Взрослый человек уже сформировал себе некоторые представления об внешнем мире и лицезреет этот мир только через призму собственных взглядов. У него сложилась собственная картина мира. Что в эту картину мира не вписывается — того взрослый человек нередко не лицезреет и не слышит. Компания, сделанная взрослыми людьми, тоже сформировывает свою картину мира. Точно так же компания не лицезреет и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит. Метод поменять такую картину мира существует только один. Разглядим модель, по которой происходит создание правил игры в группе.
Корпоративная культура — это собственного рода «коллективный разум» организации. Она определяет, как организация будет мыслить и как она будет действовать.

Главный элемент данного «разума» — это те «правила игры», по которым живут все участники организации. Набор этих правил далековато не вполне прописан в ее документах. Но он крепко усвоен сотрудниками: «Это — можно, это — ни-ни». При всем этом многие правила даже не осознаются. Будучи неосознанными и отлично спрятанными в коллективном безотчетном, они управляют вашей компанией вне зависимости от того, как ею желаете управлять вы.

Набор «правил игры» для данной определенной организации нельзя записать в виде аннотации и запустить в работу волевым решением. Они появляются, закрепляются и меняются по определенным законам. То, как это происходит, можно ярко узреть на примере 1-го старенького смешного рассказа.

История с мортышками

Дано: клеточка. В ней к потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с очевидным намерением достать банан. Как она дотрагивается до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете всех обезьян очень прохладной водой. Проходит малость времени, и другая мортышка пробует полакомиться бананом. Те же деяния с вашей стороны. 3-я мортышка пробует достать банан, но другие хватают ее, не хотя прохладного душа.

Что вышло? В группе появилось правило: за бананом не лезть либо будет прохладный душ. До того времени, пока длятся пробы и вы стоите наготове со шлангом, каждое схожее событие крепит это правило. И так до того времени, пока это правило не закрепится в группе так, что
сама группа начнет поддерживать его выполнение. Лучше уж ожидать кормежки по расписанию, чем так рассчитываться за некий ничтожный банан… После чего вы сможете отключить воду.

Сейчас уберите одну мортышку из клеточки и поменяйте ее новейшей. Она сразу, заметив бананы, пробует их достать. К собственному кошмару, она лицезреет злые рожи других обезьян, атакующих ее. После третьей пробы она соображает, что достать банан ей не получится…

Сейчас уберите из клеточки еще одну из начальных 5 обезьян и запустите туда новую. Как она пробует достать банан, все мортышки дружно штурмуют ее, при этом и та, которую поменяли первой (да к тому же с энтузиазмом). И так, равномерно заменяя всех обезьян, вы приходите к ситуации, когда в клеточке находятся 5 обезьян, которые никому не позволят достать банан,
хотя ни одну из их водой не поливали.

Итак, у вас сложилась
устойчивая норма — за бананом лезть нельзя. Почему нельзя — для вас уже никто не растолкует. Тех, кто могли разъяснить, уже нет тут, они в другой клеточке. Нельзя — и все. Так принято.

Попадающие в клеточку новенькие стремительно учатся новенькому правилу: полезешь за бананом — соседи побьют. Почему побьют — непонятно. Принято так у их.

Шланг издавна висит в сторонке, никто никого поливать не собирается, а это правило продолжает жить и работать. Если кто-то попробует привлечь внимание к бананам либо даже достать их, находясь снутри клеточки (как «коллега»), — финал почти всегда предсказуем. Если же кто-то попробует привлечь внимание к бананам, находясь снаружи (как «советчик»), — его обходительно послушают, а позже вздохнут и отвернутся.

Как появляются правила игры

Люди, работающие в компании, приносят с собой какие-то свои представления о правилах игры. При всем этом совсем не факт, что правила закрепятся в группе конкретно в том виде, в каком их принесли люди, — даже если это был сам фаворит.

Первичным правилам нужно пройти испытание в деле. Только пройдя через ряд событий и получив соответственный опыт, группа совсем определит то правило, которое будет вправду работать тут. Может случиться и так, что формулировка правила в процессе тесты обменяется на прямо обратную.

