В этой статье представлен опыт исследования эффективности деятельности HR-службы и сопоставления характеристик с плодами других компаний на рынке. В качестве примера употребляются данные HR-бенчмаркинга компаний конгломерата «Эволюция и филантропия». Это группа компаний (16 главных юридических лиц), расположенных на местности Русской Федерации и Франции, с численностью персонала около 30 000 человек. Виды деятельности этих компаний очень различные: услуги в области страхования, ритейл, создание, банковская, образовательная деятельность, здравоохранение, сельское хозяйство, благотворительность. Но они все объединены общей корпоративной культурой и эталонами в области управления персоналом.

HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking)– это процесс определения, осознания иадаптации имеющихся примеров действенного функционирования HR-служб сцелью улучшения работы этого подразделения вконкретной компании. Он вравной степени включает всебя два процесса– оценивание исопоставление. Обычно заобразец принимают «лучшие» результаты ипрактики, применяемые прямыми соперниками икомпаниями, работающими вдругих схожих областях, длявыявления компанией вероятных методов совершенствования результатов иметодов работы HR-служб.

HR-бенчмаркинг подразумевает сопоставление организации сведущими компаниями поряду характеристик деятельности HR-службы. Его результаты употребляются дляпринятия более четких решений вобласти управления персоналом вкомпании. Длятого чтоб выполнить это сопоставление, сначала нужно высчитать главные характеристики деятельности HR-службы. Деятельность HR-cлужбы оказывает косвенное воздействие нарезультативность работы других подразделений, потому ее необходимость иценность невсегда может быть явна. Встречаются руководители, которые задумываются, что HR– это сплошные издержки, вомногом неоправданные. Вэтом случае отменно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет напримере определенных характеристик показать реальные результаты работы, атакже обозначить вопросы, требующие решения.

Существует несколько методов определения эффективности HR-службы. Вариант 1-ый: деятельность HR-подразделения оценивается повыполнению намеченных целей, т.е. проводится экспертная оценка. Вэтом случае нужно опросить управляющих подразделений компании ивыяснить, какони оценивают работу HR-службы вцелом, атакже поотдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации ипр.). Преимуществами данного способа являются простота виспользовании иневысокая цена, но имеется и недостаток– вероятный субъективизм привыставлении оценок.

Вариант 2-ой: деятельность HR-службы оценивается поключевым показателям эффективности (KPI) всравнении сведущими компаниями нарынке. Это иесть HR-бенчмаркинг. Мотивированные ориентиры дляключевых характеристик эффективности определяются наоснове исследования наилучших практик– дляэтого анализируется опыт конкурирующих организаций. Таковой подход целесообразен длякрупных компаний, стремящихся клидирующим позициям нарынке.

HR-бенчмаркинг подразумевает сопоставление организации сведущими компаниями поряду характеристик деятельности HR-службы

Характеристики, которые употребляются дляоценки входе HR-бенчмаркинга, можно разбить нанесколько главных групп.

  1. Бюджет HR-службы:
    • издержки наобучение какпроцент расходов наперсонал;
    • издержки науслуги наружных провайдеров какпроцент расходов наперсонал.
    • Подбор иадаптация персонала:
      • текучесть персонала;
      • средние расходы назаполнение одной вакансии;
      • время наполнения одной вакансии.
      • Мотивация персонала:
        • фонд оплаты труда какпроцент отоборота;
        • соотношение неизменной ипеременной частей оплаты труда;
        • цена пакета льгот какпроцент отсовокупного компенсационного пакета.
        • Развитие персонала:
          • количество часов обучения наодного сотрудника;
          • издержки наобучение 1-го сотрудника;
          • процент служащих, имеющих личные планы развития.
          • Кадровый резерв:
            • процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;
            • процент позиций, накоторые имеется кадровый резерв.
            • Оценка персонала:
              • процент служащих, часто получающих оценку собственной деятельности;
              • процент служащих, должность которых поменялась порезультатам оценки.

              Напрактике дляоценки эффективности деятельности HR-подразделения более нередко употребляются последующие KPI:

              • рост производительности труда;
              • уменьшение уровня абсентеизма;
              • укомплектованность персоналом (качество ивремя наполнения вакансий);
              • понижение текучести;
              • выполнение бюджета расходов наперсонал.

