На бережливое создание (по-японски — кайдзен, по-английски — Lean, т.е. «тощее») у нас направили серьёзное внимание лет 10 вспять. На данный момент в Рф его принципы употребляются сотками компаний. На Ю-тюбе — огромное количество роликов, где рабочие в прекрасной одежке, в незапятнанных цехах демонстрируют рабочие места по принципу«5С»(всё пополочкам), говорят об успехах.
Кайдзен берёт начало от производственной системы компании Тоета. Отсюда — распространённое мировоззрение, что эта разработка — только для поточного производства. Но не будем забывать, что её основатель Масааки Имаи почерпнул главные идеи, следя за работой южноамериканского гипермаркета. По сути принципы кайдзен применимы для хоть какого предприятия, где действуют процессы сотворения добавленной цены. Другими словами, вообщем для хоть какого. Подумаем, как при помощи кайдзен сделать лучше работу оптовой торговой компании. Которая ничего сама не производит, только покупает и продаёт.
Что же все-таки это такое?
Читателю, не знакомому с кайдзен, поведаем в 2-ух словах.
Кайдзен (лин, БП) — это система непрерывного улучшения производственных и других бизнес-процессов за счёт устранения утрат, непродуктивных издержек. Обычный для японского склада ума подход: в каждом месте немножко подправим, а итоге выходит осязаемый эффект. «Медленно-медленно ползёт улитка по горе Фудзи». Мы больше привыкли увеличивать эффективность за счёт дорогостоящих подвигов, к примеру, внедрения новых технологий и оборудования.
Система кайдзен имеет две главных составляющих: технологическую и людскую. Технологическая — это набор методик поиска и устранения утрат. Людская — это вовлечение всех работников на местах в непрерывные улучшения. Наш рабочий просто делает свои функции. Японский — сразу глядит, что можно сделать лучше, заносит предложения, которые здесь же реализуются. У нас идеи улучшений обычно приходят «сверху», от управления. В системе кайдзен — «снизу», от работников.
Если технологическую составляющую не так трудно освоить, то людская вызывает вопросы и сомнения. Как переработать склад ума, мышление и поведение русских работников на японский лад, — отдельная и очень сложная задачка. Не будем на ней останавливаться, она заслуживает отдельной статьи. Разглядим технологическую составляющую кайдзен исходя из убеждений применимости в русской торговой компании.
Цепочка сотворения ценности
Это самое принципиальное понятие кайдзен, из которого растут все другие.
Все предприятия, от завода до банка либо турагентства, устроены в принципе идиентично. Они, если вспомнить кота Матроскина, приобретают ненадобное и переделывают в необходимое, другими словами, во что-то такое, за что потребитель готов платить.
На самом деле дела, хоть какой бизнес — это услуга. Завод оказывает услугу, переделывая сырьё в подходящий рынку продукт. Услуга торговой конторы — подходящий продукт в необходимое время в комфортном месте по схожей стоимости. Это не проще, а может, и труднее, чем его произвести.
Мы привыкли рассматривать производственный процесс как цепочку прибавления цены на каждом шаге переработки продукта. Сумма — наша себестоимость. В кайдзен всё напротив: вычитание. Танцуем от конца: есть стоимость, которую рынок готов дать за наш продукт, и мы на неё воздействовать не можем. У кого тот же продукт дешевле — выигрывает. Как заработать больше? Снижая себестоимость. За счёт сокращения издержек, которые не необходимы ни потребителю, ни нам.
Здесь начинается самое увлекательное. Клиент платит за ценность продукта, т.е., потребительские характеристики. Одни операции по переработке продукции эту ценность добавляют, другие — нет, другими словами, потребителю они безразличны. Они-то, по кайдзен, и именуются потерями (по-японски — муда), которые нужно убирать.
Например, возьмём складскую обработку, которая есть в хоть какой торговой фирме. Продукт А лежит на полке А, которая рядом с участком комплектации заказа. Продукт Б — на полке Б, которая в 20 метрах от участка. При всем этом продукт А заказывают 10 раз в денек, а продукт Б — 50 раз. Другими словами, работник склада за денек набегает к полке Б целый километр, получая за это заработную плату. Средства за беготню не желает платить ни клиент, ни работодатель. Обычное решение: размещение продуктов и участка сборки в согласовании со спросом на продукт — это и есть кайдзен. Правда, при условии, если такое предложение занесут сами рабочие склада.
