Можно ли за счет одних девизов сделать муниципальную экономику более действенной? Можно ли за счет точечной модернизации стать ведущей экономикой мира? Можно ли без совершенствования муниципальных и производственных систем управления хоть на йоту продвинуться к желанной цели?
Говоря о модернизации экономики, почему никто не гласит о совершенствовании, как муниципальных чиновников, так и управленцах компаний, многие из которых взяли на вооружение муниципальную систему организации и управления. Кого по сути заинтересовывают сотрудники конкретно, производящие ценности в продукции либо услуги для потребителей? Почему все, не считая патриарха Кирилла, конфузливо умалчивают о необходимости увеличения нравственности и свойства людей. Может государству проще управлять аморальными людьми, озабоченными только зарабатыванием средств и предпочитающими получать продукцию собственных соперников так как они знают, как делается их продукция и в глубине души уповают, что другие делают ту же продукцию лучше? Почему на просторах СНГ не приживаются японские технологии внедрения концепции кайдзен (совершенствования) и парадигма бережливого производства? Ответ, на мой взор, и прост и не прост. 1-ая причина – это падение нравственности производственных отношений. Разве может собственник либо управляющий предприятия относиться к своим подчиненным как к партнерам по бизнесу, если даже рядовые работники глядят друг на друга как на соперников. 2-ая причина – это восприятие поставщиков и потребителей продукции, которые для всех членов коллектива предприятия, как неприятели на другой стороне баррикад. Можно ли что – то поправить? Можно, но при условии, если бюрократы, собственники и руководители компаний достигнут Четыре – 5 — го уровня ценностей по А.Маслоу и направят свою энергию не на бездумное зарабатывание средств с целью самоутверждения, а на рвение сделать предприятие, превосходящее имеющиеся аналоги. И не на год – два, а на века. А для этого, всего только от собственников и управляющих требуется заняться самосовершенствованием, после этого приступить к совершенствованию собственных подчиненных. Для этого можно пользоваться концепцией кайдзен. Разглядим в этой статье, что же все-таки это такое и что она даст как для собственника и его служащих, так и для общества в целом.
Кайдзен – это не просто процесс совершенствования: людей, операций, процессов и систем который касается всех служащих предприятия.
Кайдзен – это не просто набор инструментов и способов совершенствования, которые можно использовать выборочно, зависимо от текущих потребностей предприятия.
Кайдзен – это не просто набор концепций и систем, которые можно использовать зависимо от предпочтений и их сопоставимости с способами управления директора и менеджеров. (теория управления по Макгрегори X – Y).
Кайдзен – это системный свод законов, каждодневное и последовательное выполнение которых всеми участниками производственного процесса (начиная с директора, менеджеров, рядовых служащих и поставщиков) даст возможность сделать предприятие:

  • свободное от Восемь – ми видов утрат либо «бережливое предприятие»,
  • очень удовлетворяющее и предвосхищающее потребности, как потребителей продукции, так и собственников и служащих, так и поставщиков предприятия,
  • способное к непрерывному самосовершенствованию и увеличению конкурентоспособности на глобальных рынках,
  • объединяющее интересы всех служащих по созданию общества личного и коллективного совершенствования, как людей, так и процессов и систем, по производству продукции в интересах потребителей и общества.
  • устойчивое к хоть каким экономическим потрясениям

Кайдзен – это, сначала, другое миропонимание и другая философия, которые ориентированы на ублажение потребностей людей. Людей как приобретающих продукцию, так и ее производящих.
А потому что хоть какое предприятие находится в принадлежности людей, которые заинтересованы в размеренной работе предприятия с целью извлечения наибольшей прибыли. То собственники должны назначать управление, способное к действенному управлению предприятием с целью наибольшего ублажения потребностей потребителей в производимой продукции либо услуги. Довольный продукцией предприятия потребитель, обеспечит предприятию нужные деньги для:

  • выплаты достойной зарплаты сотрудникам, обеспечив безопасность и удовлетворенность плодами собственного труда работникам (1 – ый и Два – ой уровень потребности человека по А.Маслоу),
  • поддержания платежеспособности и развития, обеспечив финансовую безопасность и перспективу развития предприятия (обновление оборудования и технологий),
  • выплаты дивидендов собственникам, обеспечив финансовую удовлетворенность собственникам от деятельности предприятия.

В то же время современные требования, предъявляемые к руководителям компаний глобальными тенденциями возрастающей конкурентноспособной борьбы за потребителя меж товаропроизводителями, требуют других подходов к организации и управлению созданием. На сегодня хоть какое предприятие при наличии средств может:

  • приобрести самое совершенное оборудование и технологии,
  • научить людей работать на этом оборудовании,
  • создавать продукцию, подобающую мировым эталонам,

но довольно ли этого для того, что бы захватить (отвоевать) свою долю на поделенном мировом рынке? Для того, что бы внедриться на мировой рынок, нужно создавать продукцию, превосходящую мировые аналоги по:

  • качеству и надежности,
  • Т.Т.Х.,
  • Функциональности,
  • Дизайну,
  • Сервисному обслуживанию…

