Есть две предпосылки, по которым руководители бизнеса начинают думать о региональном развитии. В одном варианте раздумья появляются от неплохой жизни, в другом — от нехороший.

От неплохой жизни раздумья о региональном развитии начинаются тогда, когда бизнес в своем регионе уже отлично отлажен. Бизнес процветает, доходы вырастают. Клиенты из примыкающих регионов начинают сами выходить на вашу компанию, располагать заказы и предлагать сотрудничество. И в вашу голову сами собой приходят мысли: если клиенты с других регионов сами начали нести для вас средства, может быть, проработать эти регионы по-серьёзному?

Вобщем, почаще встречается другой вариант — когда рвение к региональному развитию появляется от желания переломить существующую нерадостную ситуацию. Всё начинается с того, что вы осознаете — у вашего бизнеса есть неувязка. И неувязка эта — в том, что вы сделали его не в том месте. Не в том городке. Вы тратите время, силы, развиваете бизнес — а толку чуток. Неудача в том, что ваш регион финансово очень слаб. Ваша Тьмутаракань очень далека по доходам и уровню развития бизнеса от Самары, Екатеринбурга и Нижнего Новгорода. Не говоря уж о Питере и Москве. Почему вас угораздило сделать бизнес конкретно в Тьмутаракани? Вероятнее всего, вы там родились. Либо в молодости переехали в этот город на жительство. Так либо по другому, сейчас изготовленного не поправить. У вас есть бизнес, который кое-как приносит средства. Кабинет, сотрудники, продукт на складе и иная инфраструктура. Неудача в том, что вы осознаете — вы всегда будете отстающим по сопоставлению с бизнесменами, которые занимаются таким же делом, как вы — исключительно в более процветающих регионах. Ваши коллеги могут быть не умнее вас и не опытнее. Просто им легче зарабатывать средства. Они расслабленно могут заработать для себя на «Лексус» либо «Майбах». А вы будете из кожи вон лезть, чтоб в наилучшем случае заработать для себя на умеренную «Мазду». Они пару раз в год отдыхают за рубежом, по всему миру. А вы с тоской думаете — получится ли хотя бы в этом году выкарабкаться летом с семьёй в Сочи? Турция вам — предел желаний.

Когда вы думаете, в чём вы ужаснее и слабее, как предприниматель, чем ваши коллеги из других регионов — вы осознаете: НИЧЕМ. Может быть, подождать, и ваш город догонит в развитии более процветающие городка? Нет, ожидать никчемно. Более процветающие городка ещё и развиваются резвее. Так что разрыв меж вашей Тьмутаранью и Самарой будет только возрастать. Так же, кстати, как разрыв меж Самарой и Москвой. Всё, чего вы дождётесь — прихода в ваш регион федеральных компаний-конкурентов. Которые будут переделывать рынок под себя, отбирая клиентов и их обороты у имеющихся игроков. Как минимум, ваш бизнес очень прижмут. Как максимум, его просто убьют. Когда «Евросеть» заходит в регион, где она ранее не работала, большая часть работавших ранее салонов связи или запираются, или продаются большим сетевым игрокам.

Кстати, откуда взялись эти федеральные компании? Вы гласите: «Москвичи идут! Москвичи отжимают у нас рынок! Как нам противостоять москвичам?». Приглядитесь внимательнее! Большая часть этих федеральных компаний начинало своё развитие совсем не в Москве. Вначале это такие же регионалы, как и вы. Просто когда-то они отыскали внутри себя смелость вывести бизнес на примыкающие регионы. Наряду с этим либо сходу после чего взяли штурмом Москву. А позже продолжили своё развитие по всей географии Рф и СНГ. Некие из их уже интенсивно вливаются в мировую экономику.

За всеми этими процессами стоит общая тенденция ГЛОБАЛИЗАЦИИ, которая последние десятилетия интенсивно повлияет на всю экономику в целом. Из истории нужно делать выводы, по другому вы будете обречены на её повторение. Уж если южноамериканская авто индустрия не смогла противостоять напору японцев и обязана была с ними объединяться, уж если жители страны восходящего солнца скупили основную часть больших американских кинокомпаний — можно считать доказанным: отсидеться не получится никому. В том числе и для вас не получится отсидеться в вашей Тьмутаракани.

Выбор есть только у компаний, удачно ведущих бизнес в экономически массивных регионах. Несколько лет вспять популярная столичная компания слилась с не очень афишируемым самарским холдингом. Но при совместном акционировании выяснилось, что оценочная цена компаний самарцев как минимум не уступает цены компаний москвичей. Либо даже её превосходит. Если вы смогли, работая в Самаре, выстроить таковой холдинг — сможете и далее продолжать работать в своём возлюбленном регионе! Вам региональное развитие — это вопрос вашего желания, а не необходимости.

Если же ваш бизнес вначале строился в финансово слабеньком регионе, и ваши коллеги из экономически более развитых регионах имеют однозначное преимущество перед вами — для вас приходится выбирать совершенно из других вариантов. Продолжать развивать бизнес в вашей Тьмутаракани в любом случае бесперспективно. Вы никогда не можете ни достигнуть реального фуррора, ни обеспечить для себя по-настоящему сильной денежной базы. Безизбежно приходит момент, когда соперники из других регионов заходят в ваш регион. Вступая с вами в жёсткую конкурентнсть, они начинают долбать вас с превосходящих позиций. После чего стагнация вашего бизнеса либо его смерть — это просто вопрос времени. Таким макаром, вам региональное развитие — это сначала ВОПРОС ВЫЖИВАНИЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА.

