Есть такая метафора: «Если поле намагничено, то оно притягивает сходу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле нужно перетягивать поодиночке».

Эта метафора ярко показывает роль команды в период конфигураций в компании, бизнесе, обществе, в конце концов.

У нас в ближайшее время все почаще встречается слово команды в отношении самых различных явлений нашей жизни. Но о командах ли речь идет? Либо это просто дань моде на слово – хоть какое объединение людей именовать командой?

Может быть, конкретно этим мы желаем выделить свое отличие от мира животных? Вы замечали, что по отношению к группам животных слово «команда» не употребляется. Это могут быть своры, прайды, стада, но не команды. Чем отличается людские объединения, именуемые «командой»? Вот в этом-то и кроется больше распространяющаяся ошибка атрибуции – мы называем свои своры, прайды, стада словом «команда». А если мы называем объединения людей словом, которое этому не соответствует, как следует, мы подменяем понятия. К примеру, в вашей компании есть «управленческая команда». Отношения в этом объединении больше напоминают стаю – есть вожак и есть подчиненные, которые соединяются воединыжды на время аврала, но в другое время борются за место в иерархии. Но, называя это объединение «командой» вы, на самом деле, заканчиваете ее развитие. «У нас есть команда управления, — гласите вы. Для чего нам дополнительные усилия, чтоб делать команду?». И если в схожей «командой» вы вступаете в вереницу конфигураций, руководителям приходится включать так называемое «ручное управление», т.е. работать с каждый раздельно взятым сотрудником. Магнита в схожих компаний нет. Члены «управленческой команды» по-разному относятся к изменениям, даются разноречивые приказы, сотрудникам приходится занимать ту либо иную позицию управляющих. Генерального директора временами пробуют «перетащить» на свою сторону несколько воюющих меж собой кланов снутри своры. И все это делается «по-тихому» и именуется «командным управлением». В итоге, часть служащих просто перестает работать и выжидает, другая часть тихо отыскивает для себя работу на стороне, некие примыкают к одному из воюющих кланов. Известная картина? Если учитывать, что большая часть компаний находится в неизменных конфигурациях, то утраты бизнеса становятся сравнимы с потерями во время кризиса. Выходит, что мы просто не замечаем либо не желаем замечать такового резерва, как создание настоящих команд, которые характерны только человечьим сообществам.

Чем все-таки настоящие команды отличаются от именуемых ими? На самом деле, маленьким набором критериев, которым они должны соответствовать, и которые их будут отличать от групп животных.

Это определенные характеристики команды. Перечислю их:

  • неизменный фокус на цель, ради которой команда создается
  • мотивация на коллективный итог
  • разбитые ценности
  • групповая ответственность
  • самоорганизация под поставленные задачки
  • высочайший уровень доверия, вера в потенциал команды

Это высший уровень командного взаимодействия. Но не достаточно кто может сказать, что работал либо работает в схожей команде. Почему схожее происходит? Вероятнее всего, так как человечьим сообществам схожее взаимодействие в общем-то не характерно. Это на время сделанная искусственная организация людей. Ее можно сделать и поддерживать до того момента, как цель будет достигнута. Позже объединение либо отчасти распадется, либо переформируется под новые цели, либо просто разбежится. В любом случае, это будет уже не команда, а другое, более обычное, образование.

Как в период конфигураций в компании стремительно соединить управляющих до уровня команды? И не только лишь управляющих. Они, в свою очередь, должны сделать это со своими подчиненными. Тогда сработает «эффект магнита» и хоть какое изменение будет согласовано, скоординировано и внедрено очень стремительно. Начать необходимо с ответов на три вопроса.

1. Для заслуги какой цели делаем команду? Как это не обыденно звучит, то все начинается с цели. Если делается настоящая команда, то конфигурации должны захватить фактически все круги компании. Как следует, и цель команды должна быть верно озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз заслуги.

2. Под кого делаем команду? Просто так, не под кого команда в бизнеса не делается. Непременно есть управляющий, который будет перебегать на командный стиль управления. От уровня иерархии команды будет зависеть и масштабность конфигураций в компании. Чем выше уровень, тем больше масштаб конфигураций. Обычная правда системы.

3. Каковы критичные точки нашего внимания, которые будут демонстрировать конфигурации при разработке команды? На самом деле, это аспекты и их не должно быть незначительно. Потому что конфигурации в команде системны, то это могут быть такие аспекты: уровень принятия миссии, целей и ценностей компании, конфигурации в межличностных отношениях, межгрупповых отношениях, операционных процессах.