А может быть ли сделать такую продукцию, копируя стандартные способы организации и управления предприятием, придерживаясь теории научного менеджмента нацеленного на итог? Непременно — нет. Для сотворения продукции, превосходящей мировые брэнды, 1-го копирования не достаточно. Нужно поменять способы организации и управления предприятием с ориентации на Итог, на ориентацию на Процесс. А для этого нужно поменять как мышление управления компаний, так и мышление служащих, которые должны перенести усилия с роста прибыли за счет роста объемов производства продукции, на роста прибыли за счет совершенствования процессов и систем, реализуя концепцию КЗП (качество, издержки, поставки).
В чем все-таки выражаются современные требования к управлению компаний? Это, сначала повышение прибыли предприятия:

1. Не за счет роста объемов производства, а за счет увеличения свойства и производительности систем предприятия нацеленных на:

  • увеличения свойства: людей, операций, процессов, систем, продукции,
  • понижения издержек (применяемых внутренних и наружных ресурсов),
  • сокращения сроков производства и поставок продукции.

2. За счет разработки и производства новейшей продукции, очень удовлетворяющей растущие требования потребителей к качеству.
Для того, что бы соответствовать новым требованиям управление компаний должно использовать новые способы инноваторского научного менеджмента нацеленного не на итог (Р – аспекты), а на процесс (П – аспекты). В этом главный смысл Четыре – ех компонентной модели «бережливого» предприятия. Для реализации новых требований к менеджменту руководители и собственники, по мимо пересмотра собственного миропонимания и философии бизнеса, должны пересмотреть свое отношение к:

  • поставщикам и работникам предприятия (поставщики и сотрудники – партнеры по бизнесу, а не противоборствующие стороны),
  • организации и эффективности фактических процессов предприятия (верный процесс, дает верный итог),
  • дилеммам предприятия (не прятать, а выявлять и устранять трудности)

Для реализации 4 компонентной модели бережливого предприятия, руководители должны понять необходимость реализации 3-х шагов по совершенствованию:
Шаг №1. Предварительный:

  1. Переориентировать цель, стратегию и стратегию развития предприятия с ориентации: «потребитель для предприятия, на предприятие для потребителя», «главное не менеджмент, а место сотворения добавленной ценности для потребителя»,
  2. Знать чего желает от продукции потребитель. Какие требования к качеству и стоимости предъявляет. Что в продукции предприятия представляет для него ценность, а что нет. Какую продукцию желал бы приобрести, заместо того что есть. Какие требования предъявляет к: срокам производства и поставки, дизайну, сервису обслуживания…
  3. Оценить, какие операции и процессы на предприятии создают ценность для потребителя, а какие нет.
  4. Оценить соответствие производственных мощностей величине спроса на продукцию предприятия по каждому ассортименту.
  5. Оценить эффективность размещения оборудования и его соответствие нужной мощности.
  6. Оценить, соответствует ли организационно – управленческая структура, требованиям предприятия и потребителей.
  7. Сделать обстановку доверия и взаимопомощи меж менеджерами и рядовыми сотрудниками, не зависимо от многофункциональных обязательств.
  8. Сделать межфункциональные подразделения ответственные за разработку, создание и реализацию продукции.

Шаг №2. Осознания управления и служащих актуальной необходимости реализации главных концепций кайдзен.

  1. Кайдзен и менеджмент (улучшение служащих и менеджмента, нацеленных на поддержание и улучшение 5М),
  2. Главное процесс, а не итог.
  3. Внедрение способа SDCA/PDCA.
  4. Качество – сначала.
  5. Гласи, используя данные.
  6. Последующий процесс – это потребитель.

Шаг №3. Внедрения главных систем кайдзен с целью производства продукта мирового уровня.

  1. TQM (полный контроль на базе свойства). Реализация Четырнадцать – правил Э.Деминга, которые легли в базу Четыре – ех компонентной модели «бережливого производства».
  2. JIT (внедрение системы «точно вовремя»). Оценка экономически обоснованных припасов для каждого ассортимента продукции EOQ и точек возобновления их поставок ROP
  3. Создание «потока единичных изделий по производству ценности в продукции для потребителя». По способу Таити Оно.
  4. АВС (создание операционно – нацеленного способа учета издержек в системе АВС и постановке «бюджетирования» в системе АВВ).
  5. TPM (всеобщий уход за оборудованием).
  6. SMED – OTED (одноминутная переналадка оборудования и переналадка в одно касание). По способу Сигео Синго.
  7. Развертывание политики (хосин канри) – постановка целей на основании имеющихся средств для их заслуги.
  8. Система подачи предложений по совершенствованию (способов, оборудования, процессов, систем). Вовлечение служащих в процесс совершенствования, производящих добавленную ценность для потребителя.
  9. Создание кружков Контроля Свойства по совершенствованию процессов и выявлению неформальных фаворитов, лично внедряющих и пропагандирующих концепции кайдзен посреди служащих.

Как видно из вышесказанного кайдзен — это процесс не 1-го года и просит постоянной политики, преемственности поколений менеджеров и работников предприятия, а это означает, что сотрудники всех уровней должны:

  • выявлять фаворитов,
  • воспитывать фаворитов,
  • продвигать фаворитов по служебной лестнице,

потому что только фавориты, воспитанные в духе кайдзен, способны реализовывать длительную стратегию на создание бережливого предприятия.