Значимость шага «Выявление потребности»
Вы наверное слышали про методологию «Этапы продаж». Считается, что независимо от Продукта, который продаёт менеджер, всю работу с клиентом можно поделить на этапы. Считается, что фуррор реализации зависит сначала от шага «Выявление потребностей.

Все эти характеристики и ложатся в базу ПРОГНОЗНОЙ МАТРИЦЫ, согласно которой принимаются решения по стратегии предстоящей работы с каждым клиентом. Верно когда работа с таковой матрицей имеет несколько стадий:

  • поначалу менеджеры собирают информацию о планах закупок клиентов, строят приблизительный (экспертный) прогноз продаж каждому клиенту на перспективу (напр., на ближний сезон либо квартал)
  • потом эти прогнозы согласовываются с клиентами, возникают числа «Бюджета» продаж
  • потом такие бюджеты совмещаются с факт-отчётами по продажам. Которые и выгружаются из рабочего ПО на основании главных характеристик классификаций.

Конкретно в целях более четких допродаж клиентам и вводятся характеристики таковой вырезки общих планов: по статусу клиента, его формату, размеру бизнеса, бюджетам, товарной потребности. Чтоб очень «взять деньги» с каждого клиента, переключив равномерно его с конкурирующих поставщиков на продукцию вашей компании.Разглядим конкретнее некие характеристики таковой «коммерческой» систематизации клиентов: начиная от статуса активности клиента, заканчивая примерами прогнозных планов продаж в цифрах. Дальше мы тщательно разберём применение каждого из характеристик (осей) аналитической сетки Управления продажами. Зависимо от способностей вашего ПО можно избрать глубину аналитики (только по 2-м главным характеристикам либо сходу мульти-аналитика). В базе компании можно настроить главные аналитические отчёты, которые будут выгружаться в Excel и дополняться вручную остальными параметрами сегментации по каждой группе клиентов.Параметр 1. Перспективность клиентов
(другие характеристики Управления сбытом мы открывали в других наших материалах). Уточнить Вы сможете, написав создателю!

Перспективность клиента охарактеризовывает как с течением времени можно «вырастить» оборот клиента (равномерно увеличивая долю нашей Продукции в его заказах). А Sales-менеджеру даёт чёткую наводку какому клиенту уделить время сначала, сколько усилий востребует работа с клиентом (сравните время, затрачиваемое на маленький заказ с течением времени, затраченным менеджером на работу с подобными товарными позициями, но в большем количестве в шт.).
Пример клиентской карточки с параметром «Перспективность»

Присвойте каждому клиенту соответственный СТАТУС, ставьте менеджерам планы по мотивированным статусам! Это и именуется ДВИЖЕНИЕМ (Оздоровлением) клиентской базы!

Если 1-й заказ прошёл совершенно и клиент доволен – он перебегает в статус «периодический» клиент. В этот момент мы осознаем, что клиент не рассматривает нас пока как единственного поставщика, может продолжать работать и с конкурентноспособными поставщиками. Задачка менеджера на этой стадии – равномерно нашей продукцией вытеснить имеющихся поставщиков, увеличивая долю нашей продукции в общем внутреннем обороте клиента. Т.о. на этой стадии появляется необходимость выделения группы клиентов, по которым есть припас внутренней ёмкости и может быть повышение уровня продаж. Такие клиенты и получают статус «перспективный» клиент. Для перевода такового клиента в статус «постоянный» и разрабатывают особые сбытовые программки (не путать с маркетинговыми разовыми акциями «Купи на миллион получишь Два коробки безвозмездно!»).
В общем виде схема резвого Апгрейда системы сбыта смотрится последующим образом: