Необходимы средства под реализацию бизнес-идеи. Собственных средств не много либо совершенно нет. Появляется вопрос: Где взять бабла? Он рождает другой вопрос: Где отыскать инвестора? Который согласился бы вложить средства в мой бизнес? А предполагает 3-ий вопрос: Где отыскать лоха, который бы отдал мне средства на бизнес? И позже не мешался бы под ногами?
Вначале многие бизнесы в Рф строились на известном принципе — «БЕЗ ЛОХА ЖИЗНЬ ПЛОХА». С мудростью этого принципа тяжело спорить. Припоминаю только-только тут уже неподалеку до близкого знакомства с Уголовным Кодексом РФ. Статья 100 50 девять «Мошенничество».
Я же, как проф инвестор, нахожусь на другой стороне полосы фронта. Другими словами меня (как, может быть, и вас) временами пробуют развести. Вот несколько обычных принципов, на которые стоит направить внимание инвестору.
Чтоб не стать тем лохом:
1)Как гласил один мой знакомый опытнейший бизнесмен: «Я не курю. И потому я не буду заниматься делом по продаже сигарет». Не стоит лезть в бизнес, который для вас совершенно не знаком. Тем паче — кидаться в него очертя голову.
2)Даже если вы — основной валютный инвестор, лучше, если и другие компаньоны вложат свою долю. Пусть она будет меньше вашей. Принципиально, чтоб она была осязаемо большой ДЛЯ Их. Принципно, чтоб все компаньоны вложили в бизнес важные себе суммы. И равно рисковали утратить их в случае провала. То, что ваши компаньоны рискуют утратить свои средства вкупе с вашими, защищает и ваши вложения.
3) Если вы вложились основными средствами, а текущее управление делом берут на себя компаньоны, принадлежащий для вас контрольный пакет предприятия может служить дополнительной защитой. Но для надежности для вас еще будет нужно собственный директор в этом предприятии. Имеющий право первой подписи. Также хорошо, если вы контролируете финансиста/бухгалтера предприятия. И если компаньоны не вложились пропорциональными толиками в имущество предприятия, лучше, если оплаченное вами имущество будет оформлено лично на вас. Передано предприятию в аренду. И застраховано.
4)На исходном шаге развития бизнеса пытайтесь вкладывать средства в то, что позже при закрытии бизнеса можно будет реализовать. Недвижимость не только лишь не растеряет в стоимости, но даже подорожает. Обстановку кабинета и оборудование получится реализовать за 30-70% закупочной цены. Издержки на заработную плату и рекламу не возвратятся.