Разглядим модель, по которой происходит создание правил игры в группе. Три основных фактора тут — это те же
люди (фаворит, участники, новые участники),
действия, которые с ними происходят, и
толкования — как эти люди разъясняют то, что с ними вышло.

Зависимо от того, какие люди собрались в вашем коллективе, какие они принесли свои ценности, убеждения, ужасы, желания, представления и т.п., — такие у вас и будут исходные ингредиенты для варки «коллективных правил». Сильные и бывалые участники будут более правильно реагировать на действия, удачно управляться с большинством из их и производить адекватные правила для работы с этими событиями в дальнейшем. Чем более участники слабы и неопытны, тем ужаснее они будут управляться с событиями и тем больше будет изготовлено глуповатых выводов, выдумано глуповатых правил и табу. Фавориты компании отбирают людей и имеют посреди их больший вес и самую большую власть. Как следует, культура компании сначала является отражением личностей фаворитов — как ярко видимых, так и укрытых их сторон.

Дальше, почти все определяется тем,
что за действия и с какой частотой с вами происходят. Если действия грозные, но компания переживает их удачно — они возможно окажутся очень полезными, как прививки. Если они очень жестоки и компания не совладевает с ними — то в какой-то момент они приведут к очень жестоким ограничениям. Если событий не много либо они очень слабенькие — то компания начинает вариться в своем соку и остается рыхловатой, неопытной, слабенькой. Но если уровень событий довольно суровый, чтоб направить на себя внимание, но при всем этом подходящий, чтоб удачно пережить действия, и их частота оптимальна для усвоения, то они посодействуют участникам стремительно сработаться и многому научиться.

Истолкование того, что происходит, нередко имеет решающее значение. Одно и то же событие можно объяснить по-разному. К примеру, если главный сотрудник допустил ошибку и ее объяснили как нечто недопустимое и опасное — то следующие выводы и деяния повернут культуру в одну сторону. Если же ту же ошибку объяснили как дорогостоящее обучение и принципиальный для компании опыт — у компании возникает шанс извлечь пользу из этого действия и сделать право на ошибку нормой культуры.

В критичных ситуациях, с сильным накалом страстей, когда компания оказывается на главный развилке, становится принципиальным, какое истолкование прозвучит первым — конкретно оно направляет компанию к тем либо другим действиям. При всем этом поначалу сотрудники глядят на фаворита: как отреагирует на это событие он.

Дальше, когда люди совместно прошли через ряд событий, у их возникает определенный
опыт взаимодействия, закрепленный в моделях поведения. Если опыт был удачный и взаимодействие повсевременно тренилось, мы имеем слаженную группу с отработанными приемами командной игры. Если опыт был недостающий либо плохой и больной, мы будем иметь группу людей, взаимодействие которых далековато от безупречного. Все же, их модели поведения, пусть коряво и неискусно, но будут как-то обеспечивать выживание этой группы. Вот поэтому при всей их тривиальной глупости от их будет не так просто избавиться.

Зависимо от того, как истолковываются те либо другие действия, делаются определенные выводы и принимаются определенные решения. Выводы и решения направляют поступки, а поступки порождают новые действия, которые закрепляют изготовленные ранее толкования. К примеру, если ошибка — это плохо, то обыденный вывод-решение — наказать. Наказание как событие только укрепит отношение к ошибке как к чему-то недопустимому. Если же ошибка — это принципиальный опыт, то из этого следует вывод: может быть, на этом опыте получится заработать? И решение: а давайте попробуем! Если заработать на ошибке удается, это только крепит компанию в корректности такового толкования. Конкретно так компания попадает в определенную колею, где истолкование является отправной точкой, а изготовленные выводы направляют движение и делают это истолкование правильным.