Существует 6 главных схем выхода на примыкающие регионы:

  1. Полностью дистанционная работа (реализации в другие регионы ведутся по телефону, факсу и e-mail).
  2. Личные региональные представители.
  3. Партнёрские конторы в качестве «своих» региональных представительств.
  4. Разъездные бригады.
  5. Собственные торговые консульства.
  6. Построение дистрибьюторской сети.

1-ые три схемы — самые пользующиеся популярностью. Другими словами, большая часть бизнесов употребляют одну из этих трёх схем для выхода на другие регионы. ОНИ ЖЕ — САМЫЕ ПОПАДУЩИЕ. В итоге внедрения хоть какой из этих схем вы, вероятнее всего, получите существенно больше геморроев, попаданий и форс-мажоров, чем увеличите доходы. Более тщательно предпосылки этих попаданий описаны в моей книжке «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007). Мы же с вами сосредоточимся на тех методах регионального развития, которые наименее всераспространены — зато существенно эффективнее дают хороший результат.

Выбор варианта, по которому вы будете строить своё региональное развитие, находится в зависимости от трёх причин. Во-1-х, от количества возможных клиентов в каждом интересующем вас регионе. Во-2-х, от мощности ваших денежных ресурсов, также от того, как отстроена в вашей компании система продаж. В-3-х, от того, начинаете вы региональное развитие из экономически сильного либо экономически слабенького региона. Разглядим подробнее логику принятия решений:

  • Если в каждом регионе ваших мотивированных корпоративных заказчиков мало (единицы либо 10-ки — до сотки), для вас совершенно подойдёт схема «разъездных бригад». Тем паче имеет смысл избрать конкретно эту схему, если таких мотивированных регионов у вас много.
  • Если мотивированных корпоративных заказчиков в каждом регионе несколько сотен либо даже несколько тыщ, работать при помощи «разъездных бригад » также может быть. Но окутать таким макаром всех мотивированных клиентов вы не можете — в наилучшем случае, пощиплете вершки. В данном случае для региональной экспансии лучше избрать схему тиражирования собственных торговых представительств. Или строить сильную дистрибьюторскую сеть.
  • По какому пути лучше пойти — собственные торговые консульства либо дистрибьюторская сеть? Во-1-х, это находится в зависимости от ваших денежных и управленческих ресурсов. Создание каждого регионального консульства востребует серьёзных разовых вложений. Позже необходимы будут каждомесячные вливания, пока ваше консульство не выйдет на самоокупаемость. Каждое торговое консульство, сделанное в другом регионе, серьёзно наращивает управленческую нагрузку на ваш бизнес. Зато вся система находится под единым контролем, и вся прибыль остаётся для вас. Если же у вас не хватает сил и средств, чтоб без помощи других организовывать торговые консульства — придётся находить и завлекать к сотрудничеству партнёров-дистрибьюторов. В этом варианте конкретно на дистрибьюторов ложатся все издержки по организации торговых кабинетов и формированию отделов продаж в удаленных регионах. Для вас не приходиться тратиться на создание инфраструктуры в других регионах. И вы не несёте геморрой по управлению отделами продаж, удалёнными от вас на сотки и тыщи км. Очевидно, дистрибьюторы работают не за прекрасные глаза, а за часть вашей маржи, которая становится их доходом. И заместо геморроя с управлением удаленными отделами продаж вы получаете геморрой с поддержанием отношений с наружными партнёрами, преследующими собственные алчные интересы.
  • Таким макаром, выбор схемы регионального развития также зависит от необходимости контролировать систему сбыта в целом. К примеру, «Комус» пошёл по пути тиражирования собственных торговых представительств. «Комус» — торговая компания. Основную массу продаваемого продукта «Комус» закупает у посторониих производителей. Если «Комус» не будет держать под полным контролем саму систему продаж, он не будет держать под контролем вообщем ничего. С другой стороны, «Sun Interbrew» (наикрупнейший производитель пива в мире) развивает свои реализации через сеть дистрибьюторов. Так как они держут под контролем само создание и внедрение раскрученных брендов — это позволяет им в нужной степени держать под контролем партнёров-дистрибьюторов. При всем этом создание сбытовой инфраструктуры в регионах — кабинетов, складов и торговых команд — они перекладывают на партнёров.
  • До определённой степени вероятна композиция разных схем регионального развития. К примеру, вы сможете вынести собственные торговые консульства в несколько более многообещающих и интересующих вас регионов. При всем этом проработку бессчетных оставшихся регионов можно вести по схеме «разъездных бригад». С другой стороны, нельзя безнаказанно сочетать собственные реализации и работу с дистрибьютором в одном и том же регионе. Дистрибьюторы не будут для вас доверять, видя, что вы практически конкурируете с ними и отбираете у их их хлеб.
  • Если ваш головной кабинет находится в экономически сильном регионе, вы можете отлично использовать всякую из предложенных схем регионального развития. Если же вы начинаете региональное развитие из Тьмутаракани, для вас будет тяжело развить сильную региональную сеть, какой бы из вариантов вы не выбрали. Во-1-х, для вас будет не хватать денег. Во-2-х, при попытках вербования партнёров-дистрибьюторов либо сотворения собственных торговых представительств вас повсевременно будет преследовать вопрос: «Из какой это дыры вы вылезли?» Более-менее отлично можно будет работать только по схеме «разъездных бригад». Для удачного развития по двум другим схемам поначалу необходимо будет сделать таковой важный шаг, как ПЕРЕНОС ГОЛОВНОГО Кабинета. Для вас необходимо взять штурмом регион, экономически более мощнейший, симпатичный и существенно более доходный для вашего бизнеса, чем ваш свой. Официальный перенос головного кабинета в этот регион резко повысит уровень и статус вашей компании. А денежный поток от захваченного вами региона существенно облегчит предстоящее региональное развитие. Сама организация нового торгового консульства, которое вы скоро объявите головным кабинетом, проходит в точности по той же схеме, что и обыденное тиражирование собственных региональных представительств (см. ниже). Так, к примеру, компания из Пензы либо Ульяновска может взять штурмом Самару. Это подымет её статус и укрепит её финансово. Позже эта МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ компания с головным кабинетом В САМАРЕ создаёт торговое консульство в Москве. При успешном стечении событий столичный кабинет через некое время не только лишь выйдет на самоокупаемость, да и станет каждый месяц приносить больше прибыли, чем Самара и «стартовый» регион, вкупе взятые. И вот уже новенькая федеральная компания с головным кабинетом в Москве начинает сильную региональную экспансию. Трепещите, маленькие региональные компании, так и не успевшие выйти за границы собственных регионов!
  • Эту ситуацию можно сопоставить с книжкой Рафаэля Сабатини «Одиссея капитана Блада». Беглый каторжник Блад с товарищами на шлюпках под покровом ночи берёт на абордаж испанский многопушечный галеон. При помощи этого галеона в морских схватках захватывается ещё несколько кораблей. И вот флот капитана Блада атакует береговые форты и захватывает богатые прибрежные городка. Итог пиратской карьеры: правительство Её Величества назначает капитана Блада губернатором Ямайки. Меж иным, у капитана Блада был реальный макет, который вправду стал губернатором. Видите ли, за последние несколько сотен лет ничего не поменялось 😉