После ответов на эти вопросы можно перебегать к построению команды. Идеальнее всего решать усилия по формированию команд при помощи наружных консультантов, которые этими технологиями владеют. Почему? Да очень все очень просто. Можно, естественно, обучить управляющих, для этого тоже есть разработанные тренинги. Но у управляющих при их загрузке время на формирование команд будет определяться по остаточному принципу, а, как следует, это будет делаться неполно и длительно. А потому что опыта в этом у их нет, а есть только набор техник и некие познания, то может получиться не команда, а свора, прайд, стадо и тому схожее образование. Цель достигнута не будет, при конфигурациях приобретенное объединение в наилучшем случае не поможет, а может быть, и навредит. Если руководители сами пробуют делать команды, то рисков выходит больше, чем маленькие денежные издержки на наружных опытнейших консультантов. Подчеркну, опытнейших. Потому перед тем, как избрать, с кем будете строить команды, проведите «разведку боем» и проверьте, кто по сути это делать умеет. Как это найти? Можно взять советы из моего блога на данную тему, находятся они вот тут http://katarsis.ru/4-oshibki-pri-sozdanii-komand.html

Если все таки вы решили делать команды без помощи других, то перечислю некие приемы, которые облегчат вашу работу.

1. Переход на командное взаимодействие должен осуществляться параллельно на 2-ух уровнях: информационном и коммуникативном.

К примеру: Собрание управления компании. Все дискуссируются принятие единой стратегии компании на полугодие. Все внимание ориентировано на уровень инфы. Если параллельно будет отслеживаться уровень коммуникации, то стратегия будет приниматься более отлично. Но нередко в процессе спора участники не обращают свое внимание на такие, казалось бы, мелочи, как проявление личных амбиций, неумение и нежелание слушать, обидчивость и уход от решения трудности, воздействие застарелых конфликтов на принятие решений и т.д. Схожих проявлений на уровне коммуникаций довольно много, но участники совещания принимают решения, не замечая либо не хотя замечать 2-ой уровень. В итоге они всякий раз остаются в плену собственных обычных и не очень действенных взаимодействий.

Как общество начинает замечать неэффективные проявления собственного поведения и регулировать их в сторону действенных, начинается переход на уровень командных коммуникаций. При всем этом информационный уровень становится более удачным.

2. Работа управляющего над собой. Управляющий должен начать изменять обычное ему поведение. Если он желает сделать команду, ему просто придется перейти на командный стиль управления. В не далеком будущем это будет означать выживание не только лишь управляющего, да и компании в целом.

Кейт Феррацци и Тал Рэз в собственной книжке «Никогда не ешьте в одиночку» с ювелирной точностью охарактеризовали перспективы авторитарных управляющих: «Эпоха самодуров в бизнесе подошла к концу по двум причинам. Во-1-х, мы живем в период, когда в бизнесе находится нескончаемое огромное количество вариантов выбора, начиная с выбора продукции и заканчивая выбором карьеры. Такие широкие способности выносят приговор сотрудникам и фаворитам с томным характером».

Переход на командность совсем не значит, что все решения управляющий должен дискуссировать со своими подчиненными. Это означает, что он равномерно перейдет в так именуемого «ручного управления» каждым сотрудником к командному управлению. Самое принципиальное в этом процессе перехода – это разделение ответственности за итог. Если решение воспринимает управляющий единоначально, то вся ответственность за убеждение в верности решения, внедрение и итог, на самом деле, лежит на нем. Если хотя бы часть решения он передает на обсуждение и следующее внедрение собственной команде, то и ответственность за итог команда берет на себя.

3. Постепенные конфигурации. Не переусердствуйте и не форсируйте действия – команда не строится стремительно, если это настоящая команда. Стремительно создаются «компашки». Ваши сотрудники привыкли к определенным традициям общения и решения вопросов. Переход должен быть плавным, но планомерным. Каждый денек понемногу. В этом необходимо терпение, плановость и контроль. Традиции изменяются не сходу, но их можно поменять. Люди привыкают к нехорошему также, как повсевременно желают неплохого. Ваше удивление будет беспредельно, когда вы увидите, как держатся ваши сотрудники за то, что повсевременно критиковали. Для вас поможет только то, что мы уже предупредили вас об этом.

Как результат: если вы желаете обезопасить себя, оперативно сделать команду на время конфигураций в вашей компании, предоставьте это делать экспертам. В данном случае у вас будет больше способностей выбора.