Толкования, которые закрепились в качестве правильных, начинают ограничивать восприятие людей. Люди начинают созидать все происходящее вокруг через определенные шаблоны восприятия. Шаблоны восприятия и делают «картину мира» компании. Что бы ни происходило и что бы наружный человек ни гласил участнику таковой группы, он будет принимать только то, что позволено шаблонами, и не будет слышать и созидать того, что шаблонами не позволяется. В неких компаниях, где ошибки есть вещь очень непозволительная, мы нашли, что люди не просто «не признавали» изготовленных ошибок. По сути они их не лицезрели, при этом не лицезрели, даже если им прямо на их указывали.

В конечном итоге получаем то, что называем общими правилами игры. Шаблоны восприятия определяют, что и как сотрудники должны созидать и слышать. Выводы и решения молвят о том, что делать, а модели поведения реализуют это в действиях.

Более ярко весь процесс формирования правил игры можно узреть в юных компаниях, в особенности в вопросах, связанных с средствами. Вопрос средств — это вопрос выживания, потому эмоции остры, действия оживленны и изготовленные выводы и решения, обычно, очень сильны. Приведем два примера.

Пример 1. (Недо)выполненное обязательство

Старт нового бизнеса в критериях СНГ на рубеже веков. Инвестиций нет, средств не достаточно, но амбиций довольно. Есть руководители-собственники, есть артель служащих. Есть общие стартовые договоренности относительно рассредотачивания средств, но условия томные, способностей заработать не много и все работают за наименьшую заработную плату и обещание светлого грядущего. В общем, стандартная картина.

1-ое событие, которое может повернуть культуру компании в ту либо иную сторону: компания уже начала зарабатывать, но одному из служащих не выплатили обещанную ранее премию за приобретенный заказ. Про это выяснит коллектив. Оказывается, что еще кому-то тоже не все выдали.

Большая часть служащих уже испытывало недоверие к управлению, у их не было предпринимательской хватки. Они привыкли, как наемники, дуться на работодателей. У их сразу начало навязываться истолкование: «Ну вот, и тут обманули». Эта мысль уже начинает жить в массах, но ее движение пресекает несколько адекватномыслящих коллег: «Подождите, может все не так плохо?» Эти сотрудники взяли на себя роль фаворитов, которые задерживают массы от поспешных истолкований. Они оказались сильны и объяснили событие так: «Возможно, это недоразумение». За ним последовал вывод: «Надо пойти и разобраться».

2-ое событие под заглавием «разбирательство с руководством» могло оборотиться в самые различные стороны. Коллектив балансировал меж 2-мя истолкованиями: «обманули» и «недоразумение». Хоть какое действие могло навести событие или по первому сценарию, или по второму. Управление поначалу отреагировало очень бурно: средства в начинающих компаниях — вещь очень болезненная. Но, невзирая на всколыхнувшиеся эмоции, фавориты служащих продолжали гнуть свою линию: это недоразумение. Начали все пересчитывать — и управление схватилось за голову: вправду, не зафиксировали этот заказ, не учли в итогах и не заплатили за него. Вопрос отважился сразу.

Конкретно после чего настало самое увлекательное. Руководители компании не использовали это событие как пример, как повод для того, чтоб объяснить его правильным образом и сделать надлежащие выводы. Никто не произнес: «Коллеги, вы видите: мы провозглашаем честность, мы следуем своим обещаниям. Любые вопросы по деньгам, любые разногласия мы будем сразу разбирать… все мы люди, время от времени ошибаемся — потому вы тоже смотрите за исполнением правил…» либо что-либо в этом роде. Управление же просто спросило: «Ситуация исчерпана? Ну и хорошо» — и убежало в работу, оставив группу в замешательстве по поводу происшедшего.

Руководители с самого начала работы повсевременно провозглашали свое любимое правило «есть неувязка — приходи обсуждать». Но ряд событий демонстрировал оборотное. При попытке обсудить делему сотрудник мог получить в ответ реакцию, отбивающую всякую охоту дискуссировать что-либо. Это повторилось уже пару раз, сотрудники уже были в недоумении. Вдруг появляется сильное событие (неувязка с средствами), которую все-же обсудили, обсудили открыто и решили по справедливости. Как и обещали когда-то.

