В этой статье создатель рассматривает главные вопросы бюджетирования, потому она адресована, сначала, новеньким. Хотя будет небезынтересна и поболее опытным сотрудникам.

Что все-таки такое бюджет? Это денежный документ, отражающий (очевидно, с «денежной» стороны) серию спланированных событий, которые свершатся в дальнейшем. Бюджет помогает нормально распределить ресурсы организации во времени.

Вес хоть какой должности в компании также определяется, сначала, размером бюджета, которым управляет человек на этой должности. В этом случае «размер имеет значение».

Предварительный шаг

Итак, что все-таки необходимо сделать, приступая к бюджетированию? Мой опыт указывает: посреди задач, которые нужно решить в конце года, бюджет хотя и стоит на пьедестале почета, но никак не на первом месте — это процедура второго либо третьего шага планирования в организации… Поначалу необходимо отыскать ответы на «фундаментальные» вопросы:

  • Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, пару лет?
  • Зачем она существует?
  • Какие ценности мы разделяем?
  • Какие препядствия нужно решить в не далеком будущем?
  • Какие цели приоритетны?
  • От каких задач стоит отрешиться?
  • Как цели будут взаимоувязаны меж собой?

Обычно, ответы на подобные вопросы отыскивают собственники и руководители компании, собравшись на стратегическую сессию. Если в организации стратегические сессии не проводятся — не неудача. Эйчар тоже может стать законодателем правильных традиций, проявить инициативу — провести такую сессию для начала, к примеру, в собственном департаменте.

Как приготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

  1. Описываем сложившуюся в сфере управления человечьими ресурсами ситуацию. Для этого можно пользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение), HR-метрики, анализ имеющихся заморочек.

Приложение

SWOT-анализ — инструмент, который помогает найти:
S (strength) — сильные стороны, достоинства перед соперниками в данной определенной ситуации.
W (weaknesses) — слабенькие стороны, конкретные недочеты.
O (opportunities) — способности для увеличения конкурентоспособности.
T (threats) — опасности (вероятные деяния со стороны соперников, конфигурации законодательства, форс-мажорные происшествия ипр.).

В процессе SWOT-анализа употребляется особая матрица:

SWOT-матрица

Положительные/ полезные причины
для заслуги целей

Нехорошие причины/ опасности/ опасности
на пути к достижениям целей

Внутренние
Факты/ причины, присущие организации

Сильные стороны

Все, что на данный момент отлично для организации, помогает отлично ею управлять и развивать

Слабенькие стороны
Все, что плохо для организации прямо на данный момент, воздействие чего необходимо немедля ограничить, поменять либо закончить

Наружные
Факты/причины, присущие окружающей среде

Способности
Все, что будет отлично для развития организации в дальнейшем

Опасности
Все, что грозит развитию организации в дальнейшем, чего необходимо избежать (счем совладать)

Примеры вопросов, ответы на которые посодействуют выявить принципиальные причины:

  • Какие тренды рынка труда могут повлиять на обеспечение компании персоналом?
  • Какие компенсационные пакеты предлагают кандидатам главные соперники?
  • Какие регламенты/ политики в компании неэффективны/ устарели/ нуждаются в пересмотре?
  • Соответствует ли размер комиссионных/ премии росту характеристик производительности служащих?
  • Соответствует ли уровень квалификации служащих потребностям организации? Получают ли сотрудники нужную подготовку? В полном ли объеме? Вовремя ли?
  • Достаточное ли число служащих сконцентрировано на главных направлениях деятельности компании?
  • Как люди оценивают эффективность коммуникаций меж разными подразделениями?
  • Разработан ли план замещения главных должностей?
  • Знают ли сотрудники цели/ задачки — компании/ отдела/ свои личные?
  • Часто ли проводится оценка?
  • Во всех ли подразделениях употребляются характеристики для измерения/ оценки персональной производительности?