Сейчас разглядим по очереди три более действенные схемы регионального развития.

РАЗЪЕЗДНЫЕ БРИГАДЫ

Подразделение, работающее с регионами, базируется в центральном кабинете вашей компании. Отдел региональных продаж создается Раздельно от отдела продаж, работающего на ваш свой регион. Почему? Если сотрудники отдела региональных продаж будут иметь возможность работать с клиентами в вашем своем городке, они отыщут тыщу и один благовидный предлог, чтоб избежать долгих командировок.

Сотрудники делятся на бригады, в каждой более 2-ух человек. Почему более 2-ух? Так как при выходе сотрудника из строя, заболевания, отпуске либо его уходе из бизнеса личные контакты с клиентами остаются у его напарника. Надёжность бизнеса просит, чтоб личные контакты с каждым корпоративным заказчиком поддерживало минимум двое Ваших служащих. Не очень очень любящих друг дружку. А для главных клиентов — трое-четверо.

Каждой бригаде выделяется два либо более «подшефных» региона. Почему несколько? Так как заблаговременно непонятно, какие из регионов будут более «жирными». А какие — небогатыми. Но у каждой бригады должен быть шанс заработать.

Работа бригад может строиться по последующей схеме:

  • По графику за одной неделей базирования бригады в кабинете следует две «разъездных». Позже — снова одна неделя в кабинете. Позже — снова две «в разъезде», и т.д.. Мало применимая интенсивность — одна неделя «на базе», одна «в разъезде».
  • За неделю в кабинете бригада должна при помощи звонков возможным заказчикам, переписки по факсу и e-mail назначить встречи на последующие две «разъездные» недели.
  • График «разъезда» планируется заблаговременно. К примеру, 1-ая неделя в одном регионе, в выходные переезд в другой регион. Три денька в областном центре, по одному деньку в 2-ух районных городках. В последующие выходные — возвращение домой.
  • Исходя из этого графика, на каждый денек заезда в регион лучше запланировать по пять-шесть встреч. Часть, очевидно, слетит. Остается три-четыре встречи в денек, что и требуется. Реально эти встречи могут проходить не только лишь в кабинетах клиентов и у их на производстве. Но также в ресторанах либо саунах.
  • Когда бригада проехала попеременно все «подшефные» регионы, последующий заезд снова планируется в 1-ый по очереди регион, дальше — по кругу. Таким макаром, каждый регион посещается раз в несколько недель. Во время заезда проводятся как 1-ые, так и повторные встречи. Встречи проводятся как с возможными клиентами, так и с клиентами, которые уже работают с вашей компанией. Так обеспечивается плотный контроль клиентской базы в удаленных регионах.
  • Когда дело доходит до конкретики и в особенности — когда суммы большие, вкупе с бригадой на переговоры к клиентам выезжает кто-то из Вашего управления.
  • В регионах, где бригады проводят много времени (10 рабочих дней за месяц либо больше), обычно прибыльнее арендовать корпоративные квартиры на неизменной базе.
  • В итоге работа с регионами по интенсивности личных контактов не уступает работе с клиентами из Вашего родного городка. Что и требуется для удачного продвижения на рынке.

