Маленькое дополнение к ранее размещенной статье«О том, как наемный персонал может убить бизнес»

Когда я утверждаю, что наилучшим управляющим вкладывательного проекта может быть только его обладатель, отчего-то многие начинают гневно стучать туфлей по монитору. В особенности это касается инноваторских проектов, где зачинателями есть в главном, люди науки, реального бизнеса никогда не нюхавшие. Дескать, как так? Как же делегирование? Как зоны ответственности? А каждому – свое! Ну, и т.д..

Вобщем, диверсификации от действующего операционного бизнеса это тоже нередко касается.Копейка хоть и падает, но вот появилась новенькая мысль. А не нанять ли Васю-Петю с МБА и каким-то опытом, пусть и двигает проект под проницательным управлением собственника?

Что типично, на стадии разработки бизнес-плана и поиска наружного финансирования вопрос с подбором исполнительного директора (проектного менеджера) как то особо и не стоит.Проблем-то! Вон сколько желающих соискателей. Один другого краше.В большинстве случаев, после многодневного и изнуряющего кастинга с собеседованиями возникает идея о вотуме доверия и личной лояльности.Отныне все собеседования побоку, резюме соискателей в корзину, а на сцене возникает кум, сват, брат либо односельчанин возлюбленной тещи.Тут часто еще срабатывает желание каким-то образом минимизировать издержки на старте нового проекта.

Так, неплохой человек – это еще не профессия. На одной чаше весов зыбучая вера в лояльность и какую-то порядочность, на другой чаше – отсутствие маломальского опыта, непрофессионализм, ошибки на каждом шагу.

Создатель этих строк когда-то издавна также решил подтянуть соседа на должность менеджера, работающего с наличными средствами (выскажемся так – инкассаторские функции). Неплохой юноша, семья на виду, красть не будет, с средствами не сбежит – чего не доверять?Выслал с большой суммой за продуктом в другой город. Итог – возвратился на перекладных без продукта, без средств и без паспорта. Ограбили, ибо отдал повод себя ограбить. Простота ужаснее воровства.

С принятием на главные должности старенькых испытанных знакомых потом нередко возникает еще одна неувязка. С ростом компании возникает потребность в наборе экспертов, но появляется вопрос, куда же девать прежних?Складская и транспортная логистика уже не совладевает. В бизнес-процессах возникает тенденция к бардаку. Пора внедрять CRM, ERP и другие решения.Но для этого нужно уволить двоюродного дядю с должности зам. директора за отсутствие кругозора и рвения к проф росту, заменив его опытным спецом. Ну, как же его подвинешь, если за Два года становления компании вкупе переносились все тяготы и лишения, ну и такая кадровая ротация наверное вызовет немаленький конфликт в семье.

Вобщем, при развитии нового проекта в рамках удачно действующего операционного бизнеса часто тоже появляются задачи с кадрами.

Брать стороннего спеца на шаге старта пока не охото, а здесь вокруг хватает собственных офисных хомяков. Звезд с неба не хватают, зато вроде испытанные. Около собственника вечно вертится куча всякой лебезящей и угождающей дряни. И когда встает вопрос начала реализации нового проекта, всегда найдется особо подобострастный персонаж, аки Кинг-Конг бьющий себя кулаком в грудь, дескать, и МБА образование есть, и бумажки умею перекладывать, и все сделаю на самом высшем уровне.Доверяя таким «специалистам» функционал проектного менеджера, не стоит удивляться тому, что просчитанный и потенциально действенный проект в итоге умрет, утянув очень немалые и нередко заемные средства. Что-то наверное будет упущено. Что-то будет позабыто либо не учтено. Смета и календарный график окажутся заниженными, а ожидаемый доход не будет отвечать запланированному.

Следил со стороны картину, когда на пике вкладывательного бума в 2007-м году иноземцы скупали землю вокруг Киева под неоднозначные проекты. Уж не знаю, с чьей подачи, но с украинской стороны проектным менеджером (лицом, проводящим экспертизы и принимающим решения) оказался вчерашний страховой агент, ранее к строительной и вкладывательной теме не имевший ни мельчайшего дела. В итоге по всем объектам получили не выявленные сервитуты стратегического предназначения, нарушение санитарно-экологических норм отступа от жилого сектора, трудности подключения к коммуникациям нужного забора мощности, противодействие наружной среды (по публичным слушаниям и интересам местных князьков), нарушение антимонопольного законодательства и неразрешимые конфликтыс акционерами.

Но, даже наняв классного спеца на должность топ-менеджера, далековато не факт, что получится избежать заморочек.Это только кажется, что чем крупнее компания, тем профессиональней менеджеры высшего и среднего звена.В большинстве случаев они просто воруют рабочее время. Отлично оплачиваемое рабочее время. Планы длительного развития, разработка стратегий, имитация бурной деятельности, продажа воздуха собственнику, вроде некоторых имеющихся связей и способностей – менее чем фикция и задоприкрывательство, мотивом которых есть ужас перед ответственностью и маскировка своей некомпетентности.

