главные вопросы для обсуждения) вгрупповой работе. Ниже представлены примеры таких тем:

  • тренды / тенденции;
  • форматы (соц ответ навызов);
  • главные действия;
  • технологии;
  • опасности;
  • законодательство (нормативные акты).

Обычно, работа ведется всоставе нескольких групп, выделенных ведущим сессии.

Шаг 2. Тренды. Вторым тактом работы является внесение вбольшую карту слинией времени карточек трендов, размещающихся влевом поле карты.

Очень принципиально давать либо согласовывать сучастниками точное определение понятия"тренд» (отангл. trend— тенденция), осознание которого размылось вжаргонном употреблении.

Для корректности формулировки трендов участниками принципиально условиться:

  • тренд осреде, овнешнем;
  • тренд— указывает, что-то
    меняется, анесаму суть. Это изменение интенсивности признака. Отлично иметь возможность измерения конфигурации иподтверждающую статистику.

Накарте тренды обозначаются прямыми линиями, выходящими изкарточек старта тренда (обычно слева, всамом начале временной полосы карты, всегодняшнем деньке). Вотдельных случаях (к примеру, при акценте наописание трендов впротивовес следующим тактам работы) ипорешению модера могут употребляться дополнительные обозначения, описывающие специальные типы трендов:

  • устойчивый (значение тренда современем будет усиливаться)— сплошная линия;
  • неопределенный (значение современем будет изменяться)— волнистая линия;
  • угасающий (значение современем будет уменьшаться)— прерывающаяся линия.

Современем тренды могут поменять свои? нрав, что обозначается конфигурацией полосы. Вусловиях работы вупрощенном формате ведущий предлагает участникам готовый набор трендов.

Шаги 3. Генерируются иприкрепляются накарту карточки форматов. Принципиально дать определение форматов.

Форматы— социальные ответы навызов трендов— того, что происходит всреде. Примером формата врынке обучения является досуговое образование— так именуемые сити-классы— изготовление суши, выступления увлекательного спикера. Посути, вответ наодиночество современного городка горожане поначалу задумываются отом, куда себя деть, ауже потом— где икак обучаться. Отсюда современные определения «социально пристроить вечер» и«полезно утилизировать досуг».

Шаги 4–7. Технологии, действия, опасности инормативные акты. Генерируются иприкрепляются накарту карточки технологий, событий, угроз инормативных актов. Накарту также могут быть добавлены другие объекты взависимости отцелей форсаи?та.

Очень принципиально для практичности реализации мини-форсайта незациклиться натом, что случится всвязи сзахватывающими внимание трендами, аметодично уделять время решениям что делать

Внекоторых случаях, взависимости отвременных ограничении? иособенностей задач, насессию 3–7 такты могут быть разбитыми (как приведены вэтой статье), к примеру, отдельные такты генерации форматов, генерации угроз, генерации нормативных актов. Также они могут быть объединены либо сокращены.

Непризнанные группой вцелом, маловероятные ивтоже время достойные внимания тренды, технологии икарточкидругих типов отправляются вполе «очевидное невероятное». Втерминологии Нассима Талеба это «черные лебеди», втерминологии Сергея Переслегина— «дикие карты». Это поле находится вправой части карты, заграницей далекого горизонта (см.рис.).

Возникновение компьютера, Веба илазера Талеб относит к«черным лебедям», анепрогнозируемо ожидаемым изобретениям. Вспомните: вразгар прохладной войны супердержавы вкладывались вкосмические иядерные технологии, делая наних ставку. Втоже время конкретно цепочка изобретений компьютер-сеть
значительно изменила расклад современных рынков, анекоторые рекламные ниши убила ипродолжает уничтожать как таковые. На данный момент таковой вес воздействия предсказывают открытиям вобласти нейронауки. Ноесли пророчат— это уже не«черный лебедь» поопределению.

К5–7 тактам карта становится уже довольно насыщенной сущностями. Имодератор группы проводит мини-сборки, обращая внимание насвязи объектов 1-го временного горизонта (повертикали), достойные внимания параллели меж развитием трендов (погоризонтали), атакже помогает участникам найти изафиксировать причинно-следственные либо направленные на определенную тематику связи меж сущностями, лежащими наразных трендах, к примеру, «когнитивное образование», связывающее меж собой карточки «распределенный университет», «адаптивный учебник», «система игровых репутации?" и т. д. Некие в особенности важные связи наносятся накарту ввиде нарисованных полосы? либо с помощью нити.

Проведение мини-сборок
содержания карты— принципиальный технический прием, позволяющий участникам форсаи?таудерживать результаты вмаксимально полном объеме. При таковой сборке понятие сценария определяется как совокупа событий, которые могут привести копределенному результату. Исходя изуже более большой картины действия можно нетолько наклеивать точечно наопределенную дату, ноианалогично диаграмме Ганта отмечать целыми периодами.

