Как было показано ранее, конкурентоспособность предприятия определяется, с одной стороны, факторами конкурентноспособной среды, с другой – факторами базирования. Любой из обозначенных блоков причин, в свою очередь, имеет очень сложные состав и структуру.
Причины базирования и причины конкурентноспособной среды находятся меж собой в тесноватом диалектическом единстве. Оказывая неизменное воздействие друг на друга, вытекая один из другого, рассматриваемые блоки причин сформировывают два разных по природе источника конкурентоспособности предприятия: операционную эффективность и стратегическое размещение.
Операционная эффективность значит выполнение похожих видов деятельности лучше, чем это делают соперники. Она включает оценку эффективности выполнения тех либо других видов деятельности, также ряд других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать внедрение имеющихся причин производства, к примеру, за счет понижения брака продукции либо более резвой разработки новых товаров.
Напротив, стратегическое размещение предприятия значит воплощение хороших от соперников видов деятельности либо выполнение идентичной деятельности, но другими способами. Суть стратегического позиционирования можно сконструировать как воплощение видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной цены. Стратегическое размещение заключается в разработке уникальной и прибыльной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, хороших от видов деятельности соперников.
Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации добавочной цены, а стратегическое размещение, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, – саму возможность этого процесса.
Принципиальной концепцией, позволяющей осознать источники формирования конкурентных преимуществ предприятия, является предложенная М. Портером цепочка ценностей предприятия.
Конкурентноспособное преимущество достигается исходя из того, как предприятие организует и делает отдельные виды деятельности. Средством этой деятельности предприятия делают определенные ценности для собственных покупателей. Конечная ценность, сделанная предприятием, определяется тем, сколько потребители готовы заплатить за продукты либо услуги, предлагаемые предприятием. Если эта сумма превосходит совокупные расходы на всю нужную деятельность, предприятие выгодно. Чтоб получить конкурентноспособное преимущество, предприятие должно или давать покупателям приблизительно такую же ценность, как и соперники, но создавать продукцию с наименьшими издержками (операционная эффективность), или действовать так, чтоб давать покупателям продукцию с большей ценностью, за какую можно получить огромную стоимость (стратегическое размещение).
Виды деятельности предприятия можно соединить в так именуемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, заносят собственный вклад в потребительную цена. Их можно условно поделить на две категории: первичная деятельность и вторичная, т. е. поддерживающая деятельность. К первичным видам деятельности относятся:

  • логистика;
  • выполнение работ;
  • маркетинг и реализации;
  • послепродажное сервис.

Вторичные виды деятельности призваны обеспечить воплощение первичных. К поддерживающим видам деятельности относятся:

  • материально-техническое снабжение;
  • развитие технологии;
  • управление человеческими ресурсами;
  • инфраструктура предприятия.