СОБСТВЕННЫЕ ТОРГОВЫЕ Консульства

Из всех схем регионального развития эта — сразу самая обычная и самая непростая.
Если в вашем бизнесе отлично отстроена система продаж, для вас будет легко выносить торговые консульства в другие регионы. Вы будете делать это способом обычного тиражирования. Вся схема работы системы продаж, выстроенная в головном кабинете вашей компании, просто копируется и воспроизводится в другом регионе, как она есть. Уже позже идёт подгонка под региональную специфику. Я не приверженец лишнего упора на подготовительную подготовку и рекламные исследования. Всё равно: не попробуешь — не узнаешь!

С другой стороны, я приверженец поэтапного разворачивания структуры в другом регионе. Поначалу регион можно прощупать «разъездными бригадами». Позже в регионе создаётся торговое консульство. Если на этом шаге что-то пойдёт не так, утраты будут маленькими. И не превысят нескольких сот тыщ, в последнем случае — нескольких миллионов рублей. Склад может быть организован или на том же шаге, когда организуется торговое консульство, или уже на последующем шаге. И уж в самую последнюю очередь в другом регионе разворачивается создание. Это, естественно, в случае, когда основная задачка — прирастить сбыт. Если основная задачка — расширить создание, тогда этим вы и занимаетесь. Правда, в данном случае далековато не всегда новые производственные полосы ставятся в примыкающем регионе. Время от времени они инсталлируются по соседству с имеющимися. А в других случаях новые производственные мощности сходу выносятся в Китай.

Но всё это — в случае, если система продаж отлично отстроена. Если же проф система продаж с её жёстким управлением на базе эталонов и технологий у вас не выстроена — упаси вас Бог от массового сотворения собственных торговых представительств в других регионах!

Вы начинаете с того, что у вас в отделе продаж — бардак. Но этот бардак находится под вашим каждодневным конкретным надзором. А организуете вы для себя, например, три таких бардака. При всем этом в каждый момент времени вы будете следить только за одним из их. 2-ой бардак на расстоянии в 600 км будет интенсивно распадаться. А 3-ий бардак на расстоянии в Одна тыща двести км, уже перейдя в на сто процентов разложившееся состояние, будет издавать гниющее зловоние. Вы повсевременно будете порезать круги меж этими бардаками. После приезда вы будете гиганскими усилиями наводить порядок в регионе. При всем этом тот регион, из которого вы только-только уехали, сходу начнёт распадаться. Огромных средств вы так не заработаете, но инфаркт можно заполучить стремительно.

Что делать? Тривиально, Ватсон! Поначалу необходимо выстроить сильную систему продаж в базисном регионе. А позже начинать тиражирование региональных торговых представительств. В любом случае, поначалу сделайте одно консульство в примыкающем регионе. Проверьте на практике, как много времени и сил отбирает управление этим консульством. Выведите его на самоокупаемость. А позже продолжайте региональную экспансию.

Если ваш стартовый регион — Тьмутаракань, можно рискнуть с организацией регионального консульства в экономически массивном регионе, даже если система продаж у вас ещё толком не выстроена. При всем этом помните, что гласил Макиавелли о покорении городов: «Чтобы покорить оккупированный вами город, вы должны или повредить его до основания, или переехать туда на жительство». Так как разрушение городка очевидно не заходит в ваши планы, ПРИДЁТСЯ ПЕРЕЕЗЖАТЬ. Практически, я не шучу! Если в итоге вы можете развить бизнес где-нибудь в Екатеринбурге, но ваш бизнес в Тьмутаракани придёт в упадок — оно того стоит. Просто бизнес в Екатеринбурге каждый месяц может приносить для вас существенно больше средств.

Ещё одна ошибка — очень кропотливая подготовка до региональной экспансии. Сколько не собирай информацию о регионе — пока не начнёшь там работать, основного не узнаешь. К чему приводит чрезмерная подготовка и как можно действовать более отлично, видно из последующего примера.


Пример: одна моя знакомая организация, большая и удачная, занимается сертифицированным компьютерным обучением. Когда они стали открывать филиал в Самаре, они подошли к вопросу серьезно и взвешенно. Был проведен анализ рынка на базе инфы из Веб. Проведены рекламные исследования. Это заняло несколько месяцев.

Очевидно, появился таковой принципиальный вопрос, как подбор в Самаре подходящего кабинета. Достаточно типового — около Двести квадратных метров. Было решено, что этот вопрос заходит в исключительную компетенцию генерального директора. Потому сотрудники выезжали в Самару. Общались с риэлторами. За ранее подбирали варианты… Позже готовился заезд генерального директора. Так как он — человек занятой, заезд удавалось организовать раз в несколько месяцев. Кабинеты отсматривались придирчиво. Большая часть вариантов генерального не устраивало… В конце концов, кабинет был избран. После этого его еще необходимо было оборудовать. И набрать недостающих служащих. Весь процесс пуска регионального консульства занял около года. На последующий год был переезд. Оказалось, что кабинет отвратно размещен относительно транспортных развязок. Это стало естественным, как в нем началась активная работа с клиентами.