5)Не стоит становиться собственником бизнеса, который вы не желаете либо не сможете держать под контролем. Если сам бизнес для вас не увлекателен, а увлекателен только прирост капитала — лучше дайте средства под процент.
6)Давать средства под процент в чужой бизнес — это РОСТОВЩИЧЕСТВО. Как и каждым проф занятием, им необходимо уметь заниматься. Чем больше вы набираете опыта в этом занятии, тем лучше оно у вас выходит. Все таки легче дать средства под процент в пятнадцать разных бизнесов, чем стать соучредителем в пятнадцати разных бизнесах. И УПРАВЛЯТЬ ими.
7) Когда даете средства другому человеку, имеет смысл оформить расписку по полной форме. С 2-мя очевидцами. Нелишне будет также спросить заемщика, как и из каких источников, он будет отдавать для вас долг. Если бизнес прогорит. Ответ «этот бизнес не прогорит!» вас не может устроить. Вы должны возвратить свои средства в случае, если бизнес будет удачным. И в случае, если нет. Если вы не сможете на это рассчитывать — лучше не давать средств.
8) Спросите заемщика, был ли он до этого в форс-мажорных ситуациях. В каких на нем повисли долги. И как он их отдавал. При ответе принципиально осознать, гласит ли он правду. Либо лжет. Либо недоговаривает. Тут для вас поможет актуальный опыт. Надежнее, если заемщик уже попадал в форс-мажор. И сумел расплатиться. Если он еще не попадал в форс-мажор — это не обеспечивает для вас никаких гарантий.
9) Имеет смысл спросить, какое личное имущество заемщик готов реализовать в случае форс-мажора, чтоб расплатиться с долгами. И какую сумму за это имущество можно выручить. Если обеспечения не хватает, не давайте средств вообщем. Или не давайте больше, чем сможете расслабленно утратить.
10) Ваша защита на последний случай — расписка, с которой вы сможете направиться в трибунал. Чтоб взыскать с заемщика долг через судебных приставов. Для вас нужно заблаговременно знать, какое у заемщика имеется официально принадлежащее ему имущество, на которое может быть обращено взыскание. Это может быть квартира и находящееся в ней имущество. Машина. Гараж. Дача либо коттедж. Только направьте внимание, что у нас по конституции граждане имеют право на жилище. И совершенно выселить ответчика на улицу вы не сможете. На какое-то количество метров (кое-где Двенадцать кв.м. на человека) он имеет право по-любому. Потому из маленькой однокомнатной вы его не выселите. А вот начиная с двухкомнатной возможность для взыскания имеется.
11) Допустим, у заемщика нет никакого официально принадлежащего ему имущества. Все оформлено на маму, супругу, сестру и т.д. Это неплохой повод задуматься о том, давать ли вообщем средства. Только этот вопрос необходимо прояснить ДО того, как вы дали средства. А не ПОСЛЕ того, как выплаты просрочены. И вы уже собираетесь идти в трибунал. Вариант: можно оформить расписку либо контракт поручительства не с самим заемщиком, а с официальным обладателем имущества.
12) Если вы даете взаем большие суммы — для вас не обойтись без суровой службы безопасности. Которая умеет вышибать долги жесткими способами.
А в остальном, опыт и здравый смысл — аспект правды!
10. СОУЧРЕДИТЕЛИ — «когда в товарищах согласья нет»