Примеры результата SWOT-анализа в области управления персоналом:

Слабенькие стороны:

  • задачи с закрытием вакансий управляющих отделов продаж в западных регионах;
  • очень непростая схема расчета призов для отдела продаж;
  • низкие характеристики вовлеченности служащих в подразделениях продаж южного региона (на25% ниже, чем в среднем по компании).

Способности:

  • пуск программки по подготовке корпоративных тренеров;
  • разработка инсентив-программы для филиалов южного региона;
  • открытие профильного университета в западном регионе;

Опасности:

  • выход на рынок 2-ух больших соперников, реализующих брутальную политику «перекупки» квалифицированного персонала;
  • рост цены услуг провайдера, предоставлявшего услуги по обучению менеджеров продаж.

Применение. Главные вопросы, на которые нужно отыскать ответы при обсуждении приобретенных результатов:

  • Как можно развить сильные стороны?
  • Как закончить действие негативных причин/ рисков?
  • Как можно использовать способности?
  • Как можно защититься/ предупредить нехорошие последствия рисков/ угроз?

Результаты SWOT-анализа употребляются для разработки стратегии. Выявленные препядствия нужно проанализировать при обсуждении предстоящего развития компании. Главный стратегический вопрос: как перевоплотить нехорошие причины в положительные?

Советы. Так как SWOT-анализ отражает личные представления и оценки, получаемые результаты всегда довольно личны. Все же, соблюдение при его проведении обычных правил поможет достигнуть фуррора даже новеньким:

  1. Будьте реалистами, оценивая сильные и слабенькие стороны организации: описывайте факты, а не представления.
  2. Анализ должен ясно разграничить: где организация находится на данный момент, и где желает оказаться в дальнейшем.
  3. Будьте конкретны, опасайтесь «серых» зон.
  4. Всегда анализируйте все характеристики в соотношении с плодами (позицией, действиями) соперников — «лучше, чем»; «дешевле, чем»; «менее отлично, чем»…
  5. Анализ следует делать очень обычным, коротким и понятным, но проводить его необходимо часто.
  6. Опасайтесь неоправданных усложнений и лишней «математики»: ситуация на рынке изменяется мгновенно, потому вовремя «почувствовать» тренд еще важнее, чем скрупулезно провести самый наилучший «двойной регрессионный анализ»…
  7. Исключайте из списков «сильные стороны» и «возможности» все пункты, доступные соперникам.

Мы, к примеру, для подготовки бюджета интенсивно используем HR-метрики (табл.1). Большая часть компаний, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (авто дилеры), что позволяет ассоциировать меж собой их характеристики, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

Табл. 1. HR-метрики

Эффективность бизнеса

Год

Отклонение,%

2011

2012

Заработная плата служащих/ валовая прибыль

Заработная плата продавцов/ валовая прибыль от реализации авто

Заработная плата работников сервиса/ валовая прибыль от услуг сервисов

Издержки на 1-го сотрудника

Доход на 1-го сотрудника

Валовая прибыль на 1-го сотрудника

Коэффициент издержек на персонал (фонд оплаты труда/ общие издержки)

Другие характеристики

2011

2012

Отклонение,%

Число административного персонала от общей численности,%

Число сертифицированных продавцов от общей численности продавцов,%

Число сертифицированных механиков 100 от общей численности механиков,%

Эффективность трудовых издержек организации (отношение числа служащих
операционного звена к общей численности персонала),%

Если нет способности провести наружный бенчмаркинг (сравнение инфы о своей деятельности с наилучшими практиками в отрасли), очень полезно сделать бенчмаркинг внутренний — сопоставить характеристики похожих подразделений либо оценить характеристики 1-го подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

  1. Уточняем у управляющих планы и цели направлений на последующий год (непременно у «центров прибыли»). Не считая того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближний год.
  2. Исходя из собранной инфы, формулируем цели и задачки HR-подразделения.
  3. Утверждаем цели и задачки у конкретного управляющего.
  4. Приступаем к планированию бюджета.

