Торговая сеть—жесткий и непростой партнер. На базе анализа результатов болеетысячи переговоров я составил матрицу для количественной оценки вероятности фуррора и на базе этой матрицы разработал метод, который дозволит поставщику выигрывать больше переговоров и заключать прибыльные договоры с ритейлом. Как ни обыденно это звучит, база удачного сотрудничества закладывается на шаге подготовки, во время которого поставщик должен ответить для себя на четыре вопроса.
Вопрос №1. Зачем мы необходимы сети?
Что «покупает» розничная сеть? Ей нужен не продукт. Ей нужна дополнительная прибыль при наименьшем расходовании времени и сил. Ритейлер желает повысить свои доходы либо понизить расходы, не делая для этого ничего, не считая подмены 1-го продукта другим. Что все-таки сеть желает получить от поставщика?

  1. Дополнительный доход от продаж. При всем этом оценивается не только лишь прямой эффект от подмены 1-го поставщика другим, да и так именуемый «каннибализм». Не «съест» ли продукт от нового поставщика часть продаж у других продуктов в собственной категории?
  2. Дополнительные прямые доходы. Я имею в виду повышение размера премии (в рамках Закона о торговле).
  3. Косвенные доходы и удобство. Повышение отсрочки платежей, количества поставок в неделю, понижение малой суммы заказа и остальные достоинства.
  4. Маркетинг и продвижение. Расходы, которые производитель готов понести для развития собственных продаж и создание дополнительного трафика в магазины.
  5. Синергический эффект, повышение толики рынка. Узнаваемый бренд может привлечь в сеть новых покупателей, верный ассортимент позволяет одолеть соперников и прирастить долю рынка.
  6. Понижение прямых расходов. Сначала я имею в виду логистические расходы. Поставка в торговые точки прибыльнее для сети, чем поставка через распределительный центр (РЦ). Естественно, кроме тех случаев, когда сеть берет за работу через РЦ «логистический бонус», в разы превосходящий реальную цена доставки. Понижение расходов сети также произойдет, если поставщик предоставит собственных мерчандайзеров, продавцов-консультантов, оборудование.
  7. Понижение рисков. Наибольший риск сети — отсутствие продукта. Если новый поставщик надежнее соперника — это принципиальный аргумент, чтоб принять решение в его пользу.

Вопрос №2. Зачем сеть нужна нам?
Сеть дает поставщику возможность заработать либо сберечь. Каковы главные достоинства работы с сетью?

  1. Повышение объемов продаж.
  2. Возможность получить дополнительную прибыль.
  3. Надежность канала сбыта (постоянные заказы и оплаты, действенные промо, принятие решения в одном месте).
  4. Понижение риска штрафов и возвратов за счет работы через РЦ и централизованных заказов.
  5. Синергический эффект. Возможность роста продаж на местности за счет роста узнаваемости бренда, облегчение входа в другие магазины и сети.
  6. Гипотетичное понижение себестоимости производства и логистики.

Вопрос №3. Готова ли сеть что-то дать поставщику за сотрудничество?
Обычно, сеть ничего не дает поставщику, не считая места на полке. При всем этом, честно говоря, она и место на полке не дает. Просто заполняет «дыру в ассортименте» либо меняет один продукт на другой. Если же сеть готова что-то дать — работать с поставщиком с наименьшей премией, отсрочкой платежей, предоставить дополнительные места — означает, сеть заинтересована в сотрудничестве, и поставщик может рассчитывать на долгие и взаимовыгодные дела.
Вопрос №4. Чем платит за сотрудничество поставщик?
Чтоб оценить реальную цена договора для поставщика, я предлагаю ввести понятие «нулевой цены». Это стоимость без скидок. Клиент производит самовывоз с завода и делает предоплату. Это максимум, который мог бы заработать поставщик. Хоть какое действие по организации продаж понижает прибыль поставщика и, практически, является его расходом.
Каковы расходы поставщика при работе с сетью?

