Хоть какое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения по рассредотачиванию припасов посреди филиальной сети, переход на другую стратегию ценообразования, решение об использовании какой-нибудь мотивационной системы – всё это должно происходить только тогда, когда у вас есть подходящая компании, чёткая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не необходимы, и могут обернуться не только лишь пустой потерей ценных ресурсов, да и ухудшением ситуации в компании. Потому когда вы думаете, а не испытать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для собственных служащих, вы всегда должны осознавать, для чего для вас это необходимо. И вариантов осмысленного использования мотивации только два:

  • увеличение лояльности работников компании, и как следствие, понижение текучести кадров, возможность не участвовать в гонке зарплат и улучшение психического климата на предприятии;
  • увеличение определенных характеристик работы, нужных на данный момент компании.

Причём 1-ый пункт подспудно оказывает влияние на 2-ой, но не направленно. Другими словами увеличение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-либо непосредственно. Сейчас, фактически, ответ на вопрос, для чего нужна мотивация управляющих логистических подразделений? Да потом, что конкретно от уровня вовлечённости этих управляющих в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие компании. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от управляющего отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от управляющего подразделения – положение дел во всей сфере, за какую он несёт ответственность. А сфера логистики впрямую определяет издержки, а как следует: и возможность конкурентоспособного предложения, и конечную прибыль. Что все-таки оказывает влияние на мотивацию этих управляющих? – Да, фактически, практически хоть какое ваше решение либо даже интонация произнесённой вами фразы, но об этом позднее. Поначалу нужно разобраться с тем, что для вас вначале пригодится для сотворения какой-нибудь системы мотивации.
До мотивации
Современные русские компании только начинают осваивать системы направленного воздействия на мотивацию собственных служащих, потому нередко допускают непростительные ошибки. Какой-то из них является выстраивание мотивационной системы снизу ввысь – если вы при внедрении мотивации дали создание её компонент руководителям отделов, что в принципе, не верно, и услышали от их через некое время: «Ну для собственных бойцов-то я, вроде, выдумал, а вот для себя – что-то не выходит…» – означает и эту мотивационную схему для рядовых служащих вводить ни при каких обстоятельствах нельзя. Данная фраза выдаёт с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к необходимым для компании показателям эффективности. А означает, даже, если такая схема заработает, другими словами сотрудники начнут управляться ей, принимая те либо другие решения, она будет приводить к результатам, которые, может быть, компании и не необходимы. Другими словами вы будете акцентировать внимание служащих, дополнительно платить им, чтоб сделать приоритетными задачки, которые, может быть, такими и не являются. А означает, вправду, принципиальные для компании характеристики возможно окажутся во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи. Примером такового негативного отвлечения сил из-за «мотивации» являются различные системы штрафования служащих опаздывающих на работу, либо тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становятся «самым важным», то люди прикладывают все усилия конкретно для того, чтоб выполнить план по количеству отсиженных часов, всё остальное же становится второстепенным, потому что у служащих возникает чувство выполненного долга – они же впору пришли, и пообедали всего за 50 5 минут!.. И они правы – намеченная цель выполнена, а ругать нужно не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для увеличения сказочной дисциплины. Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас выполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципно, к скольки человек приходит на работу, если, естественно, его работа хоть чуток более творческая, а не заключается исключительно в оперативной отработке поступающих в определённое время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут находиться в работе, а могут и нет, то у управляющего их, вообщем, быть не должно. И на Западе это уже издавна сообразили, потому в западных компаниях закончили смотреть за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в неких, вообщем, на работу можно не приходить, только бы поставленные задачки были выполнены, правда, задач там ставят столько, что неплохо бы успеть за целый денек всё успеть. Но благодаря чёткому процессу постановки задач и проверки результатов, там на данный момент интенсивно развивается удалённая работа, когда компании не надо тратиться на аренду кабинета, а сотрудникам на дорогу до него и назад. У нас же большая часть управляющих отметают саму возможность таковой формы работы – для их, утратить сотрудника из прямой видимости, значит сразу утратить над ним и контроль. Правда, при всем этом встаёт в полный рост вопрос: «А как таковой управляющий управляет своими подчинёнными на данный момент, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе нужно, а определенных задач с чёткими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и посиживают они горемычные в соц сетях днями, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и дискуссируют все вероятные задачи, в том числе и у собственного начальника, параллельно строя интриги и развивая внутри себя уверенность, что всё в этой фирме – некорректно… И они не далеки от правды! Причём это не сотрудники – нехорошие, это система управления – нехорошая, это она развращает не плохих служащих и позволяет оставаться в компании и подниматься по её иерархической лестнице – нехорошим. И строить реальную систему мотивации, которая является типичным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Нужно начинать с фундамента…
Кстати, часто эта неувязка заключается не только лишь в управленческих качествах начальника, да и в отсутствии у него каких-то ресурсов воздействия не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента свойства управляющим считается только тот сотрудник, который воспринимает решение по рассредотачиванию какого-нибудь ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации трудно ждать. Вот поэтому самая обычная и при всем этом хорошая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять меж своими подчинёнными, согласно собственному чувству от их вклада в успехи подразделения либо отдела. При таковой схеме, если управляющий отнесётся к этой инициативе верно, то все его подчинённые начнут работать лучше, не считая того – повысится та дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – нехороший управляющий, и лучше его поменять.
Вообщем, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – потому построение всех систем, в том числе и мотивационной нужно всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу почувствуете все недочёты внедряемой вами системы, и можете их поправить «малой кровью». Ну и вообщем, «принцип фундамента» нужно использовать для решения хоть какой управленческой задачки: к примеру, нужно поначалу определять цели для компании, потом согласовывать и распределять цели для подразделений, после этого в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в конце начальник каждого отдела даёт определенные задания своим подчинённым. Только при таковой схеме эти задания каждого сотрудника и управляющего вначале согласуются с общей целью компании. Заметьте, ещё нет ни какой речи о мотивации, но цели рядовых служащих уже согласованы с целями компании. Причём для вас не нужно мотивировать для этого их управляющих – вы, просто, ставите им надлежащие цели для их подразделений и отделов!..
Последующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даёте их своим руководителям, то сможете от их добиваться выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов либо инструментов у управляющего нет, то «мотивация» работать не будет, а её внедрение окажется глупой растратой сил и времени, да ещё и вызовет озлобленность и демотивацию ваших управляющих, которые будут осознавать всю бесперспективность их попыток достигнуть хотимых характеристик. Более того, у ваших управляющих появится излишний повод для раздражения и предвзятость к самому способу, которая помешает внедрению системы мотивации в дальнейшем.
Кстати, а что такое мотивация?
Задайте этот вопрос тому, кто предлагает внедрение этого инструмента, и вы поймёте, чего же он желает, прикрываясь прекрасным словом, а заодно можете сопоставить с тем, что необходимо для вас и вашей компании. Ещё полезно спросить у этого человека о том, что нужно для того, чтоб мотивация заработала, и всё ли из этого уже есть в наличии. А сейчас верный ответ для сопоставления. Мотивация ваших управляющих становится принципно вероятной только тогда, когда все нужные цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация – это создание у служащих предприятия стимула к действиям в согласовании с делегированными им обязательствами и сообразно с общим планом предприятия для заслуги целей организации. Не больше, да и не меньше. Прочтите это определение ещё раз, но направьте внимание на все слова, тут принципиально – каждое. И внедрять мотивацию можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для заслуги целей организации» – а означает, цели у организации должны, по последней мере, быть. Причём быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого управляющего. «Сообразно с общим планом предприятия» – а означает, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей. Очевидно, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех управляющих. «В согласовании с делегированными им обязанностями» – другими словами вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причём смотреть за тем, чтоб за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, другими словами, чтоб ответственность за каждую обязанность нёс только один управляющий на каждом уровне подчинения. Причём эти обязанности должны быть согласованы меж собой, чтоб никто не был забыт, и ничто не было позабыто – так как хоть какой пробел будет означать утрату маневренности. А ещё каждый управляющий должен знать, кто и за что отвечает, чтоб он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования впрямую, а не всякий раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень принципиальный момент. Мотивацией нельзя именовать систему штрафов, так как штрафы не стимулируют к правильным действиям, они воспрещают деяния не правильные, в наилучшем случае – воспрещают бездействие. Но хоть какой, кто видел «итальянскую забастовку», соображает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными способами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и 1-го человека, чтоб привести лошадка на водопой, да и сотка не сумеет вынудить её пить!..» Вот поэтому в хоть какой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации управляющих.