Для сопоставления — как создавал региональное консульство в Самаре я сам. Уезжаю я в феврале в отпуск. На две недели. В Таиланд. Перед отъездом вызываю к для себя 2-ух главных сотрудниц. Спрашиваю их мировоззрение: считают ли они, что нашей компании пора двигаться вперед? В собственном региональном развитии? Да, молвят, естественно пора! Отлично, говорю, а что они задумываются насчет Самары? Как многообещающий для нас регион? Хороший регион, молвят. Очень многообещающий. И сам город им нравится! Город, правда, нравился только какой-то из них. Она там была пару раз. А 2-ая в Самаре отродясь не бывала.

Отлично, говорю! Тогда, раз уж вы вызвались добровольцами, вот для вас Двести тыщ для начала. И три недели сроку. На данный момент посылаете приобрести для вас билеты. На последующей неделе я пищу в Таиланд. А вы — в Самару. Ваши задачки:

  • Оперативно (один-два денька) снять корпоративную 3-х комнатную квартиру. В центре городка. Сможете заблаговременно пообщаться с риэлторами. Чтоб подготовили варианты квартир к вашему приезду. Это будет база для последующих операций.
  • Оборудовать на базе квартиры временный Home-office. Зарегистрировать самарский корпоративный адресок электрической почты. Запустить конкурс по набору кадров. Резюме пока принимать на почту и факс в квартире.
  • Параллельно своими силами разворачивайте коммерческую работу — активные реализации.
  • Через три недели я на два денька приеду в Самару. К первому деньку моего приезда вы должны совсем приготовить от 2-ух до 4 вариантов кабинета. Из их мы в течение первого денька должны сделать выбор. И организовать кабинет в Самаре.
  • На 2-ой денек заезда мне необходимо будет организовать две-три встречи с возможными клиентами. Чтоб прощупать рынок.
  • Последующий мой заезд в Самару будет еще через неделю. К этому моменту кабинет должен быть вполне оборудован. И вечерком первого денька заезда мы должны провести конкурс. По приему на работу служащих в самарское консульство нашей компании.

Так все и вышло. Период возврата начальных инвестиций по самарскому консульству составил 5 месяцев. Время от времени самый действенный метод проанализировать рынок — как можно быстрее начать на нем работать.

Вы сможете сказать, что мои деяния были авантюрой. По сути, эта авантюра была отлично подготовлена. К этому моменту бизнес уже был отстроен до состояния тиражируемой системы. Обеспечить удачливость бизнеса в Самаре было не так трудно. Необходимо было просто выстроить там точную копию бизнеса, который уже удачно работал в других регионах. Сделать еще одну копию удачного бизнеса — не очень трудно. И не особо рискованно.

Драматичность в том, что и у моих компаньонов — профессионалов по компьютерному обучению система бизнеса тоже была отлажена. И готова к тиражированию. Просто моя команда делала копию месяц. А они — год.


Еще несколько суждений о построении сети региональных торговых представительств:

  • Для вас будет нужно выстроить систему продаж в каждом регионе, где вы создаёте торговое консульство. Не считая этого, для вас будет нужно подразделение, базирующееся в центральном кабинете. Отвечающее за развитие сети региональных представительств, и текущее управление их деятельностью. Его можно именовать «отдел по развитию региональной сети» либо «управляющая компания». Ответственность за зарабатывание средств и выполнение плана продаж по региону лежит на региональных представительствах. Приоритетная задачка управляющей компании по отношению к имеющимся представительствам — обеспечение безопасности бизнеса.
  • Разносите юридические лица, через которые ведётся деятельность представительств. Сосредоточьте имущество, средство производства и недвижимость на одних юридических лицах, находящихся под вашим полным контролем. Деятельность ведите через другие. Если передаёте в внедрение собственному бизнесу имущество, принадлежащее лично для вас, оформляйте это официальными договорами. В том числе — о вещественной ответственности.
  • Не ленитесь страховать ценное имущество и недвижимость. За маленькие страховые взносы вы серьёзно снижаете свои опасности и перекладываете на чужие плечи взыскание вреда.
  • Очень изымайте из регионов избытки свободных средств. И инвестируйте их назад в регионы через целевое финансирование. Или через приобретение имущества на контролируемые вами юридические лица. Чем меньше свободных средств повсевременно находятся на расчётном счёте и в кассе региона, в распоряжении местных директоров и финансистов, тем меньше поводов для искушения.
  • Сначала работы регионального консульства более неопасно вести все операции от центрального юр. лица. Без какой-нибудь передачи права подписи в регион. Но при всем этом мучается оперативность работы. Другой приемлемый вариант — организация отдельного юр. лица для обеспечения деятельности регионального консульства. Собственность этого юр. лица (от 100% до контрольного пакета) должна принадлежать основному юр. лицу. Или представляющим его собственникам. Я предлагаю использовать в юр. лице две 1-ые подписи. Приоритетная подпись — генерального директора — должна принадлежать одному из доверенных лиц, представляющих интересы головной компании. Либо лично для вас. Она может фактически не употребляться в текущей работе. И нужна для оперативного взятия управления на себя при появлении форс-мажорных событий. Также для общего обеспечения безопасности бизнеса. Ещё одну первую подпись имеет исполнительный директор. Который и управляет текущей работой консульства.
  • В целом, вы должны временами обдумывать, что на этот момент может нанести больший вред вашему бизнесу. А именно — работе региональных представительств. То, что является большей угрозой, как раз и происходит с наивысшей вероятностью. Потому, когда вы обусловили, ЧТО является вам наивысшим риском, считайте, что это Непременно произойдёт. И если вы уже на данный момент продумаете и приведёте в выполнение план по защите от этого риска, безопасность вашего бизнеса значительно повысится.
  • И всё же основной вред региональному консульству могут нанести работающие в нём люди. И сначала — руководители консульства. Потому вначале я рекомендовал бы направлять на создание консульства 2-ух служащих из вашего «базового» региона. Того региона, где находится центральный кабинет и базируется управляющая компания. Какой-то из них становится директором консульства. Другой — финансистом. Они становятся ядром, вокруг которого формируется команда консульства. Остальную команду можно набирать на месте. Потом для действенного управления коммерческой работой консульства нужно три главных управляющего. Региональный директор управляет работой консульства в целом. И имеет высшую административную власть, включая принятие главных кадровых решений. Коммерческий директор возглавляет коммерческую работу консульства и отвечает за выполнение плана продаж. Денежный менеджер управляет финансовыми ресурсами консульства. Он впрямую подчиняется денежной службе головного предприятия (управляющей компании). Все расходы консульства должны визироваться 2-мя людьми: денежным менеджером и региональным директором. Все три главных лица НЕ должны лишне обожать друг дружку. Как минимум один из троих должен быть «варягом» — сотрудником, откомандированным в консульство из «базового» региона. Его дом, родные и семья находятся в «базовом» регионе, куда он ворачивается на выходные. Он послан на работу в другой регион по приказу компании. И должен быть больше привязан к головной компании, чем к региональному консульству.