  1. Скидка. Это так именуемые другие издержки. Если «нулевая цена» равна 100 руб., а в сеть продукт отгружается за Восемьдесят руб., то 20 руб., предоставленные ритейлеру в виде скидки, являются первым взносом в стоимость договора.
  2. Средства, которые растрачивает поставщик на сервис, предоставленный ритейлеру.
  3. Выплата премий, предоставление отсрочки оплаты продуктов, сервис оборудования, оплата мерчендайзеров и индивидуального менеджера.
  4. Расходы на рекламу и продвижение продуктов.
  5. Утраты, которые могут появиться в других магазинах региона и каналах сбыта. Может быть два варианта: часть магазинов закончили закупать продукт после начала работы с большой сетью либо же у вас стало недостаточно продукта для поставки в маленькие магазины.
  6. Расходы на корректировку бизнес-процессов. После начала сотрудничества с большим ритейлером поставщику нередко приходится поменять всю схему работы: наращивать складские припасы, изменять упаковку и метод доставки, вводить электрический документооборот, переобучать персонал.
  7. Штрафы и неожиданные утраты. Посчитать на шаге переговоров с байером их трудно, но забывать о их не стоит.

Матрица вероятности фуррора
Я разработал «Матрицу вероятности успеха», которая позволяет после ответа на поставленные выше вопросы оценить, какие шансы имеет поставщик на фуррор в переговорах о начале поставок в сеть. Принцип прост:

  • Чем больше выгод сеть получает от сотрудничества с вами, тем выше возможность фуррора.
  • Чем больше уступок, на которые готова пойти сеть, чтоб начать работать с вами, тем выше возможность фуррора.

Поставщик может предложить сети решить ее делему, дать хороший продукт на хороших критериях, либо же сделать предложение «как у всех».
Рассчитаем возможность фуррора переговоров для этих вариантов.
Возможность фуррора массового предложения
Такое предложение ничем не отличается от предложений соперников. Поставщик нередко сам толком не знает, для чего сети нужен его продукт. Матрица вероятности фуррора массового предложения представлена в таблице 1.

Что поставщик даст сети

На какие уступки готова пойти сеть

1. Дополнительный доход в категории

Нет

1. Брать продукт без скидки (по стоимости выше, чем товары-конкуренты)

Нет

2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от соперников

Нет

2. Брать продукт с премией ниже, чем у соперников

Нет

3. Косвенные доходы и удобство, более соперников

Нет

3. Брать продукт с отсрочкой ниже, чем у соперников

Нет

4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от соперников

Да

4. Брать продукт без предоставления дополнительного сервиса, в каком поставщик не заинтересован

Нет

5. Синергические эффекты и повышение толики рынка

Нет

5. Производить закупку и доставку по более прибыльной для поставщика, чем у соперников, логистической схеме

Нет

6. Понижение прямых расходов

Нет

6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более прибыльных для поставщика критериях

Нет

7. Понижение рисков (качество продуктов, просрочка, недовозы)

Да

7. Расширить ассортимент либо выкладку по требованию поставщика

Нет

<br>Возможность фуррора переговоров20%
Возможность фуррора наилучшего предложения
Это предложение решает задачки, которые повсевременно стоят у сети на повестке денька. На сей день эти задачки решены, но новое предложение по неким показателям лучше предложения соперников. Матрица вероятности фуррора наилучшего предложения показана в таблице 2.

Что поставщик даст сети

На какие уступки готова пойти сеть

1. Дополнительный доход в категории

Да

1. Брать продукт без скидки (по стоимости выше, чем товары-конкуренты)

Нет

2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от соперников

Да

2. Брать продукт с премией ниже, чем у соперников

Нет

3. Косвенные доходы и удобство, более соперников

Да

3. Брать продукт с отсрочкой ниже, чем у соперников

Нет

4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от соперников

Да

4. Брать продукт без предоставления дополнительного сервиса, в каком поставщик не заинтересован

Нет

5. Синергические эффекты и повышение толики рынка

Нет

5. Производить закупку и доставку по более прибыльной для поставщика, чем у соперников, логистической схеме

Нет

6. Понижение прямых расходов

Да

6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более прибыльных для поставщика критериях

Нет

7. Понижение рисков (качество продуктов, просрочка, недовозы)

Да

7. Расширить ассортимент либо выкладку по требованию поставщика

Нет

<br>Возможность фуррора переговоров60%
Возможность фуррора самого наилучшего предложения
По большинству характеристик это предложение лучше, чем у главных соперников, отвечает на трудности сети и решает ее первоочередные задачки. Возможность фуррора в данном случае близка к 100%. Поправку в 5% я даю с учетом вероятной неадекватности представителей поставщика и сети. Как понятно, при желании любые переговоры можно провалить. Матрица вероятности фуррора самого наилучшего предложения представлена в таблице 3.