Один из самых действенных методов погубить бизнес с самого начала — делать его вкупе с компаньонами. В Рф попытка запустить новый бизнес вкупе с компаньонами (а не в одиночку) потом значит смертный приговор бизнесу. С вероятностью более 50%.
Обстоятельств этому — огромное количество. От анекдотических до более основательных.
Пример 1: об этой истории мне поведал один из наших партнеров. История — о его прошлом рабочем месте. Где он был приглашен на роль исполнительного директора, работающего по найму. Это был новый бизнес, организованный 4-мя соучредителями. Двое из их были зачинателями бизнеса. Им пришла в голову мысль организовать свое создание. Правда, у их не было ни средств, ни помещения. Тогда они стали находить, кто бы согласился войти в компаньоны. В качестве инвестора. Отыскали 1-го мужчины с деньгами. Но средств у него оказалось недостаточно. Тогда отыскали еще 1-го инвестора. И приступили к созданию бизнеса.
Рассредотачивание ролей посреди приятелей было специфичным. Один из компаньонов-«инвесторов» давал средства. 2-ой компаньон-«инвестор» обещал, но не давал. У него вроде как были временные денежные трудности. В данном виде бизнеса оба «инвестора» разбирались, как свиньи в апельсинах. Потому все средства передавались третьему компаньону. Который их и растрачивал. За что отвечал 4-ый приятель — так и не удалось найти. Похоже, его единственное значение было в том, что он был товарищем третьего приятеля. Должность 4-ого приятеля называлась «директор по маркетингу». Номинально он был должен отвечать за маркетинг, рекламу и вербование клиентов. Реально же на эту работу был найден наемный исполнительный директор. На исполнительного и повесили все, что было связано с продажами.
Правда, с продажами появилась одна неувязка: продавать было нечего. Финансирование было проведено только отчасти. На станок средств хватило, на сырье — нет. 1-ый приятель бранился со вторым: почему тот не отдал свою часть средств. И все спорили вместе по поводу того, что конкретно они должны создавать. В этих склоках бизнес умер, так и не родившись.
Пример 2: Сергей, управляющий бизнеса, ведает о специфике собственного бизнеса: «Совладельцев у нас двое — мы с Димой. Все оформлено на Диму, как на личного предпринимателя». Я уточняю: «А у бизнеса есть какое-то ценное имущество? И как оформлена собственность на это имущество?» Сергей отвечает: «Да, есть имущество на несколько миллионов. Все приобреталось на Димино ИП». Тогда я подвожу резюме: «Извини, Сергей, но у «вашего» бизнеса есть только один обладатель — Дима. Ты не являешься собственником бизнеса либо имущества. Нет никаких документов, которые бы это подтверждали. Не являешься ты и наемным сотрудником. В общем, выходит так, что в этом бизнесе ты — НИКТО».
МОРАЛЬ: ЕСЛИ ВАШИ ПРАВА НА БИЗНЕС, ДОЛЮ В БИЗНЕСЕ Либо ИМУЩЕСТВО БИЗНЕСА НЕ ОФОРМЛЕНЫ ЮРИДИЧЕСКИ И ДОКУМЕНТАЛЬНО, ИХ НЕ СУЩЕСТВУЕТ.
Пример 3: Большой бизнес, торгующий стройматериалами. Больше 10 лет на рынке. Около двухсотен служащих. Пятеро соучредителей. Один главный, и четыре с младшими толиками. Последние годы бизнес ощущал себя непринципиально. И больше влезал в долги. В последний год главный партнер готовился к тому, чтоб всех кинуть. И сбежать с средствами. Что и провернул полностью удачно. Общая сумма кидалова составила шестьдесят миллионов. Он-то сбежал. А на младших партнеров обвалились все страхи ада. К ним применялись все вероятные и неосуществимые способы судебного и внесудебного давления. Им пришлось реализовать все принадлежащее им личное имущество. Чтоб расплатиться с долгами. То, что предприятие было обществом с ОГРАНИЧЕННОЙ ответственностью, кредиторов не приостановило.