Корректность таковой последовательности в постановке вопросов мы можем проиллюстрировать на примере самой малеханькой «компании» — семьи. К примеру, у каждого из супругов есть мечта: обычно у супруга — автомобиль, у супруги — шуба, у деток — новые игрушки. Также семья желала бы отдохнуть за рубежом и оплатить обучение 1-го из супругов в престижной бизнес-школе. Но достаток их ограничен, потому скопленных средств хватит на реализацию одной большой мечты либо нескольких средних.

Как происходит рассредотачивание семейных фондов?

  1. Тот, кто пользуется огромным авторитетом в семье, растрачивает общие средства на то, что охото конкретно ему. Понятно, что этот вариант — очевидно неверный.
  2. Супруги вместе дискуссируют цели, которые стоят перед семьей в короткосрочной и длительной перспективе, а потом устанавливают приоритетность трат зависимо от их ценности для всех. Допустим, 1-ое место может занять вкладывательный проект — получение степени МВА, а 2-ое — домашний отдых, как залог здоровья всех членов семьи в дальнейшем. Этот вариант мне представляется более разумным.

<p>

Разработка бюджета

В нашей компании принята последующая последовательность шагов бюджетирования:

  1. Для каждого центра денежной ответственности (ЦФО — центры прибыли, центры издержек) назначаются ответственные. Это означает, что любой из управляющих ЦФО отвечает за планирование и контроль всего перечня отнесенных к его центру доходов и расходов.
  2. Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют издержки на персонал за прошлые периоды (табл.2).

Табл. 2. Анализ издержек на персонал
(проводится по каждой компании раздельно)

Статьи издержек

2013
год

2012
год

Отклонение
2013/2012годы

Издержки на персонал:

• зарплата, грн.

• отчисления в фонды, грн.

• призы и премии, грн.

Социальные выплаты и льготы

Обучение персонала (оплата третьим лицам)

Командировки

EBITDA (без внутригрупповой аренды, услуг, оплаченных

в концерне и обучения персонала), грн.

Незапятнанная прибыль, грн.

Количество служащих, человек

EBITDA на 1-го сотрудника, грн.

Издержки на 1-го сотрудника, грн.

  1. Руководители согласовывают с главными контрагентами количественные и ценовые характеристики деятельности на последующий год. К примеру, для HR-подразделения это могут быть:
    • договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
    • издержки на предоставление дополнительных льгот (мед страхование, оплата питания, услуги фитнес-клубов ит.д.) ипр.

В случае отсутствия инфы от контрагентов бизнес-подразделение должно предоставить свой прогноз выручки или расходов (табл.3).

Табл. 3. Статьирасходов департамента поработе сперсоналом (пример)

№ п/п

Статьи издержек

План 2013
года,грн.

Факт 2012
года,грн.

Отклонение, %

Комментарий

1

Издержки на вербование персонала

1.1

Rabota.ua (консолидированы в концерне)

1.2

HeadHunter (консолидированы в концерне)

1.3

Вербование наружных провайдеров (рекрутинговые компании)

1.4

Оценка кандидатов (тестирование)

1.5

2

Обучение персонала

2.1

Тренинг «Прямой поиск»

2.2

3

ФОТ департамента
годичная зарплата, включая прибавки и гарантированные премии, грн. (до налогообложения)

3.1

Должность ….

3.2

4

Мобильная связь

5

Роль в обзорах рынка труда

5.1

Провайдер 1

5.2

Провайдер 2

6

Командировки

6.1

Должность ….

6.2

7

Подписка на повторяющиеся издания

8

Корпоративные мероприятия

8.1

23 Февраля, Восемь Марта, Денек рождения компании, Новый год

9

HR-проекты ГК «НИКО»
(конкурс «Лучший по профессии», централизованные программки развития и оценки персонала)

  1. Бюджеты департаментов консолидируются денежным менеджером, дискуссируются на совещании управления, согласовываются либо направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
  2. Руководители концерна, отвечающие за многофункциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне собственной ответственности.
  3. Конфигурации издержек на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются раздельно на заседании Компенсационного комитета.
  4. Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Экономного комитета.