Избранная предприятием конкурентноспособная стратегия определяет метод, которым оно делает отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В различных отраслях определенные виды деятельности имеют различное значение для заслуги конкурентноспособного достоинства. Так, в сложном, высокоточном и наукоемком производстве для фуррора неотклонимы развитие технологии, качество сборки и послепродажное сервис, а в ординарном производстве главную роль может играть реклама, потому что процесс производства несложен, а о послепродажном обслуживании и речи не идет.
Предприятие получает конкурентноспособное преимущество, разрабатывая новые методы выполнения деятельности, внедряя новые технологии либо начальные составляющие производства.
Но предприятие – это не только лишь сумма всех видов его деятельности. Цепочка ценности предприятия – это система взаимозависимых видов деятельности, меж которыми есть связи. Эти связи появляются, когда метод выполнения какого-нибудь вида деятельности оказывает влияние на издержки либо эффективность других видов деятельности. Связи нередко приводят к тому, что дополнительные издержки при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в предстоящем. К примеру, более дорогие конструкция и комплектующие изделия либо более кропотливый контроль свойства позволяют понизить расходы на послепродажное сервис. Предприятия должны нести подобные издержки в согласовании со собственной стратегией для заслуги конкурентноспособного достоинства.
Наличие связей также просит согласования различных видов деятельности. Чтоб не сорвать сроки поставки, к примеру, необходимо, чтоб создание, обеспечение поставок сырья и девайсов, вспомогательная деятельность (к примеру, пусконаладочные работы) были отлично увязаны. Точное согласование обеспечивает своевременную поставку продукта заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т. е. большой парк машин, когда возможно обойтись малым, и т. п.). Согласование связанных вместе видов деятельности понижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию, что упрощает управление и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевенькими операциями в другом виде. Это также действующий метод уменьшить общее время, нужное для выполнения различных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентноспособного достоинства. К примеру, такое согласование значительно уменьшает время разработки и пуска в создание новых видов продукции, также приема заказов и доставки продукции.
Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентноспособного достоинства. Многие из этих связей не оказываются на виду, и предприятия – соперники могут их и не увидеть. Для того, чтоб извлечь выгоду из этих связей, необходимы и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в предстоящем, в том числе в случаях, когда организационные полосы не пересекаются (такие случаи редки).
Для заслуги конкурентноспособного достоинства следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонент. Изменение цепочки ценности методом перестановки, перегруппирования либо даже исключения из нее отдельных видов деятельности нередко приводит к существенному улучшению конкурентноспособной позиции.
Цепочка ценности отдельного предприятия заходит в более крупную систему деятельности, которую можно найти как систему ценностей. В нее входят поставщики сырья, девайсов изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю продукт данного предприятия нередко проходит через цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, продукция становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который употребляет ее при выполнении собственной деятельности.
Конкурентноспособное преимущество определяется тем, как верно предприятие может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только лишь соединяют различные виды его деятельности, да и обусловливают обоюдную зависимость предприятия, смежников и каналов сбыта. Предприятие может достигнуть конкурентноспособного достоинства, лучше организовывая эти связи.
Постоянные и своевременные поставки могут понизить операционные расходы предприятия и позволить уменьшить требуемый уровень припасов. Но способности сберечь за счет согласования связей никак не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов. Сюда же входят НИОКР, послепродажное сервис и многие другие виды деятельности. И само предприятие, и его смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если смогут распознать и использовать такие связи.
Цепочка ценности позволяет лучше осознать источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами издержек во всей нужной деятельности (по сопоставлению с соперниками) и может появиться на любом ее шаге. Предприятия, фаворитные за счет понижения издержек, достигают выигрыша и методом разработки новых, более дешевеньких продуктов, внедрения наименее дорогого маркетинга, понижения расходов на сервис, другими словами извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности.