Увлекательный инструмент кайдзен — диаграмма спагетти. Это зарисовка движений рабочего за смену. Она так именуется, так как похожа на тарелку длинноватых спутанных макарон.
Кайдзен рассматривает процесс сотворения цены для потребителя в трёх масштабах: предприятие — участок переработки — рабочее место. И на каждом уровне есть свои утраты, и способности для улучшений.
Узнаём неприятеля в лицо: источники утрат
Чем реально неплох кайдзен: всё названо и расставлено по полочкам. И всё укладывается в известную формулу психического восприятия количества объектов: 7±2. Семь видов утрат, 5 правил конфигураций, 5 шагов организации рабочих мест («5С»), Четыре вида эталонов, Три составляющих действенной работы оборудования, и т.д.. Понятно, на что глядеть и что делать.
Семь видов утрат (исходя из убеждений торговой компании):

  1. Перепроизводство. Мы закупили партию продукта, положили на склад… а рынок не берёт. Означает, мы заморозили активы. С учётом цены средств — совершенно плохо. Правда, есть тонкость: припасы на случай критических закупок. Но это отдельная тема.
  2. Излишние припасы. Это фактически то же самое, что перепроизводство, только снутри компании. Приобрели продукт, он лежит на перевалочном складе, либо ждёт комплектации, упаковки… А они не успевают. Вы оплатили их торможение.
  3. Транспортировка. Перемещение продукта меж объектами, к примеру, складами. Съедает ваши средства и ничего не добавляет к ценности для потребителя.
  4. Перемещения. Приблизительно то же самое, но снутри объекта, такого же склада. Вы оплатили лишнюю беготню грузчиков, а заодно и перекур: им нужно отдохнуть!
  5. Ожидание. Приехали фуры с продуктом — ожидают. Приехал грузовик за заказом — ждёт. Стоят работники у кассы за заработной платой — ожидают. Всё стоит средств! Вы оплатили чьё-то курение, решение кроссвордов либо трепотню.
  6. Недостатки и переделки. Кажется, что это больше относится к производству, чем к продажам, но это не так. Порвался пакет, собираем продукт. Поставили продукт не на ту полку, сейчас его нереально отыскать. Не так собрали заказ: что-то положили, чего-то — нет, либо положили не то. В торговле, кстати, этот вид утрат встречается почаще, чем в серийном производстве. Вы оплатили или неверный процесс, или чьё-то разгильдяйство.
  7. Излишняя обработка. Мы решили отгружать продукт в коробках с бантиками. Как бы, здорово, только потребитель и коробки и бантики сходу выбрасывает: ему нужен продукт, а не упаковка. Вы оплатили чью-то красивую идею… которая никому не нужна.

Откуда берутся все эти утраты? А просто так сложилось, так привыкли. Глаза замылены, всё кажется естественным и правильным, хотя все ворчат, и управление, и работники, и клиенты.
Тяни-толкай
Вернёмся к цепочке сотворения ценности для потребителя. Тут нам пригодятся ещё два главных понятия кайдзен: выталкивающее и вытягивающее создание.
В выталкивающем производстве командует сборочный поток: мы за смену делаем Один 000 штук продукции, а далее — ваши задачи. В вытягивающем производстве напротив, командует потребитель, не принципиально, наружный либо внутренний (т.е., последующий участник цепочки): поставь мне столько единиц, сколько я могу принять.
В торговой компании при выталкивающем производстве закупщики образуют по каким-то своим суждениям склад, который нужно реализовать. Отсюда — обыденные конфликты отделов закупок и продаж. При вытягивающем — реализации командуют, какую номенклатуру и по каким ценам приобрести, чтоб она была реализована стремительно и без неликвидов. В оптимуме — сходу.
В цепочке сотворения ценности торговой компании главным механизмом бережливости оказывается прогноз продаж. Если мы знаем ассортимент и объёмы, которые пригодятся покупателям в обозримом периоде (месяц, квартал), т.е., чего и сколько вытянет рынок, то и сможем положить на склад нужную и достаточную номенклатуру.