Казалось бы, младшие партнеры в кидалове не участвовали. Почему же с их содрали шкуру? И поимели их во все дыры? Так как ОНИ БЫЛИ Виноваты. В том, что вели кооперативный бизнес с кидалой. За что им и пришлось ответить.
МОРАЛЬ: Кропотливо ВЫБИРАЙТЕ Для себя ПАРТНЕРОВ. Чтоб Позже Для вас НЕ ПРИШЛОСЬ Рассчитываться ЗА ИХ ГРЕХИ!

Молвят, что для стойкости бизнеса нужно, чтоб собственник был один. Либо чтоб собственников было больше 10. И в этом есть большая толика правды.
Для чего вообщем бизнесу несколько собственников?
1) У того, кто выдумал бизнес-идею, нет нужных средств. Либо их не хватает. И он отыскивает компаньона-«денежного мешка». Который вложился бы средствами. Сам же он желает управлять совместным делом. Мысль разумная. Но соотношение сил в таком бизнесе будет неуравновешенным. Вероятнее всего, все завершится разводом. Или «управляющий» попробует организовать собственный свой бизнес. Украв все, что можно из бизнеса совместного. Или «инвестор» поставит директором собственного человека. И выбросит из бизнеса «управляющего». Посильнее позиция будет у того, кто имеет контрольный пакет. В юридическом лице, через которое ведется деятельность. Также имеет значение, у кого право подписи. И кому принадлежат право принадлежности на основное имущество, использующееся в бизнесе.
2) Несколько компаньонов собираются сделать кооперативный бизнес. Так как совместно веселее. И не так жутко. Так как в запуске бизнеса радостного не много, а заморочек — полные брюки, этот вариант обречен на провал. С самого начала. Вероятнее всего, при первых же трудностях друзья-приятели разбегутся по кустикам. Оставив 1-го из приятелей (самого заинтересованного, либо самого ответственного) разгребать дерьмо. Резвее всего компаньоны разбегаются в ситуациях, когда наступает денежный кризис. И нужно скидываться средствами. Если компаньоны не разбежались при первых трудностях, не неудача. За 1-ые годы развития бизнеса заморочек появляется много и различных. И каждый суровый кризис может привести к следующему побегу с общей лодки. Если же все трудности, совместно взятые, не смогли развести приятелей — это произойдет после выхода на 1-ые суровые доходы. Огромные средства и их раздел могут разводить приятелей лучше, чем самые томные препядствия. Заметим, что приятелей ЗАКАЗЫВАЮТ в доходном бизнесе. А не в убыточном. В общем, возможность удачного длительного партнерства в этом варианте наименее 10%.
3) При запуске бизнеса с средствами совершенно плохо. И вы не сможете платить наемным сотрудникам суровую заработную плату. Потому вы предлагаете подходящему для вас человеку войти в долю. И работать за часть доходов от бизнеса. Бедный вариант предшествующей ситуации. Очевидно, все завершится стремительно и прискорбно. Неоплачиваемые «партнеры» просто разбегутся. Когда усвоют, что средств нет и не предвидится.
Все это не значит, что удачный бизнес с несколькими соучредителями неосуществим. Но стабильность бизнеса с несколькими соучредителями вначале ниже, чем у бизнеса с одним владельцем. Особо небезопасными числятся варианты:

  • В бизнесе — два соучредителя с равными толиками. САМЫЙ ПОПАДУЩИЙ ВАРИАНТ ИЗ ВСЕХ Вероятных. Все таки лучше позиция соучредителя, у которого 50% плюс подпись директора. В случае жесткого конфликта соучредителей окажется, что бизнес держит под контролем конкретно он. 2-ой приятель — не при делах.
  • Трое соучредителей с равными толиками. Если двое из их очень взаимосвязаны, и один из этих двоих — директор с правом первой подписи, бизнес находится под единым контролем. Если же все трое действуют независимо, следует ждать коалиционной войны. Которая будет идти прямо до развода соучредителей.
  • Далее варианты с четным числом соучредителей и равными толиками — более мягенькая версия варианта с 2-мя соучредителями. Если по главным вопросам голоса разделятся поровну, одолевает та партия, к которой принадлежит директор. Варианты с нечетным числом соучредителей и равными толиками более размеренны. Они вначале подразумевают, что при общем голосовании соучредителей должно показаться обычное большая часть.

Ситуация будет более размеренна при любом количестве соучредителей, если какой-то из них будет Основным ПАРТНЕРОМ. Имеющим контрольный пакет. У бизнеса, как и у армии, должен быть один командир. Более сложное верховное управление имеет смысл только для больших компаний. Сначала — для открытых акционерных обществ, акции которых обращаются на фондовом рынке. На Западе есть компании, владение которыми так размыто меж бессчетными личными лицами — обладателями акций, что практически они не принадлежат никому. В Рф контрольные пакеты даже самых больших компаний принадлежат или ОДНОМУ главному собственнику, или государству.
1-ое правило удачного бизнеса с несколькими соучредителями: должен быть один главный собственник
Которому должен принадлежать контрольный пакет. Появляется вопрос: имеет ли смысл отдавать кому-то долю в бизнесе?
2-ое принципиальное правило: соучредители должны быть Действенными
Тут нужно ввести понятие Действенного СОУЧРЕДИТЕЛЯ. Включение дополнительного соучредителя в ваш бизнес уменьшает вашу долю в бизнесе. За счет той толики, которая отдается новенькому компаньону. Дополнительный соучредитель эффективен вам, если абсолютный доход от вашей (уменьшившейся) толики увеличивается. По сопоставлению с доходом, который вы получали бы от собственной полной толики. В случае, если б дополнительный соучредитель не вошел в бизнес.
Таким макаром, включение в бизнес действенного соучредителя наращивает доходы от этого бизнеса. Для всех имеющихся партнеров. И напротив, если введение в бизнес нового соучредителя не наращивает доходы имеющихся партнеров, его нельзя признать действенным соучредителем. И экономического смысла в его внедрении в число соучредителей нет.
Третье принципиальное правило: предоставление человеку толики в бизнесе еще не делает его реальным совладельцем
Я много раз следил, как младшие толики в бизнесе давались главным сотрудникам. И руководителям, работающим по найму. Цель обычно была в том, чтоб замотивировать их. И навечно привязать к бизнесу. К огорчению, из этого изредка выходило что-то толковое. Если сотрудник, в первый раз в собственной жизни получивший долю в бизнесе, не развивает свое мышление до мышления собственника, то предоставленная ему толика просто его демотивирует. Всякий раз, когда числятся дивиденды, он спорит с расчетом. И гласит, что его обсчитали. Если же бизнес по результатам расчета принес не доходы, а убытки, вонь вообщем подымается до небес. Как так: собственник должен получать доход от бизнеса. А здесь с него собрались задерживать часть убытков пропорционально доле? Заберите свою долю вспять!
Обладатель бизнеса — это профессия. При этом достаточно непростая. Психология обладателя бизнеса отличается от психологии наемного специалиста. Сначала — степенью ответственности. Наемный специалист работает в бизнесе, который ему не принадлежит. И за который он не отвечает. Если что не так, у наемника всегда есть обычной вариант — сбежать. А обладатель бизнеса отвечает не только лишь за себя, да и за кучу других людей. Тех, кто работает в его бизнесе. Без принятия на себя этой ответственности стать реальным обладателем бизнеса нереально.
