Научить можно только того, кто готов к обучению.
Нередко случается так, что руководители оплачивают и учят всех собственных служащих, в особенности продавцов. Всех, имеется в виду одной группой – или на семинаре, или на тренинге. Это так называемое, корпоративное обучение. И на такое обучение есть большой спрос. Мысли управляющего при всем этом различные, но бывают приблизительно такие: «ну, мы хоть что-то делаем для увеличения квалификации… Обучение какое-то должно быть, это на данный момент принято… Что-то же делать нужно… Что-то из него сотрудники все равно возьмут».
Правдой будет то, что у вас всегда есть те сотрудники, которые готовы учиться, и есть те, кто учиться не готов, просто не желает и обучение это ему не надо. И в данном случае обучение является навязанным. Оно просто не «приклеится» к этим людям. Это как если б вы против воли связали резинкой два магнита, которые должны отталкиваться. И как вы снимаете резинку, эти магниты одномоментно отталкиваются и разлетаются в различные стороны. То же самое и в случае управляющего, который оплатил обучение собственных служащих и обязал их учиться. Да, когда управляющий на месте – они учатся, точнее – делают вид, что учатся. Да, они кивают головами, молвят, что всё это очень полезно; а могут и напротив – гласить, что это никчемно, и открыто саботировать процесс обучения. И как управляющий ослабил собственный контроль либо внимание к этому процессу – всё, нет обучения, уже никто не обучается! Помните, в школе: «Ура, училка захворала! Пошли по домам!». При всем этом те, кто желает обучаться (а они всегда у вас есть, вроде бы для вас ни казалось) мучаются: их, и их желание обучаться обесценивают и кажется, что обучаться никто не желает. Вот, что тут принципиально: говоря обучение, мы имеем в виду целенаправленное увеличение квалификации служащих. Не путайте это с должностными инструкциями и исходным обучением до работы сотрудника на собственном посту. Другими словами, сотрудник должен знать, что он должен делать и как получать собственный продукт. У вас в компании должны быть должностные аннотации. А если их нет, то означает вы, как управляющий, не сделали свою работу! Исходя из должностных инструкций, торговец должен быть способен обрисовать собственный продукт, дать его свойства, уметь представить отличия продукта и компании.
А вот увеличение квалификации (при условии, что торговец что-то может делать) – это уже обучение. И оно открыто только для тех, кто готов к нему.
Итак, «готов» значит – имеет какую-то делему/нерешенную задачку, КАК СВОЮ ЛИЧНУЮ, сам желает ее решить, проявляет инициативу и готов приложить для этого усилия. Если не готов человек, научить его нереально, что бы он для вас ни гласил и вроде бы он ни смотрелся. Только напрасно потраченные средства, время и куча разочарований в обучении вообщем. А главное – это дурной пример для окружения, так как позже вы вообщем никого учить не можете.
А сейчас самое главное:
КОГДА ЧЕЛОВЕК ГОТОВ, ОН ПЛАТИТ!Не гласит, что готов платить либо что будет платить, не обещает, а ПЛАТИТ.
Плата, по С.И.Ожегову: 1) Валютное вознаграждение, возмещение за чего-нибудть. Еще есть одно определение в словаре:

2) Возмещение цены приобретенного либо использованного; то, чем возмещают. Возмещать – восполнять либо подменять что-либо недостающее, утраченное.
Видно, что оплачивая, человек делает в собственном сознании место для познаний, для способностей, для возможностей. Это явное данное, но время от времени его не замечают. Не может человек получить либо иметь то, за что он сам лично не заплатил. В особенности это касается познаний и способностей.
Существует и такое наблюдение – чем дороже заплатил, тем меньше усилий придется приложить для усвоения познаний, и ТЕМ ЛУЧШЕ ЭТИ Познания БУДУТ ПРИМЕНЯТЬСЯ. А означает – есть надежда на результаты. Плата за обучение – это не непременно средства. Это может быть некий личный вклад, существенно превосходящий требования к обыкновенной работе этого сотрудника. Это какие-то личные деяния сотрудника и приобретенные им результаты, но не его слова о готовности сделать что-то ценное для компании. Может быть, это звучит агрессивно, может быть это смотрится непопулярным, может быть кажется, что есть какие-то другие идеи, но это – единственное, что работает и приносит итог.