Очевидно, высшее управление компании должно раз в день присматривать за деятельностью региональных представительств. Для этого как минимум необходимо раз в день получать отчет с главными данными бизнеса с разбивкой по регионам. Как максимум — к тому же раз в день созваниваться с руководителями региональных представительств.


Пример: самая аскетичная система каждодневной отчетности у меня была, когда бизнес уже разросся до 4 регионов. Каждое утро до 10.00 по Москве мне сообщались по каждому региону всего два показателя: оборот с начала месяца и взвешенный прогноз продаж. Эти числа собирал с регионов и передавал мне корпоративный финансист. Отчет можно было просто-напросто отправить по sms.

Естественно, не все так просто. Эти два показателя были только вершиной пирамиды коммерческой и денежной отчетности. В хоть какой момент, когда я возжелал бы это сделать, я мог проанализировать деятельность хоть какого из регионов. До мелких подробностей. Вся нужная для этого картонная и электрическая отчетность повсевременно была наготове. Я в хоть какой момент мог выяснить полную картину работы с клиентами хоть какого из моих коммерсантов. Всю контактную информацию на каждого из возможных клиентов. Каково состояние переговоров с ними, какие условия предложены, какие ожидаются последующие деяния и когда. Также я в хоть какой момент мог получить полную информацию об выполнении обязанностей перед каждым нашим заказчиком. Что мы уже сделали, что должны сделать в последнее время, когда будет последующий платеж, какие результаты мы обеспечили для заказчика и как он доволен. И в конце концов, в хоть какой момент я знал финансовую перспективу бизнеса на три месяца вперед.

Тут всё находится в зависимости от того, как вы будете строить систему работы с дистрибьюторами. Дистрибьюторская сеть может стать вам как мощным и доходнейшим ресурсом вашего бизнеса, так и неизменным источником заморочек и денежных утрат. 2-ой вариант более возможен, если вы отпустите выстраивание работы с дистрибьюторами на самотёк. Чтоб получать от дистрибьюторской сети реальную пользу, необходимо строить систему. Примером того, как это можно сделать, является опыт построения дистрибьюторской сети компании «Э.», 1-го из больших русских производителей лакокрасочной продукции.

Пример: Сейчас компания «Э.» — большая и удачная. Так было не всегда. Вначале у компании не было особенных преимуществ перед многими другими региональными производителями краски. Компания была обыденным середнячком, производившем краску в одном из регионов Рф. Причина того, что компания сейчас занимает доминирующие позиции на русском рынке производства лакокрасочной продукции — в значимой степени действенная система работы с дистрибьюторами.

Эта система начинала выстраиваться более 10 годов назад, когда завод «Э.» начал экспансию на русский рынок. На первом шаге перед отделом продаж завода стояла цель привлечь по одному эксклюзивному дистрибьютору на каждый регион. Сотрудники отдела продаж завода интенсивно разъезжали по командировкам, практически работая по схеме «разъездных бригад». Только продавали они не краску, а дистрибьюторские договоры. Цель работ первого шага была – получить регионального дистрибьютора в каждом регионе Рф.

По каждому мотивированному региону составлялся список-рейтинг возможных дистрибьюторов. Начиная с более больших и массивных компаний, и по убыванию размеров бизнеса и предполагаемых оборотов. В перечень входили розничные сети и магазины, торгующие строительно-отделочными материалами, оптовики и оптово-розничные базы аналогичного профиля.