Что поставщик даст сети

На какие уступки готова пойти сеть

1. Дополнительный доход в категории

Да

1. Брать продукт без скидки (по стоимости выше, чем товары-конкуренты)

Нет

2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от соперников

Да

2. Брать продукт с премией ниже, чем у соперников

Да

3. Косвенные доходы и удобство, более соперников

Да

3. Брать продукт с отсрочкой ниже, чем у соперников

Да

4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от соперников

Да

4. Брать продукт без предоставления дополнительного сервиса, в каком поставщик не заинтересован

Нет

5. Синергические эффекты и повышение толики рынка

Да

5. Производить закупку и доставку по более прибыльной для поставщика, чем у соперников, логистической схеме

Да

6. Понижение прямых расходов

Да

6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более прибыльных для поставщика критериях

Нет

7. Понижение рисков (качество продуктов, просрочка, недовозы)

Да

7. Расширить ассортимент либо выкладку по требованию поставщика

Нет

<br>Возможность фуррора переговоров95%
Массовый вариант, когда поставщику практически нечего предложить, мы обрисовывать тут не будем. Но неувязка в том, что менеджеры предоставляют сетям неоправданные достоинства даже в тех случаях, когда у их на руках вправду достойный продукт. Почему? Как переломить ход переговоров в свою пользу? Какие аргументы для этого приводить? Разглядим пример из практики.
Уникальный продукт — это не преимущество!
Не так издавна я помогал провести переговоры с розничной сетью одному из производителей кондитерских изделий. Управлением было принято решение по входу в сеть «Х». Напутствие менеджеров на переговоры обладателем предприятия звучало примерно так:
«Мы выпустили уникальную линейку товаров. При производстве наших продуктов мы используем только самые наилучшие ингредиенты, новейшее германское оборудование, а предприятие размещено в экологически чистом районе. Сети должны отрывать таковой продукт «с руками» и выстраиваться в очередь, чтоб приобрести его. Но, как вы понимаете, мы серьезно вложились в создание. Не считая того, в стране кризис, себестоимость повысилась. Потому наша стоимость выше, чем у соперников. Мы не можем давать огромную отсрочку и платить премию. Логистическая схема тоже пока не понятна. Но мы найдем надежную логистическую компанию либо будем возить на РЦ сети. Короче, вперед! Идите и договаривайтесь! Сеть должна начать закупки нашего уникального продукта на наших условиях».
После получения задания мы с менеджером по работе с данной сетью (МРС) оценили, что у нас получится, если мы с таковой «речевкой» придем в сеть. Наш прогноз оказался неутешительным: вероятнее всего, договор будет заключен на критериях сети либо вообщем не будет подписан. Возможность принятия наших критерий менее 20%. И мы решили повысить возможность фуррора.
Шаг №1. Исследование товарной категории
Нужно ответить на последующие вопросы:

  • Какова роль категории?
  • Каковы задачки категории?
  • При помощи каких продуктов решаются задачки категории?
  • Какие задачки байера и категории может решить наш продукт?
  • Как на данный момент решаются эти задачки и чем мы лучше соперников?
  • Какие есть задачи в категории, у сети и поставщиков?

Мы совместно с МРС посетили несколько магазинов сети «X» и сформировали себе портрет нашей товарной категории. Как выяснилось, категория является ассортиментной, другими словами, в ней нет очевидного фаворита. Все же, основной оборот обеспечивают продукты нескольких узнаваемых производителей. Один из этих производителей, по нашей инфы, дает премии ниже, чем в среднем по рынку. Не считая того, активность соперников принуждает эту сеть держать низкую наценку на его лучшие продукты. А 2-ой производитель ввел в ассортиментную матрицу много неликвидов. Средняя отдача от единицы продукта по этому поставщику невысока.
Из анализа ассортимента и ценовой политики, мы пришли к выводу, что главные KPI, на которые ориентируется сеть «X», те же, что для многих других сетей: товарооборот, доход от продаж, дополнительный доход, вербование промо-бюджетов, реализации в штуках. Наши продукты могут составить конкурентнсть обоим ведущим производителям. Не считая того, есть поставщики продуктов «второго эшелона», занимающие малую толику в продажах и ассортименте.
Шаг №2. Разобраться в структуре доходов
Доход сети складывается из «фронт-маржи» (дохода от продаж) и «бэк-маржи» (дополнительного дохода в виде премии). В сети «Х» бэк-маржа составляет от 5% до 10% выплат по договорам оказания услуг. На этом шаге нам нужно было верно избрать объекты для атаки и уверить закупщика в одном из 2-ух вариантов:

  1. Мы занимаем место неликвидов, и даже при наименьшем уровне инвестиций (проценте премии) сеть на нас заработает больше за счет роста оборота;
  2. Мы занимаем место фаворитов, и даже при наименьшем объеме продаж сеть на нас заработает больше, потому что у нашего продукта выше наценка, и мы платим более высшую премию.

В качестве объекта для вытеснения с полок мы избрали 2-ой дивизион — плохо реализующиеся продукты, решив выстроить свою аргументацию на том, что 100% от нуля — все равно ноль. Мы же гарантировали, что обеспечим высочайший объем продаж, и предлагаемые нами условия принесут сети существенно больше средств в рублевом выражении.
И мы также заготовили ответ на вероятное возражение байера, что главные реализации сформировывают топы:
«Мы считаем, что в наших общих интересах ввести наш продукт в ассортимент и развивать его реализации. Гарантированно высочайшая наценка дозволит получать более высочайший доход от продаж, чем на данный момент дают топы с низкой наценкой».
Шаг №3. Узнать типовые коммерческие условия
Нужно изучить условия, на которых сеть работает с основными нашими соперниками. После чего, по аналогии со вторым шагом, нужно уверить байера, что ваше предложение принесет в оборот сети больше кредитных средств, а ваши дополнительные услуги удобнее и прибыльнее.
Как мы узнали, сервис, предлагаемый сети «Х» фаворитами нашей категории, примерно схож. Отсрочки платежа у всех поставщиков близки к очень разрешенной норме ФЗ №381 (45 календарных дней). Потому обсуждение отсрочки и сервиса мы решили бросить на оканчивающую часть переговоров и гласить об этом только в этом случае, если будет получено согласие байера по остальным вопросам.
Шаг №4. Обосновать, что предлагаемый промо-план самый действенный
Сеть «Х» делает акцент на проведение акций с глубочайшей скидкой на лучшие позиции. В связи с тем, что производители не всегда дают глубокую скидку на эти продукты, часть расходов сети приходится брать на себя. Потому мы предложили таковой промо-план:

  • На первом шаге мы проводим акции для вербования внимания: предлагаем свои продукты в наборах, подарки за покупку и т.д.
  • На втором шаге предлагаем наборы из наших товаров, скидки за объем покупки. Эти акции очень презентабельны для конечного потребителя и отличаются от тех, что на данный момент проводит сеть.
  • На 3-ем шаге, когда клиент уже будет принимать наши продукты как топы, мы готовы будем провести определенное количество акций, согласовав с сетью объем, глубину скидки и приняв все расходы на себя.

В итоге сеть получает лояльность покупателей и новый хит продаж без издержек на его продвижение со собственной стороны.
Шаг №5. Разобраться в структуре утрат и рисков
Мы должны обосновать собственный профессионализм как поставщика, всегда в срок и в полном объеме выполняющего заказы, соблюдающего требования по срокам годности, качеству продукта, предоставлению сопроводительной документации. Акцент нужно делать на более проблемные вопросы, которые появляются у сети в работе с соперниками.
Проведя мониторинг торговых точек, мы с МРС узрели, что примерно в 30% магазинов в нашей категории есть «дыры» на полках. Поговорив с персоналом магазинов, мы узнали, что задачи появляются по двум основным причинам:

  1. Маленьких поставщиков обязали делать поставки через РЦ, в итоге чего время от времени появляются перебои.
  2. Большие поставщики возят продукт конкретно в магазины. Но из-за того, что поставки происходят только раз в неделю, а складские площади в магазинах невелики, часть продукции время от времени вымывается.