Подготовка HR-бюджета — задачка сложная и очень ответственная. Конкретно так к ней и следует относиться: как к сложному ответственному делу.

Выбор той либо другой статьии ее вес в общих издержек на персонал определяется как стратегическими целями компании, так и ценностями развития бизнеса на ближайшую перспективу. К примеру, если важная задачка компании на последующий год — открытие консульства в другом городке, то приоритетной статьей HR-бюджета будет «рекрутинг», а если выпуск совсем новейшей продукции, то — «обучение» ит.п.

Большая часть статей издержек HR-бюджета являются отражением главных HR-функций (подбор, адаптация, оценка и обучение/ развитие служащих) в плоскости денег. Задумайтесь, какие ресурсы окажутся необходимыми для действенной реализации каждой из функций. Только вы понимаете:

  • Как лучше подбирать персонал — без помощи других либо привлекая рекрутинговые агентства?
  • Запланированы ли на адаптационный период поездки, к примеру, на заводы-производители?
  • Оценку персонала будут проводить менеджеры компании либо завлеченные консультанты?
  • Как планируется учить персонал?

Еще одна принципиальная функция HR-менеджмента — формирование корпоративной культуры находится на стыке сфер воздействия HR- и РR-служб, потому при подготовке бюджета следует учитывать издержки на различные корпоративные мероприятия, конкурсы, поздравления ит.д.

Выше мы указывали, что большая часть издержек на персонал определяется HR-функциями, но есть и исключение — фонд оплаты труда (ФОТ). Для большинства компаний зарплата — это основная (ипо значимости, и по размеру) статья расходов на персонал. Естественно, зависимо от принятой в компании практики эти издержки могут отражаться как в составе HR-бюджета, так и в составе бюджетов других подразделений (к примеру, бухгалтерии). Но в любом случае HR-подразделение учавствует в формировании ФОТ, его утверждении и корректировке. Расчет и обоснование издержек по этой статье — не только лишь важнейшая, да и самая непростая часть работы по подготовке бюджета, ведь при всем этом нужно учитывать огромное количество разных качеств:

  • плановое расширение штата;
  • выплаты компенсаций при сокращении штата;
  • наличие в структуре зарплаты неизменной и переменной частей (последняя является переменной величиной, потому спрогнозировать ее размер можно только примерно);
  • предсказуемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих характеристик, может быть, будет нужно индексация выплат);
  • расходы по соц пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, мед страховку), также на разные поощрительные выплаты.

К огорчению, спланировать с точностью 100% расходы на оплату труда нереально: сотрудники увольняются, берут больничные, уходят в отпуск, уезжают в командировки ит.п. Все эти происшествия оказывают влияние на точность прогнозных расчетов. По советам профессионалов, допустимое отклонение ФОТ при годичном планировании не должно превосходить 10%.

Утверждение бюджета

Предполагаю, что в почти всех компаниях в экономных комитетах собраны авторитетные менеджеры. Большая часть из их руководствуются поговоркой «деньги на деревьях не растут» (это одна из моих возлюбленных), потому мимо их не пройдет ни одна «лишняя» копейка. А беря во внимание, что ФОТ заходит в число более больших статей расходов в хоть какой компании, думаю, к защите собственного бюджета эйчарам придется серьезно готовиться.

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику конфигурации издержек на персонал и характеристик производительности. Время от времени этой инфы довольно, чтоб оценить — что конкретно мы планируем сделать, и что в конечном итоге получат собственники. Если же динамика характеристик не очень оптимистична, перебегаем к последующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать повышение издержек на персонал: в таблице Четыре верно видны предпосылки роста расходов (к примеру, увеличение заработных плат, повышение налогов вследствие конфигурации налогового законодательства и пр.). Если рост издержек связан с увеличением заработных плат, перебегаем к последующему шагу — анализу потребности в изменении заработных плат.