Тут мог начаться поворот культуры в сторону сближения, большего доверия и т.п. Но ситуация не была «поймана» и ориентирована в эту сторону. Она не послужила поводом обсудить еще несколько наболевших заморочек, которые накопились к тому времени. Потому на появившейся чувственной волне сотрудники пришли к единственному выводу, который были в состоянии сделать в этой ситуации: «Они будут с нами говорить исключительно в последнем случае и при неплохой артподготовке».

«Ложечку-то мы отыскали. А вот осадочек-то — остался».

Пример 2. Крадут — все!

Компания предоставляет услуги в сфере красы. В этой сфере есть две главные задачи: сотрудники могут уводить клиентов на домашнее сервис и имеют возможность использовать препараты компании для собственных личных нужд. В компании есть те, кто работает честно, и есть те, кто подворовывает — и клиентов, и препараты.

1-ое событие: переучет. Директор, в конце концов, сталкивается с фактом, на который старательно закрывала глаза: недостаток препаратов. Она выяснит общую сумму недостатка, ужасается и истолковывает это себе примерно так: «Воруют все — либо практически все». Потом она делает последующий вывод: ну если так, то за недостачу пусть платят все — поровну.

Сейчас представьте для себя, что происходит, когда сотрудники выяснят, что им всем придется платить за то, что кто-то из их «позаимствовал». Сотрудники истолковывают это как последнее унижение. Вывод также по-русски прост: «Ну, если мне все равно придется платить за то, что украли…»

Третье событие: директор выяснит, что недостачи с прошедшего раза еще больше выросли! Это подтверждает ее мировоззрение, что все крадут и крадут много. Последующее решение еще больше ухудшает ситуацию: сейчас в цена каждой услуги вносится очень вероятное количество всех препаратов. Цена услуги резко увеличивается. Представьте для себя, как все это истолковывают сотрудники. Представьте для себя, как это объяснят клиенты, когда в ответ на вопрос, почему так подорожали услуги, получат подробную информацию от служащих?

В конечном итоге на момент обсуждения всей этой истории в компании сложился увлекательный вывод: «Уж если нам все равно не веруют, мы будем красть из вредности». Равномерно более добросовестные сотрудники стали уходить, наименее добросовестные — появляться. К моменту нашей встречи в компании по сути крали практически все. Условия для этого были сделаны всего только 2-мя поступками ее директора.


Они не знают, что бывает лучше…

Взрослый человек уже сформировал себе некоторые представления об внешнем мире и лицезреет этот мир только через призму собственных представлений. У него сложилась собственная картина мира. Что в эту картину мира не вписывается — того взрослый человек нередко не лицезреет и не слышит.

Компания, сделанная взрослыми людьми, тоже сформировывает свою картину мира, при этом делает это еще резвее. Точно так же компания не лицезреет и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит.

Метод поменять такую картину мира существует только один:
новый опыт. До того времени, пока взрослый человек на собственном опыте не выяснит, что бывает лучше, что можно сделать по-другому и эффективнее, — он по-другому делать не начнет. До того времени, пока в корпоративной клеточке не появится герой, который преодолеет сопротивление и все-же сорвет собственный банановый куш, другие за бананами не полезут.

Потому, когда мы сталкиваемся в компании с некоторыми убеждениями-нормами-правилами, которые разумеется устарели и мешают компании двигаться далее,
последнее, что мы можем сделать — это их осуждать и начинать с ними биться. Ни одно из их не появилось просто так. Каждое правило, в один прекрасный момент показавшееся в компании, появилось для решения некий определенной задачки. Когда-то давным-давно компания находила лучшее решение для ситуации, в какой оказалась тогда. Она отыскала его — и совладала с ситуацией. То решение и было закреплено в виде правила. Времена могли поменяться, правило — устареть и стать помехой. Но до того времени, пока оно не опровергнуто опытом, оно будет считаться правильным.

Aлeкcaндр Bиктopoвич Copокумoв — бизнес-тренер, спец по организационному развитию, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»