              Абсентеизм (отлат. absens (absentis)– отсутствующий, англ. absenteeism)– понятие, взятое иззападного менеджмента. В большинстве случаев он определяется какобщее количество потерянных рабочих дней (иличасов) либо какчастота случаев отсутствия сотрудника наработе. Приэтом причина отсутствия может быть какуважительной, так инеуважительной. Время от времени подабсентеизмом понимают отказ работника отисполнения должностных илидругих обязательств. Наряду стекучестью кадров абсентеизм свидетельствует ореакции служащих наорганизацию работы вкомпании ислужит показателем удачливости работы сперсоналом. Но есть иальтернативное мировоззрение: неисключено, чтонекоторые сотрудники могут разъяснять свои прогулы недовольством работой только поэтому, чтоим нужно отыскать оправдание. Компании несут из?заабсентеизма огромные денежные убытки, также он является одной изчастых обстоятельств увольнения служащих.

              Стратегической целью HR-служб компаний, входящих вконгломерат «Эволюция ифилантропия», является увеличение цены компании засчет увеличения эффективности управления персоналом. Всоответствии сэтой целью был избран 2-ой вариант оценки– поKPI всравнении случшими показателями нарынке.

              В2009г. был проведен 1-ый аудит HR-процессов в16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все нюансы деятельности HR-служб. После того, какон наполнялся управляющим HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детализированное интервью спроверкой отдельных документов дляуточнения результатов опроса. Наосновании опроса ианализа предоставленной документации были разработаны советы пооптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании сруководителем организации идиректором поперсоналу наоснове этих советов были сформулированы задачки дляHR-службы набудущий период.

              Наданном шаге спомощью таковой оценки стало вероятным выровнять процессы управления персоналом вкомпаниях конгломерата иустранить более очевидные перекосы вдеятельности HR-служб (азначит, повысить эффективность ихдеятельности). Вчастности, более приоритетными были последующие направления: отсутствие рисков воформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня соц гарантий длясотрудников, единая политика вобласти оплаты труда (втом числе непременное наличие системы переменного вознаграждения), действенная процедура постановки целей иоценки деятельности, единая программка развития персонала.

              Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих вконгломерат, удалось выявить наилучшие практики вдеятельности HR-служб иорганизовать обмен опытом меж организациями.

              В2010г. был проведен повторный аудит HR-процессов, врезультате которого мы оценили прогресс врамках конгломерата исделали последующий шаг– сравнили приобретенные характеристики случшими компаниями нарынке (поотраслям). После чего была скорректирована деятельность HR-служб неких компаний конгломерата.

              Параллельно спроведением аудита были разработаны ивнедрены HR-стандарты, основанные наведущих глобальных практиках. HR-службы компаний конгломерата определили задачки на2011г. сучетом советов, сформулированных после проведения HR?бенчмаркинга, илучших приемов работы.

              Последующим шагом стало подключение всех организаций, входящих вконгломерат, кпорталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся юзерами портала, участвуют висследовании «HR-бенчмаркинг», срезультатами которого могут ознакомиться врежиме онлайн. Получив возможность сопоставить характеристики компании сдругими представителями отрасли, можно сделать выводы и принеобходимости внести конфигурации вдеятельность HR-подразделения.

              До этого чемприступать кпроцессу измерения эффективности деятельности HR-службы, нужно совершенно точно ответить наследующие вопросы: целесообразноли использовать опыт работы сперсоналом компаний издругих сфер бизнеса? Какие технологии поработе счеловеческими ресурсами можно перенять, акакие присущи только определенной компании?

              Можно сколько угодно рассуждать отом, чтовысокая текучесть персонала– это плохо, идоказательств тому– огромное количество. Ноесли работа основной массы служащих нетребует высочайшей квалификации, а вкомпании отлажены процессы найма иобучения персонала, то назамену работников пригодится меньше издержек, чем наихудержание повышением заработной платы илипремиями. Потому привысокой текучести персонала утакой компании могут быть очень хорошие денежные характеристики. Длясебя мы сделали последующий вывод: хоть какой показатель нужно рассматривать сточки зрения необходимости его использования вдеятельности конкретно вашей компании. Принципиально незабывать оглавной стратегической цели HR-службы исвязи задач вобласти управления персоналом сэкономической выгодой длякомпании.

              Андрей Сафанюк —директор по развитию AXES Management

              Впоследнее время теме HR-бенчмаркинга (отангл. benchmark– ориентир, идеал) уделяется больше внимания. Редчайший проект поHR-аудиту может обойтись безданных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение обэффективности работы кадровой службы.

              Компания AXES Management уже более 5 лет проводит исследования вобласти HR-бенчмаркинга, результатом которых является большущая интернет-база данных занесколько последних лет, основанная наданных ставедущих русских компаний из12 отраслей. Привлекая компании кучастию висследовании, мы нередко сталкиваемся содной и тойже проблемой– отсутствием системы учета ианализа HR-показателей ворганизации. А какможно оценить эффективность хоть какого процесса, неизмерив его?

              Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься внесколько раз– укрепляется дисциплина вHR-подразделении, аего деятельность становится более понятной дляруководителя компании.

              В2009г. аква русской производственной компании всвязи среорганизацией ситуация сподбором персонала была очень острой. Новый управляющий считал, чтодепартамент персонала очень медлительно закрывает вакансии, ведь «нарынке вкризис скопилось такое огромное количество неработающих специалистов». Руководителю департамента поперсоналу приходилось повсевременно отбиваться отподобных нападок, новесомых иконкретных аргументов всвою защиту он отыскать немог. Витоге он обратился кнам иполучил внезапные даже длясамого себя результаты.

              Побольшинству характеристик эффективности система подбора персонала вкомпании соответствовала отраслевым эталонам идаже превосходила их. Особо можно было отметить доброкачественную компанию процесса адаптации новичков инизкую цена наполнения вакансии. Компанию поправу можно было именовать наилучшей всвоей отрасли поподбору персонала. После таковой аргументации все претензии управляющего кHR-службе отпали сами собой.

              Компании, которые в первый раз сталкиваются сHR-бенчмаркингом, получают очень нужный опыт. Во-1-х, HR-менеджеры получают список HR-показателей (ихболее 80) иметодики ихизмерения, чтопозволяет вести учет этих характеристик, рассматривать их вдинамике исоздавать собственные. Во-2-х, возникает возможность сопоставить данные собственной компании сдругими представителями отрасли– такая информация, непременно, будет ценной длялюбой организации.

              Приведем ещеодин пример изпрактики. Сначала 2009г. русская управляющая компания приняла решение осокращении персонала вкаждом изподразделений на20%, втом числе и вдирекции поперсоналу, которая в товремя состояла из7 человек (управляющий дирекции поперсоналу, Три спеца покадровому делопроизводству, Два спеца потруду изаработной плате, спец поподбору персонала). Нужно увидеть, что приэтом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, управление планировало повысить его неменее чем на20%, интенсивно развивая дилерскую сеть врегионах.

              Новопреки этим планам руководителю дирекции поперсоналу все?таки удалось отстоять численность собственного подразделения. Основными аргументами послужили:

              • свежайшие данные почисленности HR-подразделений вотрасли. Вдругих компаниях эти характеристики были существенно выше– встречались даже особые подразделения поразвитию иоценке персонала;
              • существенно более низкие расходы (более чем в10 раз) наперсонал вкомпании, выставленные какпроцент отвыручки;
              • грамотная защита политики работы сперсоналом втекущем году, безкоторой нереально повышение объемов продаж компании (впервую очередь, развитие иобучение служащих дилерской сети).

              Два месяца спустя управление компании приняло решение осоздании снутри HR-службы отдела пооценке иразвитию персонала сувеличением штата дирекции на2 человека. Этот отдел существует иактивно работает и посегодняшний денек.

              Высшим пилотажем работы сбенчмарками является поиск корреляции характеристик меж собой. Корреляции могут быть универсальными (к примеру, связь показателя «размер годичного бюджета наобучение» споказателем «текучесть персонала») иуникальными, характерными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую связь вовлеченности персонала сприбыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще сначала 1990?х. Исследования проводились более чем в120 странах, втом числе и вРоссии, практически длявсех вероятных отраслей. Только запоследние 5лет исследования вовлеченности пометодике Aon Hewitt окутали 5 тыщ компаний, где было опрошено 4,7 млн служащих,– эти числа молвят сами засебя.

              Достоинства бенчмаркинга явны, но время от времени приходится сталкиваться и спретензиями («сравнение моей компании срынком некорректно» или«моя компания уникальна, исравнить ее не счем»). Да, может быть итакое, нонеобходимо осознавать, что бенчмарки– это ориентиры рынка, а непрямые указания кдействию. Ихможно сопоставить сдорожными указателями, накоторых отмечен километраж: они недиктуют условия, аподтверждают выбор направления.

              Итак, если вы решили приступить кHR-бенчмаркингу:

              1. изберите подходящего длясвоей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, побольшому счету, неимеет значения– главное, чтоб само исследование было длявас «прозрачным»;
              2. уточните упровайдера, какие компании вашей отрасли учавствуют висследовании исколько их. Пытайтесь неиспользовать данные издругих отраслей, т.к. они будут очень общими;
              3. организуйте сбор иучет HR-показателей вашей компании. Только сопоставление данных занесколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;
              4. начинайте работу сHR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;
              5. обоснуйте руководителю эффективность бенчмаркинга– пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сопоставления вашей компании сконкурентами.

              СветланаМихайлова — управляющий службы человечьих ресурсов управляющей компании «Эволюция», экспертжурнальчика «Кадровик»