Шаг 8. Итоговая сборка. Заключительным, шестым, тактом является подготовка группой доклада порезультатам собственной работы (к примеру, ввиде презентации) икраткое выступление сней перед участникамидругих групп форсаи?т-сессии (втом случае, когда форсаи?т-сессия
проводилась всоставе нескольких групп). Для этого группой выбирается докладчик. После выступления представителей групп сдокладами ведущий форсаи?т-сессии подводит итоги мероприятия, интегрируя результаты работы отдельных групп вединую картину вконтексте целей изадач мероприятия вцелом. Примером отчета, сформулированного уже после окончания очной части мероприятия может служить последующее событие, проведенное вРоссии.

Очень принципиально для практичности реализации мини-форсайта
незациклиться натом, что случится всвязи сзахватывающими внимание трендами, аметодично уделять время решениям что делать— выстроить реакцию нашей компании (подразделения). Лучше— другими карточками. Кпримеру, втакте форматы/ответы сначала лучше работать вболее широком формате (возможны ответы всех участников рынка), апотом избрать конкретно наши.

Врамках компании удачным решением является внедрение для фиксации реакции накаждое наружное изменение, определенное вфорсайте, ввиде вероятного сценария, шаблона бизнес-модели. Хороша данная активность также для того, чтоб «размять картинами будущего» аудиторию перед стратегической сессией.

Светофор

Раз ужмыначали савтомобильной темы, предлагаю продолжить. Обычная иудобная техника— «Светофор». Участники, разбившись нагруппы, выписывают советы набудущее всоответствии стремя рубриками:

1) продолжить… (зеленоватый свет светофора);

2) перестать… (красноватый свет);

3) начать… (желтоватый свет).

Данная техника время от времени употребляется вразвернутом виде, когда флипчарты команд заблаговременно размечаются пятью рубриками: 1) продолжать…; 2) чаще…; 3) реже…; 4) перестать…; 5) начать…

Нередко, хотя иневсегда, проводится очередной такт для выделения насформированной группе так именуемых ставок. Ставки— это ценности главного субъекта, заинтересованного врезультатах форсаи?та(заказчик форсаи?та). Они обозначают теобласти либо сути накарте, проектные деяния относительно которых являются, помнению группы, более необходимыми вконтексте задач форсаи?та. Проекты иставки могут быть отмечены прямо накарте либо ввиде отдельных тезисов нафлипчарте.

Непременно, будущее— сложный предмет для работы, онважен для наружных ивнутренних консультантов, работающих стемами лидерства, стратегирования, конфигураций, атакже мотивации ивовлечения служащих. Без него необойтись. Принципиальным является тот факт, что вработе сбудущим вравной степени важны иметодики, основывающиеся направом илевом полушариях. Понятно, что вбизнесе интуицию всегда отлично подкрепить анализом ифактами. Хотя, посути, мывступаем вконкурентный рынок гадалок, потребительской ценностью которых является ответ на3 принципиальных вопроса: что было, что будет ичем сердечко успокоится. Асердце очень успокаивается, когда оказывается, что выожидали либо предчувствовали то, что вышло вбудущем, какимбы это будущее нибыло. Как вслучае савтоприключением сначала статьи. Такая людская натура!

Андрей Станченко — эксперт журнальчика «HRMagazine»

Перечень ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Нестик Т. А. Коллективный образ грядущего: социально-психологические нюансы прогнозирования // Вопросы психологии. 2014. №1. С. 1— 11.

2. Nadkarni S. Narayanan v. K.
Strategic schemas, strategic flexibility, and firm performance: The moderating role ofindustry clockspeed. Strategic Management Journal, 28(3). —2007. —P. 243–270.

3. Lucas H. C. Goh J. M. Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. The Journal ofStrategic Information Systems, Mar 2009, Vol. 18, iss. 1. —P. 46–55; ДеГиус А. Жива компания: рост, научение идолгожительство вделовой среде. —Стокгольмская школа экономики вСанкт-Петербурге, 2004.

4. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование: связь меж будущим истратегией. —М.: ЗАО «Олимп-Бинес», 2009.

5. Lindgren M. 21st Century Management: Leadership and Innovation inthe Thought Economy. —Palgrave Macmillan, 2012.

6. Малая энциклопедия прогностики / Под ред. И. В. Бестужева-Лады. —М.: ИНЭС, 2007.

7. Barabba v. P. The Decision Loom: ADesign for Interactive Decision-Making inOrganizations. —Triarchy Press, 2011.

8. «RapidForesight». —М.: АСИ, Две тыщи двенадцать (www.foresighttrip.asi.ru).

9. Handbook ofKnowledge Society Foresight. —Dublin, Ireland, 2003.