Цепочка ценности также помогает осознать резервы для дифференциации продукции, т. е. заслуги конкурентноспособного достоинства за счет стратегического позиционирования. Предприятие делает необыкновенную ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если оно дает покупателю такую экономию либо такие потребительские характеристики, какие он не может получить, купив продукт соперника. На самом деле, дифференциация есть итог того, как продукция предприятия оказывает влияние на деятельность покупателя. У предприятия и его покупателей много точек соприкосновения, любая из которых может стать источником дифференциации.
Существенное значение для выбора конкурентноспособной стратегии имеет выбор масштабов мотивированного сектора рынка. Сфера конкуренции принципиальна так как она определяет направления деятельности предприятия, методы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узенький мотивированной сектор рынка, предприятие может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сектора и из-за этого потенциально получить выигрыш в издержек либо в дифференциации по сопоставлению с соперниками, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентноспособное преимущество, если предприятие способно действовать в различных секторах отрасли либо даже в нескольких взаимосвязанных отраслях.
Немаловажная причина конкурентноспособного достоинства – в том, что предприятие выбирает сферу конкуренции, лучшую от той, что избрали соперники (другой сектор рынка), или соединяет продукты схожих отраслей.
Можно выделить четыре главных типа стратегий конкурентноспособной борьбы и соответственных им компаний, нацеленных на разные мотивированные рыночные сегменты, и, соответственно, разные условия экономической среды и различные ресурсы, находящиеся в расположении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.
Виолентная стратегия свойственна для компаний, действующих в сфере массового производства. Базовый источник силы придерживающихся её компаний заключен в том, что такое создание обычно можно сделать более отлично и с наименьшими издержками, чем изготовка маленьких партий очень отличающихся друг от друга продуктов. Не считая того, виоленты употребляют достоинства, создаваемые широкомасштабными исследованиями, развитой сбытовой сетью и большими маркетинговыми компаниями.
Стратегия виолентов ординарна: делая упор на свою огромную силу, предприятие старается доминировать на широком рынке, по способности вытесняя с него соперников. Оно завлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень свойства) собственных изделий. Причём забота о покупателе – не благотворительность со стороны виолентов, часто занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие осознания ими законов массового спроса: нехороший либо дорогой продукт такового спроса не порождает.
Патиентная стратегия типична для компаний, вставших на путь узенькой специализации. Она предугадывает изготовка особенной, необыкновенной продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу предприятия – патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той либо другой мере неподменными для соответственной группы клиентов. Такое предприятие старается не распыляться, контролируя набольшую часть широкого рынка, а завоевывает наивысшую долю малеханького рыночного сектора. Свои дорогие и качественные продукты оно адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилии на пользующейся конкретно ограниченным спросом продукции. Что принуждает патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? Сначала рвение уклониться от прямой конкуренции с ведущими предприятиями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заранее обречена на провал. Зато в учете особых запросов потребителя достоинства у того предприятия, которое посвятило свою деятельность их исследованию и ублажению. И тут роли изменяются – огромный размер из плюсы преобразуется в недочет, достоинства получают маленькие и средние участники рынка.
Коммутантная стратегия преобладает при обыкновенном бизнесе в местных масштабах. Сила маленького неспециализированного предприятия состоит в его наилучшей приспособленности к ублажению маленьких по объему нужд клиентов.
По собственной природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с определенными обстоятельствами появилась надобность в определенной продукции. Совпадение в общих чертах запросов огромных групп либо отдельных слоев потребителей в купе с наличием технической способности поставить их ублажение на поток делают базу для массового либо спец производства. Но условия эти производятся далековато не всегда. Тогда и на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые всякий раз для каждого определенного варианта бессчетные маленькие предприятия делают роль соединительной ткани экономики. Только коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как остальные конторы очень строго придерживаются собственного производственного профиля.
Дело в том, что отсутствие больших производственных мощностей, особенных знаний в узенькой области либо научно-технических заделов – словом всего, чем сильны другие компании, – приводит к тому, что коммутантам практически все равно, чем заниматься. Им просто идти на настолько резкие конфигурации сферы коммерческой деятельности, на которые другие предприятия не способны. В свою очередь, завышенная упругость становится источником смысла коммутантов в конкурентноспособной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его неизменной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к хоть каким средствам проявляется в деятельности коммутантов в более незапятанной и законченной форме.
Основным преимуществом эксплерентов является опережение во внедрении принципных инноваций. Такое предприятие стремится к созданию нового рынка и извлечению выгоды из сначало единоличного присутствия на нем. Основной чертой компаний, придерживающихся данной стратегии, является неизменное внедрение новаций, сначала, относящихся к созданию новейшей и уникальной потребительной цены.
Рассмотренная систематизация предложена А. Ю. Юдановым. В экономической литературе можно повстречать и другие систематизации конкурентных стратегий компаний. Тут отметим работы И. Ансоффа, М. Портера, А. Томпсона и А. Стрикланда, разработки Бостонской консалтинговой группы, также МакКинзи и Ко. Перечисленных создателей соединяет воединыжды то, что в качестве мотивированных функций, используемых при определении конкурентных стратегий компаний (построении матрицы стратегий), выступают толика рынка, также темпы роста рынка (с разными вариантами).
Как отмечалось ранее, операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации добавочной цены, а стратегическое размещение – саму возможность этого процесса. Как следует, любой из рассмотренных источников конкурентоспособности в отдельности есть нужное, но не достаточное условие обеспечения конкурентоспособности предприятия. Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта может быть достигнута и тогда только тогда, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, дополняя и усиливая друг дружку, делают массивные конкурентноспособные достоинства предприятия в процессе конкурентноспособной борьбы.
Анализ причин конкурентоспособности предприятия, представленных ранее, позволяет констатировать, что одни из их в основном влияют на формирование операционной эффективности, а другие – стратегического позиционирования. Так, из числа причин конкурентноспособной среды на формирование операционной эффективности в основном влияют экономический потенциал поставщиков, также экономический потенциал покупателей; на формирование стратегического позиционирования – угроза вторжения новых соперников и угроза возникновения продуктов-заменителей. Посреди причин базирования на формирование операционной эффективности в основном влияют условия причин производства, также схожие, поддерживающие и сопутствующие предприятия; на формирование стратегического позиционирования – условия спроса, также структура и стратегия предприятия. Исключение составляет соперничество посреди имеющихся соперников. Обозначенный фактор находится посреди обоих блоков причин, и влияет на формирование обоих источников конкурентоспособности предприятия.
Причины и источники конкурентоспособности предприятия