После проведения расчетов и встречи с возможным дистрибьютором, который доставляет продукты в торговые точки сети трижды в неделю, мы предложили байеру последующий вариант сотрудничества. Наша кондитерская компания, как все большие поставщики, будет поставлять продукцию в торговые точки один раз в неделю. Но мы осознаем, что в данном случае вероятны препядствия, и есть опасность, что сеть растеряет доход. Чтоб этого не допустить, в течение тестового периода сотрудничества мы гарантировали довоз хоть какого количества продукта один раз неделю. Это позволяет обеспечить его неизменное наличие на полке и рост дохода в категории.
Очень принципиальная обмолвка: поставщик обязан иметь возможность реально выполнить свои обещания и обосновать это байеру. Потому мы собрали статистику продаж предлагаемого ассортиментного ранца в других сетях региона, с которыми мы уже работаем. На ее базе были составлены три сценария выхода проекта на безубыточность: жизнеутверждающий, рабочий, пессимистический. После чего мы составили коммерческое предложение, которое можно было с уверенностью считать «лучшим вариантом», обещающим 60% фуррора (таблица 2).
Шаг №6. Уверить поставщика, что вы «самые лучшие» и имеете право на льготы
До сего времени наш сценарий предугадывал игру в одни ворота, другими словами мы презентовали сети ее выгоды, не прося ничего себе. Если байер «заглотил наживку» и готов провести переговоры для обсуждения деталей договора, не дожидаясь очередной переговорной кампании, настало время попросить чего-нибудть и себе.

  1. Убеждаем сеть, что принятие предложения принесет ей не только лишь прямые выгоды, да и синергические эффекты.
  2. Убеждаем, что такое предложение можем сделать только мы.
  3. Убеждаем, что наше предложение так прибыльно, что сеть, если она пойдет на определенные уступки, еще более выиграет от сотрудничества. Ведь льготы позволят нам работать еще лучше.

После того, как сеть согласилась уменьшить премию, отсрочку либо принять логистическую схему поставщика, договор на прибыльных критериях можно считать подписанным (таблица 3).
В доказательство синергического эффекта мы решили привести сети «Х» два аргумента:

  1. Для вас, как очень загруженному работой спецу, естественно, удобнее работать с поставщиками, которые не выворачивают руки. На сей день производитель №1, по заявлениям его менеджеров, ведет с сетями жесткие переговоры. Размыв его долю в продажах, вы можете ослабить его позицию в переговорах с вами и получить более прибыльные для сети условия.
  2. Наш продукт можно отнести к эко-продуктам. На сей день этот сектор рынка недостаточно освоен, и наш продукт может привлечь в сеть новых покупателей. Обычно, эко-продукты потребляют люди с доходом выше среднего. Они придут в магазин не только лишь за нашим продуктом! Они купят собственный стандартный продуктовый набор! А это увеличение дохода в категории, оборота магазина и суммы среднего чека.

Себе на тестовый период, 1-ый год работы, мы решили попросить последующее:

  1. Премия 8% (сеть обычно просит 10%). При всем этом была изготовлена обмолвка, что мы гарантируем, что по итогам года премия должна быть не меньше определенной суммы.
  2. Отсрочка платежа в 30 дней (сеть просит 45). Ведь мы планируем очень большой объем поставок, что принесет в оборот больше средств, чем неликвидные соперники.
  3. Поставки впрямую в магазины, а не через РЦ. Ведь для проекта очень важен уровень сервиса и коэффициент выполнения заказа.

Переговоры прошли согласно разработанному нами сценарию. Восемь наименований продукции были заведены в сеть и на данный момент, спустя практически 5 месяцев, три наименования входят в категорию «А» по уровню дохода. Еще четыре уверенно основались в категории «В». Восьмое наименование, наверняка, придется ротировать… Сеть не против. Сейчас байер нам доверяет!