Кстати, многие наши партнёры, развивавшие свои дистрибьюторские сети, говорят: не следует договариваться о дистрибьюторстве с наикрупнейшими оптовиками в регионе. Самые большие – они же самые отмороженные. Они будут посильнее всего выкручивать для вас руки, отжимать условия в свою пользу. После этого, договорившись на прибыльных себе критериях, добавят ваши позиции в собственный безразмерный прайс-лист. Практически продвижение вашего продукта будет сведено к нулю. Большому оптовику всё равно, какие позиции из его прайс-листа заказывают клиенты — он зарабатывает на хоть какой из позиций. Но если ваш продукт не продвигать, кто его будет заказывать? Так при сотрудничестве с большим оптовиком вы рискуете получить наихудшее продвижение на менее прибыльных вам критериях.

Потому компании, бывалые в работе с дистрибьюторами, предпочитают договариваться не с фаворитами рейтинга, а с компаниями, последующими за ними в рейтинге – приблизительно с третьей позиции по седьмую. В качестве партнёров прибыльнее более юные, активные, брутальные компании. Которые ещё не вышли на фаворитные позиции, но стремятся туда прорваться.

По похожим принципам из списка-рейтинга выбирались более достойные внимания для сотрудничества компании. С каждой из их проводились переговоры о сотрудничестве. Позиция представителей завода была последующей: продажа производимой заводом лакокрасочной продукции — очень прибыльный бизнес. В каждом регионе из нескольких возможных партнёров будет избран один, который станет эксклюзивным региональным дистрибьютором. Выбор будет изготовлен в пользу того из возможных партнёров, сотрудничество с которым окажется для завода более прибыльным, и — фаворит получает всё.

Более принципиально, что конкретно в дистрибьюторском договоре были прописаны некие, более принципиальные для завода условия сотрудничества:

  • Каждому дистрибьютору при подписании контракта назначался годичный план продаж. От выполнения этого плана зависело вознаграждение дистрибьютора. В целом, доход дистрибьютора формировался из трёх частей. Во-1-х, дистрибьютор мог делать наценку к оптовой стоимости завода зависимо от того, продавал он краску более маленьким оптовикам, впрямую корпоративным заказчикам либо в розницу. Во-2-х, дистрибьютор получал от завода скидку к оптовой стоимости краски пропорционально объёму продаж за год. И в-3-х, при выполнении плана продаж за год единовременно выплачивался ретро-бонус за выполнение плана.
  • Этот ретро-бонус рассчитывался в процентах от объёма закупок данного дистрибьютора за год. Но только в этом случае, если этот объём закупок выполнил либо превзошёл план продаж на год, прописанный в дистрибьюторском договоре данного партнёра сначала года. Ретро-бонусы выплачиваются в виде наличных, или перечислением на пластиковую карту. Выплачивается он тому представителю дистрибьютора, которого завод считает более принципиальным для сотрудничества в целом и выполнения плана продаж а именно. В одних случаях это может быть директор и главный собственник компании-дистрибьютора. В других случаях, может быть, ретро-бонус выплачивается какому-то другому сотруднику.
  • В процентах вознаграждения смотрятся так: при определённых объёмах продаж за год скидка от оптовой цены завода может составлять 6% от годичного объёма закупок. А ретро-бонус – 7% от годичного объёма закупок. В валютном исчислении ретро-бонус для дистрибьютора в среднем регионе 5-7 годов назад мог составлять 500-800 тыщ рублей за год, позже вырос до миллионов.
  • Не считая этого, в дистрибьюторском договоре сходу прописывались другие значительные условия. К примеру, могло быть прописано требование о формировании отдельной бригады торговых представителей, количеством более N человек, которые должны заниматься только продвижением лакокрасочной продукции завода «Э.». Либо требование о предоставлении дистрибьютором производителю копий всех договоров с корпоративными клиентами дистрибьютора, покупающими продукцию завода.

Когда 1-ая фаза развития дистрибьюторской сети закончилась, завод имел собственных региональных дистрибьюторов фактически в каждом регионе Рф. Дистрибьюторы напрягались, чтоб делать план и получать ретро-бонусы. Наличие твёрдых планов продаж позволяло таким же плановым образом увеличивать производственные мощности завода. А оборотов, собираемых благодаря дистрибьюторам, хватило на пуск централизованной рекламы на федеральном уровне. Это укрепило бренд, прирастило реализации и усилило позиции завода во отношениях с дистрибьюторами. Развитие системы работы с дистрибьюторской сетью на этом не тормознуло. На последующем шаге были сделаны региональные отделы продаж, любой из которых курировал работу дистрибьюторов в нескольких регионах. Часто объезжая регионы, сотрудники региональных отделов продаж контролировали, как отлично идёт работа дистрибьютора на вверенной ему местности. Как краска завода представлена в рознице, что с выкладкой и мерчендайзингом, как окутаны главные строительно-отделочные компании и более приметные строящиеся либо ремонтирующиеся объекты. При всем этом сотрудники региональных отделов могли оказывать дистрибьюторам реальную помощь в продвижении и продажах. От проведения тренингов по продажам и мерчендайзингу для служащих дистрибьютора – до совместного проведения переговоров с главными корпоративными заказчиками. Очевидно, при всем этом по каждому региону повсевременно поддерживался и обновлялся список-рейтинг возможных партнёров. С более многообещающими из их встречались, поддерживали личный контакт. Если кто-то из дистрибьюторов пробовал взблуднуть – его можно было поменять в мгновении ока, без особенного вреда для бизнеса.