В прошлом примере наемный сотрудник, получивший долю в бизнесе, принимает ее как еще одну премию. Либо приз. То, что роль в убытках бизнеса — нужная стоимость за роль в доходах и имуществе бизнеса, просто не приходит ему в голову. Очевидно, никакой ответственности собственника он на себя не воспринимает. Думаю, что в этой ситуации лучше было бы дать наемному сотруднику необыкновенную премию — «участие в доходах бизнеса». Лучше платить эту премию не от реальной прибыли. Тогда склоки с финансистами будут каждомесячными. А вы будете последними. Придумайте, от чего считать эту премию. Расчет должен быть обычным. Чтоб сотрудник мог сам посчитать свою премию. Без вербования финансистов.
Пример: Время от времени, когда вы даете младшую долю в бизнесе многообещающему сотруднику, может получиться ситуация и похуже. К одним моим знакомым бизнесменам пришел многообещающий юноша Паша. Чтоб предложить им идею нового бизнеса. Дело было на мази. Они должны были предоставить ресурсы. Он готов был управлять предприятием.
Дело запустили. И Паша вправду сумел отлично раскрутить бизнес. Главные учредители высоко ценили Пашу. Дали ему практически неограниченные возможности в новеньком предприятии. И предоставили ему долю в 10% предприятия. Без валютного взноса — чисто за управление.
Паша, но, предпочитал сам оценивать собственный вклад в бизнес. Он украл никак более $30000. А чтоб замести следы, решил ЗАКАЗАТЬ главных учредителей. Слава богу, Паша был еще юный. 20 6 лет. И был так же неопытным в этих делах, как бОрзым. Он обратился НЕ К ТЕМ людям. И в итоге заместо реального заказа с самых первых дней, комфортабельно и без излишнего риска, готовилось уголовное дело.
Заметим: Пашу подняли из ничего. Ему доверяли. Предоставляли полную свободу действий. Платили неплохую заработную плату. Призы. Взяли в долю… И какова благодарность?
4-ое принципиальное правило: главное, о чем необходимо мыслить, вступая в бизнес – как вы будете из этого бизнеса выходить
Конкретно этим бывалые учредители бизнеса отличаются от начинающих. Человек, организующий 1-ый в собственной жизни бизнес, задумывается только о бизнес-идее. И о том, вроде бы запустить этот бизнес поскорее. А там наступит счастье. И жизнь начнется шоколадная. Новичок рассчитывает лишь на одну возможность. Что новый бизнес непременно станет удачным.
Опытнейший бизнесмен, уже имеющий за плечами несколько взлетов и падений, знает, что большая часть бизнесов завершаются неудачей. И дело не в том, хороша была бизнес-идея. Либо не очень. Многие погибшие бизнесы были успешны во всем. Прямо до безвременной кончины. Бизнес может убить раздор посреди соучредителей. Неумеренные амбиции супруги (супруга) 1-го из соучредителей. Изменившаяся ситуация на рынке. Бунт служащих. Соперники. Наезд налоговой, самостоятельный либо проплаченный. Дефолт, схожий Семнадцать августу Одна тыща девятьсот девяносто восемь года. В чем всегда можно быть уверенным в Рф — что вас ждет форс-мажор. И скоро.
Не считая того, опытнейший бизнесмен знает, что дела с партнерами важнее бизнеса. Он вкупе с партнерами заходит в рискованное предприятие. В каком могут быть потеряны все вложенные в это предприятие средства. Также силы и время. Если такое случится — нельзя допустить, чтоб были потеряны к тому же дела меж партнерами. Один вопрос — запустить бизнес. Потерпеть беду. Возвратить только половину вложенных средств. Поделить ее пропорционально меж партнерами. При всем этом получить неоценимый опыт. И через некое время совместно войти в новое предприятие. И совершенно другое дело — перессориться вместе из-за смерти бизнеса. И раздела той половины средств, которую удалось спасти. Так можно дойти и до того, чтоб ЗАКАЗАТЬ тех людей, которые еще не так давно были вашими партнерами. И вкупе с вами строили планы на светлое будущее.
Несложно додуматься: если вы будете всякий раз при беде совместного бизнеса ЗАКАЗЫВАТЬ партнеров, это до добра не доведет. Во-1-х, может пойти слух, что вести с вами кооперативный бизнес рискованно. Того и гляди ЗАКАЖУТ. Во-2-х, очень возможно, что компетентные органы займутся вами уже с момента размещения первого такового ЗАКАЗА. Исполнен он не будет, но СЕСТЬ либо заплатить бешенные отступные все равно придется. А ведь ЗАКАЗАТЬ могут и вас — традиционная «обратка». Тогда и вам все может сложиться невесело. И, самое главное, недолго.
Потому в отношениях с партнерами необходимо повсевременно держать в голове об основном нравственном принципе Торы. Он же — «нравственный императив» Иммануила Канта:
«Будь свободен в собственных поступках, но никогда не делай другим того, что не желал бы, чтоб они создали тебе»
Потому, как вы с партнерами приняли предварительное решение о том, что вкупе заходите в бизнес, сходу необходимо договариваться по главным вопросам:

  • Кто, что и сколько будет инвестировать в общий проект. И как это будет оформляться юридически.
  • Как будет осуществляться кооперативный контроль партнеров над делом. И кто из партнеров будет основным ответственным за текущее управление делом. Другими словами, возглавлять текущее управление делом должен только ОДИН из партнеров. Который несет ответственность перед другими партнерами. Должен быть только один генеральный директор. Который является верховной властью в текущем управлении делом. Сам же он отвечает перед Советом учредителей. Которые назначили его на должность генерального директора. И могут на этой должности поменять.
  • Кто из партнеров будет производить текущий контроль над деньгами бизнеса. И обеспечивать прозрачность и правильность денежных взаиморасчетов меж учредителями и делом. Желательно, чтоб «смотрящий над бизнесом» (генеральный директор) и «главный денежный контролер» были различными людьми.
  • При каких критериях может приниматься решение о закрытии проекта? Как в данном случае будет проводиться ликвидация бизнеса? И раздел средств и имущества меж соучредителями? Вариант: если из бизнеса желает выйти один из партнеров, как будет осуществляться продажа его толики?

Из всего этого следует тривиальная рекомендация. Если желаете начинать бизнес с партнерами, лучше, если за их плечами уже есть несколько бизнесов. На практике самые постоянные партнерские бизнесы появляются у партнеров, уже имеющих несколько совместных удачных проектов.
5-ое принципиальное правило: главное – поделить!
Средства — это дело очень тонкое. И многозначное. Ничто так не разрушает дела, как постоянные трения на денежной почве. Плохо, когда бизнес убыточен. И трения появляются из-за денежных утрат. Но никак не меньше дела подрываются финансовыми спорами, когда бизнес становится доходен. Многие партнерские дела погибают как раз из-за раздела доходов бизнеса.
Одна из наигрубейших ошибок — когда один из партнеров без помощи других залезает в кассу бизнеса. И берет оттуда средства без согласования с другими партнерами. Тут принципиально осознавать, что бизнес не ЕГО — он ОБЩИЙ. А означает, его поступок ничем не отличается от воровства.
Другая неудача — когда деньги бизнеса непрозрачны для партнеров. И дивиденды не выплачиваются вообщем. Или выплачиваются с непонятной периодичностью. В непонятном размере. По непонятно каким правилам.
Пример: я сам в одном из первых бизнесов, который я вел с 2-мя другими компаньонами в равных толиках, серьезно облажался. В этом самом вопросе. Себе я бухгалтерию вел. Но перед партнерами часто не отчитывался. Задумывался, им это неинтересно. Все заработанные средства направлялись на развитие. Что, кстати, уже было в корне ошибочно. Я получал какие-то средства как директор. 2-ой приятель — как технический директор. 3-ий не получал ничего. В текущей работе бизнеса он роли не воспринимал. У него была куча других удачных бизнесов. И я задумывался — что толку ему от наших копеек? Так как я направляю все средства на развитие и закупку оборудования, его толика в цены бизнеса все равно вырастает. Так и учитываются его интересы.
Когда меж компаньонами пошли трения, главные их претензии ко мне были:

  • «За пару лет работы бизнеса мы никогда не получали дивидендов».
  • «Наверное, это так как ты берешь для себя очень много из общей кассы. Мы думаем, ты шалишь с общими средствами. Вот и денежный учет у тебя непрозрачный».