Да, вы сможете поощрить служащих какими-то шоу-семинарами. Это нормально. Пригласить неплохого, харизматичного лектора, который скажет о кое-чем и развлечет персонал. Либо он может провести мотивационный семинар, реализовать идею, после которого сотрудники начнут о кое-чем лучше мыслить либо желать это. Да, это будет содействовать обучению. Но это не подменяет обучение и не является обучением! И мы уже гласили об этом. Мы временами акцентируем ваше внимание на этом, в собственных рассылках. Исчерпающую же информацию о том, каким должно быть обучение, чтоб оно приносило итог, вы отыщите в нашей тренинговой программке «Второе дыхание управляющего либо Базы мотивации персонала».
Итак, по-настоящему вы можете научить только того, кто заплатил за обучение. Только в данном случае он сумеет получать результаты. И все, кто получали результаты в жизни, шли конкретно таким методом: они ЛИЧНО платили за свои познания и потом применяли их. Полностью возможно, что одним из таких людей являетесь и вы!
Может быть, на данный момент для вас это кажется мистическим, Недосягаемым либо сложным. Но это не так. Прямо на данный момент осознайте, что это мысль жертв (создателей заморочек) – «Вы нам должны». Игроки готовы, ОНИ Желают, и они будут платить за свое обучение. Для их это обычное положение дел. И они согласны со всем, что тут написано. Это испытано опытом, а не словами!
Итак, самое успешное действие – и это размеренное данное в отношении обучения персонала – не нужно учить всех попорядку. Поймите, что учить всех – это не только лишь неэффективно, да и является суровым минусом. Так как все учиться сходу не захочут, беря во внимание то, что в компании могут быть жертвы и зрители.
Поступить по-другому – выбросить средства. Это все, что можем об этом сказать. Еще эффективнее применить способности программки и отыскать 1-го ИЗ СОРОКА, готового заплатить. Верно научить его с применением занятий и практики. А результаты уже привлекут энтузиазм других к обучению.
Можно и напротив – научить всех, кто желает и не желает. Обучение в данном случае станет наказанием, результатов не будет. И всё – забудьте про компетентность. Обучение будет отторгаться.
А вот удачные деяния неких компаний наших клиентов. Почти всегда (и это – лучший вариант) сотрудники без помощи других оплачивают свое обучение. Оплачивают: а) сходу всю сумму, или б) по частям, в течение нескольких месяцев.

Не стоит заключать с сотрудниками контракт, типа «обязуюсь отработать год в компании, в неприятном случае, при увольнении – верну средства, потраченные на обучение…». Это не работает! Во-1-х, как уже гласили, они не сумеют получать результаты от обучения. И, во-2-х, в случае ухода они не будут платить, ну и вы не будете с ними судиться, так как для вас просто не ранее.
Еще есть и таковой вариант. Сотрудники до обучения решают усиленные деяния на собственных постах. К примеру, вы ставите им новейшую цель – прирастить личный объем продаж на 20%. Цель должна быть труднодостижимой. И на обучение идут те, кто выполнил эту квоту.
Обучение должно быть поощрением высочайшего уровня производства, а не нудной «обязаловкой», которая никому не нужна, и все стараются ее избежать. Это принципиальное отличие обучения, приносящего итог, от обучения, которое является ярмом на шейке управляющего и основным инвентарем для угнетения со стороны жертв. Создавать у служащих желание учиться и платить за это – неотъемлемая и жизненноважная функция хоть какого управляющего.Таким макаром, создавайте желание служащих учиться, выявляйте желающих, мотивируйте их оплатить обучение, добивайтесь оплаты (обмена), учите и получайте результаты!