Они безупречны. На их дорогие костюмчики и часы. На их столе всегда обнаружится свежайший номер Harvard Business Review. Они с наиумнейшим видом к месту и не к месту приплетают кучу британских аббревиатур, вроде кеш-фло, ебитда (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), нпв, рои, и пр.(часто, кстати, плохо понимая их полный смысл, и для чего они используются). Они считают себя гениями управления. На собственников глядят свысока, даже если снаружи и не демонстрируют этого.К огорчению, умными словами очень нередко они оперируют куда лучше, чем логикой, практическими способностями, здравым смыслом и умением решать прикладные операционные задачки.

Есть ряд подводных камешков при работе с такими «суперпрофессионалами».

Опыт.

Опыт, естественно, важнейшая вещь. Но есть, как говорится, аспекты. Часто понятие прикладного опыта подменяется такой «корпоративной памятью». К примеру, докризисный опыт работы директором большой девелоперской компании нередко дает умение отрисовывать прекрасные рисунки с диаграммами и через зубы говорить с аутсорсерами-подрядчиками. Но этот опыт нередко пасует перед необходимостью лично договариваться с бюрократами всех уровней, умением отыскивать неординарные ходы, владением тонкостей нормативного земляного и строительного законодательства, способностью формирования и управления своей службой заказчика.

Либо, например, розничная торговля либо дистрибуция товаров питания?За 10 последних лет система ритейла поменялась до полной неузнаваемости.Решения, которые были эффективны тогда, сейчас не работают в принципе.

Масштабность мысли.(Мыслим стратегически, запамятывая о стратегии)

В привязке к предшествующим примерам, нередко случается так, что спец, ранее управлявший строительным холдингом с сотками тыщ квадратных метров застройки, спасует перед необходимостью лично протолкнуть проект газоснабжения для строительства маленького цеха. Как итог, будет и запредельная стоимость, и сроки согласований, не вписывающиеся ни в какие календарные графики. Бывшие топы межнациональных компаний нередко подспудно глядят на все сверху вниз. Нельзя использовать приемы, удачно работающие у гигантов, вроде Nestle на продвижение продукции малеханького кондитерского цеха. Используемые ними приемы быстрее развалят бизнес, чем выведут его на подходящий уровень.

Самоуверенность (по другому говоря, понты)

Долголетний бег по карьерной лестнице на многих накладывает типичный отпечаток (пробы подменить отсутствие харизмы, нежелание мыслить и тот же ужас совершить ошибку) как подковерные войны с своим персоналом и перекладывание прерогативы принятия решений на кого угодно, но только не на себя.Такое происходит в случаях, когда над наемным топ-менеджером со стороны собственника отсутствует подабающий контроль. Если собственник особо не вникает в операционные детали бизнеса (проекта), его довольно долгое время можно водить за нос.

Бывают ситуации, когда управляющий проекта (директор), преследуя личные амбиции, делает команду проекта только под себя, по отношению к которой смотрится таким полубогом и спасателем. Весь этот слаженный коллективчик удачно пилит средства инвесторов и собственников до момента, когда скрыть допущенные ошибки уже нереально.После этого вся эта команда, наряду с имитацией бурной операционной деятельности, в оплачиваемое рабочее время пасется на веб-сайтах по поиску работы, рассказывая новым работодателям об «объективных и непреодолимых» причинах собственных неудач, основанных на стратегических ошибках прошедшего управления.

Ужас (боязнь перед неверными решениями)

Довольночасто у наемных топов срабатывает очевидный фактор ужаса перед рисками. Ведь нередко случается так, что собственник лицезреет только верхушку айсберга (например, недостаточную с их точки зрения доходность). Возникают требования о принятии непопулярных решений (понижение ФОТ, оплачиваемых отпусков, безосновательное увеличение отпускных цен, пр.).Ответственность за последствия непопулярных решений снова-таки будет переложена на наемного директора, после этого не остается ничего другого, как подыскивать для себя новейшую работу.

Многие собственники не понимают того, что рисковые решения и умение достойно выходить из проигрышей – это их удел, в то время как главная задачка наемного директора – обеспечение стабильности, управления процессами, и соблюдения прогнозных характеристик.

Если резюмировать написанноеи пробовать подвести некоторый общий знаменатель, как единую панацею от ошибок, то стоит опять возвратиться к первому абзацу статьи. Контроль, контроль и снова контроль со стороны собственника. А еще верная постановка целей и задач персоналу.Собственник, как зачинатель вкладывательного проекта, должен полностью знать, чего он желает и какими способами нужно добиваться конечных целей.

Наемный персонал, обычно, не склонен без помощи других выдумывать для себя объемы работ, идя по пути меньшего сопротивления. Если со стороны собственника верно и в подробностях не прописаны КПЭ, направленные на достижение определенных результатов, а заодно и способы их заслуги, люди не будут осознавать конечного смысла собственной работы.

Тут отлично срабатывает некоторое подобие «лакмусовой бумажки» для финансирующей стороны.Первым шагом в любом проекте есть корректный сбор всех начальных данных. Если собственник (зачинатель проекта) способен лично вдаваться во все маломальские технические детали – проект имеет потенциал развития.Если же лейтмотивом есть убеждение зачинателя в том, что вот, дескать, найму профессионалов, и все они сами сделают – любые переговоры о финансировании можно смело завершать.