Табл. 4. Анализ издержек на персонал, детализация

1. Вакансии

Департамент

Фонд оплаты труда, грн.

Наименования вакансий

Департамент по работе с персоналом

2. Увеличение зарплаты

Департамент

сумма

комменты

Департамент по работе с персоналом

3. Рост издержек на обучение персонала

Департамент

сумма

комменты

4. Повышение отчислений в фонды и налогов

сумма

комменты

5. Рост издержек на командировки

Департамент

сумма

комменты

Шаг 3. Свести бюджет исключительно в разрезе зарплат было бы очень тяжело, ведь сколько ни плати сотруднику, ему всегда будет не достаточно. К счастью, действие закона «всевозрастающих потребностей» человека компенсируется законом «относительной ограниченности ресурсов для их удовлетворения».

На рост вознаграждения (а, соответственно, и ФОТ) оказывают влияние не только лишь конкретные условия (ситуация на рынке, соперники, кризисы ипр.), да и личные: многие руководители от всей души стремятся сделать лучше условия труда для собственных подчиненных (если последние их устраивают), хотя есть и такие, кто стремится платить как можно меньше. Потому, проводя дискуссии с руководителями направлений по поводу увеличения зарплат сотрудникам, менеджер по персоналу должен управляться беспристрастной информацией — сначала, обзорами заработных плат. В собственной практике мы используем обзоры одной-двух компаний-провайдеров: стремимся осознать общие и отраслевые тренды, также сравниваем наши заработной платы с медианой рынка.

Принимая окончательное решение по изменению заработных плат, стараемся учитывать все «за» и «против»: не только лишь данные по рынку труда, да и результаты каждогодней оценки (табл.5). И хотя все точки зрения сразу учитывать нереально, обычно, итоговое решение бывает довольно взвешенным.

Табл. 5. Форма для рассмотрения конфигураций заработных плат

Чтоб показать общий подход к изменению зарплат, в таблице5
приведены условные примеры (они не отражают практику нашей компании). Мы лицезреем, что текущий уровень оплаты труда денежного менеджера ИвановаС.П. несколько ниже медианы рынка, при всем этом оценка результатов его работы — положительная. Потому Компенсационный комитет полностью может согласиться с предложением управляющего о повышении зарплаты данному сотруднику на10%.

Заключение

В заключение желал бы снова выделить: бюджет — это очень принципиально, ведь действенное планирование денег содействует удачному развитию компании в длительной перспективе. Само наличие/ отсутствие экономного процесса, также качество бюджета помогают осознать, чего в нашей организации больше — порядка либо хаоса.

Высококачественный HR-бюджет компании:

  • нацелен на стратегические цели и задачки;
  • связан с текущей деятельностью подразделений (центров ответственности);
  • обусловлен — содержит нужные для бизнеса аналитические разрезы;
  • детализирован и расписан по срокам;
  • выполним — для всех характеристик установлены достижимые значения.

Для того чтоб бюджет стал действенным управленческим инвентарем, в процессе его составления и выполнения нужно придерживаться нескольких правил:

  • Принятый бюджет обязателен(!) к выполнению.
  • Бюджеты всех подразделений должны быть стандартизованы (это улучшает отчетность и позволяет вовремя получать беспристрастную и полную информацию).
  • Статьи расходов должны быть в достаточной степени детализированы, чтоб давать информацию о том, на что тратятся средства (контроль понижает риск нецелевого использования ресурсов нерадивыми сотрудниками).
  • Квартальные бюджеты дополняют годичный бюджет, так как помогают оперативно реагировать на конфигурации наружной и внутренней среды.

Злотников Андрей — эксперт журнальчика «Менеджер по персоналу»