От торговых компаний нередко приходится слышать сетования на невозможность прогноза продаж. В особенности в сегодняшних сложных критериях. Но ведь никто не просит четкого плана! На различных рынках это работает по-разному, но, обычно, с учётом закона Парето 20% к 80%, по последней мере, не меньше половины номенклатуры и объёмов полностью предсказуемо. А в кайдзен есть правило: не стремись сходу к совершенству. Если можешь сделать лучше ситуацию хотя бы малость — не ожидай, улучшай!
Время = средства
В кайдзен много манипуляций с течением времени на всех уровнях, от компании в целом до ручных действий рабочего. Главные понятия — время цикла и время такта.
Время цикла для нас, привыкших ложить длительность операций, обычно. Это время, за которое создаётся готовый к продаже продукт, к примеру, автомобиль сходит с сборочного потока за 30 минут. Время цикла просто посчитать, сложив время всех производственных операций. Для торговой компании время цикла — это период, за которой товарная единица проходит путь от приобретения у поставщика до отгрузки клиенту.
Время такта — это труднее и не так для нас обычно. Оно – с оборотной, с клиентской стороны. Это период, за который рынок потребляет (вытягивает) единицу нашего продукта. К примеру, если за 10 часов работы магазина приобретают 600 пачек масла, время такта на масло составляет Один минутку.
Принципные положения кайдзен:

  • Если время цикла больше времени такта, мы отстаём от потребностей покупателя;
  • Если время такта больше времени цикла, мы образуем вредные припасы (не принципиально, в конце цикла, либо посреди);
  • Если время такта и время цикла равны… а вот и нет, не угадали. Это — не оптимум, потому что следует сделать маленький припас на критический спрос.

Всё это относится и к каждому шагу внутренних процессов компании, сначала транспортировке, складской обработке, отгрузке продукта. Внезапно, да и к офисной работе тоже, начиная от отдела продаж и кончая бухгалтерией. Всюду можно отыскать излишние телодвижения и ожидания, к примеру, в документообороте. Так что способности для сокращения издержек неистощимы.
Плюсы и минусы
Внедрение бережливого производства в деятельность торговой компании может дать очень симпатичные результаты. Сокращение утрат понижает затратные расходы. Можно просто порадоваться увеличению рентабельности, а можно, не снижая маржи, уменьшить отпускные цены, тем подвинув соперников. Это в особенности отлично в рынках с высочайшей ценовой эластичностью.
Только не нужно строить иллюзий: безвозмездно ничего не бывает. Пропагандисты кайдзен рекламируют его как метод резвого и дешёвого (по сопоставлению с переходом на новые технологии) увеличения эффективности. Так оно так, только его ещё нужно ввести. Что, как говорилось выше, просит не только лишь переделки рабочих процессов, да и подвижек в мозгах работников, что самое сложное.
Вдохновившись мыслями кайдзен, нужно избегать 2-ух системных ошибок, к которым склонны руководители наших компаний.
Во-1-х, не стоит пробовать ввести кайдзен всюду и сходу. Это, вероятнее всего, приведёт к общему недовольству и сопротивлению работников, и в конечном итоге — к слому как-то работающих старенькых процессов без сотворения новых.
Правильное решение — опять-же, азиатская стратегия маленьких побед. Для этого есть особая методика, — кайдзен-блиц (успешный российский перевод: штурм-прорыв). В производственной цепочке находится проблемный участок, — зона вмешательства, на котором специально сделанная команда проводит конфигурации. Удачные результаты пропагандируются, опыт тиражируется, и равномерно обхватывает всю компанию.
Во-2-х, ни при каких обстоятельствах не стоит впадать в формализм, другими словами, использовать инструменты и способы кайдзен просто так как так написано в руководствах либо рекомендуют консультанты. По вебу гуляет ехидный ролик «Офис невезения», где кайдзен-озабоченный менеджер просит от маркетолога в согласовании с принципами «5С» и канбан держать на столе не больше 2-ух ручек, а на монитор повесить табличку «монитор», чтоб не спутать.
И последнее. Бережливое создание — мощнейший инструмент, зарекомендовавший себя в различных странах и отраслях бизнеса. Но он — далековато не единственный в линейке инструментов управления эффективностью. До того как принимать решение об использовании кайдзен либо хоть какого другого способа, имеет смысл оценить реальное положение компании и состояние рынка, поглядеть на опыт коллег, а главное — поставить чёткие цели по правилу SMART. Поначалу цель, а позже — инструмент, а не напротив.