Понятно, что всегда повинет тот, кто делает. Но ни мне, ни моим партнерам, ни бизнесу от этого легче не стало. В итоге дошло до того, что я продал свою долю партнерам. И вышел из бизнеса. При оценке цены толики оказалось, что Издержки НА РЕМОНТ, Изготовленный В Оплаченных ПОМЕЩЕНИЯХ, НЕ Наращивают ОЦЕНОЧНОЙ Цены БИЗНЕСА. А мы как раз сделали роскошный ремонт в арендованном нами кабинете. В прошлые несколько месяцев. Цена ремонта составила несколько 10-ов тыщ баксов. Очевидно, имелся длительный контракт аренды на это помещение. Без права роста цены аренды. Но на цена моей толики это не воздействовало ни на йоту. Все средства, вложенные в ремонт, остались моим компаньонам. Если б я больше задумывался о продажной цены бизнеса при принятии решений о текущем расходовании средств, при разводе я стал бы богаче. На $15000-$20000. По тем временам это были для меня очень осязаемые средства.
Как было бы вернее поступать в этой ситуации? Во-1-х, в 1-ые годы развития бизнеса нужно было устраивать собрания учредителей хотя бы раз за месяц. Для этих собраний я Непременно был должен готовить текущие денежные отчеты бизнеса. Их даже не непременно было дискуссировать. Главное, чтоб любой из партнеров до собрания получил собственный экземпляр отчета. Зададут какие-то вопросы — отлично. Нет — тоже хорошо. В постоянной денежной отчетности перед партнерами заинтересован сначала Я САМ. Раз уж на меня были возложены и текущее управление, и денежный контроль.
Деньги — это всегда грязюка, склоки и недоверие. А если я и управляю делом, и веду деньги — обвинение меня в воровстве должно было появиться Непременно. И было только вопросом времени. Потому конкретно я был должен с самого начала об этом мыслить. И к этому готовиться. Я был самым заинтересованным человеком в том, чтоб с самого начала вести прозрачный денежный учет. И часто отчитываться по финансам перед партнерами. Я был должен стремиться к тому, чтоб сама идея о моей денежной нечистоплотности, пришедшая в голову кому-то из партнеров, показалась бы ему очевидной тупостью. И чтоб неважно какая суровая ревизия показала мою кристальную финансовую честность. Потому конкретно я был должен НАВЯЗЫВАТЬ партнерам каждомесячные совещания. И денежные отчеты. Даже если б они не лицезрели в этом необходимости.
Не считая того, я был очень не прав, когда направлял все средства на развитие бизнеса. И ничего не отдавал на выплату дивидендов. После полутора лет работы бизнеса маленькие дивиденды уже можно было платить. Сравните: одно дело — когда мы с партнерами часто собираемся. Чтоб обсудить, какие у нас препядствия. И какие очередные сложные вопросы необходимо решать для развития бизнеса. Любая встреча — много заморочек. И никакого осязаемого хорошего результата. В итоге у партнеров вырабатывается отрицательный условный рефлекс на эти совещания. И на бизнес в целом. А когда партнеры теряют энтузиазм к бизнесу — добра не ожидай.
И совершенно другое дело — когда на каждом каждомесячном совещании партнерам выплачиваются дивиденды. Хотя бы и маленькие. Тогда у партнеров вырабатывается положительный условный рефлекс на эти совещания. И на бизнес в целом. Каждое совещание они ожидают чего-то неплохого (дивидендов в собственный кармашек). Да, в бизнесе есть вопросы. Да, есть и задачи. Но виден и осязаемый итог. И главное, видна перспектива! 18 месяцев бизнес работал на себя. Позже полгода платились дивиденды по $200 за месяц на брата. Последующие полгода — по $300 каждый месяц каждому. А на данный момент каждому каждый месяц выплачивается по $500 дивидендов! Смотрите, бизнес развивается! И перспектива налицо! Ради такового бизнеса стоит тужиться. И приятно вкладывать в него свое время и силы.
Очередной принципиальный вопрос: как быть с дивидендами, если учредители растрачивают на бизнес неравные усилия? Двое работают в нем, а один — нет? По сути все очень просто. Необходимо осознавать, что владение делом и работа снутри этого бизнеса — это два различных вида деятельности. Которые должны оплачиваться раздельно. За долю в бизнесе выплачиваются дивиденды. И тут основное правило — то, что общая сумма дивидендов делится меж соучредителями пропорционально размеру их толикой. За работу снутри бизнеса (к примеру, директора либо технического директора) платится заработная плата. Очевидно, размеры этих зарплат и правила их начисления согласуются меж партнерами под подпись всех сторон. Чтоб позже не появился вопрос о том, что директор сколько возжелал — столько взял для себя в оклад. За счет уменьшения дивидендов, выплачиваемых партнерам.
В целом, размер дивидендов, выплачиваемых партнерам, должен определяться заблаговременно. Он может быть фиксированным — определенная сумма за месяц. Но лучше, если он будет состоять из «оклада» — фиксированной части. И «процента» — толики от незапятанной прибыли бизнеса за предшествующий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтоб преднамеренно и повсевременно наращивать эту самую прибыль.
Ах так могла бы смотреться в данном случае результирующая часть денежного отчета по бизнесу в месяц:
Выплаты партнерам и результаты деятельности:
(I) Заработной платы:

  • 1-й партнер (директор) — оклад $1500 + $1840 (% за личные реализации) = $3340
  • 2-й партнер (технический директор) — оклад $3000

(II) Дивиденды:
Фиксированная часть — $3000
Приз (% от прибыли прошедшего периода) — $2790
ИТОГО ДИВИДЕНДЫ — $5790, в том числе:

  • 1-й партнер — $1930
  • 2-й партнер — $1930
  • 3-й партнер — $1930

(III) Инвестиции в развитие бизнеса, обеспечивающие повышение цены бизнеса — $24300, в том числе:

  • 1-й партнер — $8100
  • 2-й партнер — $8100
  • 3-й партнер — $8100

Точность — вежливость правителей!