В то же время неправомерно утверждать, что какой-нибудь из причин участвует в формировании только 1-го источника конкурентоспособности и не оказывает воздействия на другой. Дело в том, что содержание причин и нрав их воздействия на конкурентоспособность предприятия таковы, что любой из их повлияет сразу на несколько качеств деятельности хозяйствующего субъекта, вследствие чего нельзя рассматривать воздействие какого-нибудь 1-го из причин изолированно от воздействия других на деятельность хозяйствующего субъекта в целом. Таким макаром, рассмотренные блоки причин конкурентоспособности предприятия представляют собой единую систему. Эти блоки и составляющие их элементы, каждый в отдельности и все вкупе как система, делают среду, в какой создается и работает предприятие. Как понятно, признаками системы являются:

  • поведение каждого элемента оказывает влияние на поведение целого;
  • поведение каждого элемента и их воздействие на целое взаимозависимы, т.е. каждый элемент оказывает влияние на целое не без помощи других, а во содействии хотя бы еще с одним элементом;
  • в системе нет таких подгрупп частей, которые оказывали влияние бы на целое независимо от других частей, т.е. не бывает полной автономии;
  • система – это такое целое, которое нельзя поделить на независящие части; если части отделить от системы, то они теряют некие из собственных параметров;
  • система обладает качествами, которые отсутствуют у ее части.

Конкретно таким целым является система причин конкурентоспособности предприятия, которая проявляется в итоге сложного взаимодействия комплекса наружных и внутренних причин конкурентноспособной борьбы. Как следует, неправомерным является утверждение какого-нибудь из причин в качестве доминирующего при определении конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность предприятия есть всеохватывающее понятие, представляющее собой сложную систему причин, и не определяется любым одним либо даже несколькими параметрами, а представляет собой систему огромного количества причин, уникальных в каждой определенной ситуации. При этом, система эта является открытой, а огромное количество – нечетким. В ряде всевозможных случаев тот либо другой фактор может иметь решающее значение, но таким оно является только при данном сочетании всех иных причин и характеристик. Тотчас и совсем нереально совершенно точно найти, какой из причин оказывает решающее воздействие на конкурентоспособность предприятия.
Таким макаром, только глубочайший анализ конкурентноспособной среды определенного хозяйствующего субъекта и критерий его деятельности может позволить установить причины, оказывающие наибольшее воздействие на его конкурентоспособность. Дальше, методом целенаправленного воздействия на эти причины возникает возможность повысить конкурентоспособность предприятия.
Методологически неразрывно связанной с решением препядствия увеличения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, так как лишь на базе таковой оценки могут быть изготовлены выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Обозначенная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по увеличению конкурентоспособности и в то же время – аспектом результативности этих мероприятий. Не считая того, оценка конкурентоспособности предприятия является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей увеличения его конкурентоспособности.
Исходя из этого, главную роль в механизме увеличения конкурентоспособности предприятия играет выбор методики ее оценки, о чем мы и будем гласить в последующем разделе.

Материал в первый раз былопубликованна веб-сайте исследовательской группыВоронов и Партнеры