На этом шаге количество эксклюзивных дистрибьюторов по каждому региону было увеличено до двух-трёх. Обычно всё начиналось с еще одного согласования годичного плана продаж. Понятно, что план каждый год увеличивался, и существенно. Приходил момент, когда дистрибьютор гласил: «Вы как желаете, а я ваш новый план не потяну». На это представители завода отвечали: «Мы подразумевали, что ты так скажешь. Думаем, что пора ввести в вашем регионе второго эксклюзивного дистрибьютора. Если план поделить меж вами, вдвоём вы справитесь. Мы уже подготовили перечень возможных партнёров и провели подготовительные переговоры. Вот перечень из трёх компаний, с одной из которых мы заключим дистрибьюторское соглашение. Хотелось бы отметить: мы многие годы взаимовыгодно сотрудничаем с вами, ценим это сотрудничество. Мы желали бы, чтоб оно длилось и в дальнейшем. Потому предлагаем для вас вычеркнуть всякую из этих трёх компаний. А мы заключим контракт с одной из 2-ух оставшихся».

Понятно, что при наличии двух-трёх дистрибьюторов в регионе и некой внутренней конкуренции меж ними позиции завода по отношению к каждому из дистрибьюторов крепче, чем если б дистрибьютор был один. С другой стороны, очень много дистрибьюторов в регионе – это тоже плохо. Денежный поток раздробится на много частей, для каждого из партнёров сотрудничество будет не так прибыльно. А означает, партнёры будут недостаточно очень заинтересованы в сотрудничестве.

Введение дополнительных дистрибьюторов в регионе может быть применено и для поощрения имеющихся партнёров. К примеру, удачному дистрибьютору могут сказать: «Мы довольны тем, как ты развиваешь реализации. Хотя мы добавили второго дистрибьютора в твой регион, мы лицезреем, что ты строишь работу на достойном уровне, и твои реализации вырастают. Твои кураторы из нашего отдела региональных продаж также отмечают неплохую выкладку нашей продукции в тех розничных точках, с которыми ты работаешь. А вот в примыкающем регионе оба наших партнёра работают не так отлично. Потому как ты смотришь на наше предложение сделать тебя нашим третьим эксклюзивным дистрибьютором в том регионе?»

Да и это – ещё не всё. Раз в год завод собирает главных лиц партнёров (собственников либо директоров) на конференцию. В 1-ые годы эти конференции проходили в Подмосковье. Позже за рубежом – к примеру, в Объединенных Арабских Эмиратах, Таиланде, Доминиканской республике.

Конференция, сопутствующая тусовка и отдых организуются на достойном уровне. Официальная часть невелика. А в неофициальной части для партнёров делается все, что они могут для себя представить, и кое-что, что они даже представить для себя не могли. Да и отдых – это еще не всё. Год за годом на этой тусовке встречаются люди из различных регионов. Почти во всем близкие по уровню, положению, интересам. Специализирующиеся в различных регионах одним и этим же делом, и, может быть, сотрудничающие по другим фронтам бизнеса. Такая тусовка не плохих знакомых, компаньонов и друзей – это нечто большее, чем то, что можно приобрести за средства. И партнёры высоко ценят возможность роли в этой тусовке. А для этого – делайте план продаж!

Некие партнёры молвят, что сама краска данного производителя не представляет из себя ничего такого особенного. И конкретно эти каждогодние конференции обеспечили то, что партнёры в большей степени были заинтересованы в продвижение краски конкретно этого производителя. А не других, имя которым – легион.

Я думаю, что сейчас пришло время вам сделать собственные выводы на базе предложенных схем регионального развития и опыта чужих бизнесов, обретенного дорогой ценой. Я же снова вернусь к основному выводу моей статьи:

ЕСЛИ ВЫ РАЗВИВАЕТЕ БИЗНЕС В ЭКОНОМИЧЕСКИ СИЛЬНОМ РЕГИОНЕ, У ВАС ЕСТЬ ВЫБОР – ВЫХОДИТЬ НА ДРУГИЕ РЕГИОНЫ, Либо НЕТ, И КАК ВЫХОДИТЬ. НО ЕСЛИ ВЫ Сделали БИЗНЕС В ЭКОНОМИЧЕСКИ Слабеньком РЕГИОНЕ, И СЛАБОСТЬ РЕГИОНА НЕ ДАЕТ ВАШЕМУ БИЗНЕСУ НОРМАЛЬНО РАЗВИВАТЬСЯ – ВЫБОРА У ВАС НЕТ. ВЫ Или НАЧИНАЕТЕ РЕГИОНАЛЬНУЮ ЭКСПАНСИЮ, Скорее всего – С ПЕРЕНОСА «ГОЛОВНОГО» Кабинета В Примыкающий ЭКОНОМИЧЕСКИ СИЛЬНЫЙ РЕГИОН. Или СМИРЕННО Ожидаете, КОГДА В ВАШ РЕГИОН ПРИДУТ ФЕДЕРАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ РАСТОПЧУТ ВАШ БИЗНЕС.