Чем и как мотивировать управляющих?
Почему-либо высшее управление компаний считает, что управляющих можно и необходимо мотивировать так же, как и рядовых работников компании. Причём надеется в главном на некоторую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для управляющих она возможно окажется, вообщем, грешной. Обычно самым наилучшим спецом в хоть какой сфере работы предприятия является управляющий этого направления. Вот поэтому его обычно и требуют создать схему мотивации и для собственных служащих, и себе самого. Но почему-либо предполагается, что, не глядя на то, что этот управляющий будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт следующих сверхусилий, а не фабрикации таковой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Управляющий, вправду, может придумать себе достойную премиальную схему, но тогда сходу возникает вопрос: а будет ли он её добиваться так очень, чтоб прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом собственных будущих способностей по её выполнению?..
К счастью, этого противоречия просто избежать, довольно отрешиться от неверного восприятия мотивации, как сотворения инстинкта наподобие тех инстинктов, которые производил Иван Петрович Павлов у собственных подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные деяния. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: к примеру когда демонстрировал им круг, давал чего-нибудть смачное и гладил, а когда демонстрировал овал, то создавал им некоторый сильный чувственный дискомфорт. В итоге собачки очень стремительно начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при возникновении круга заблаговременно радовались и подбегали поближе, а от овала удирали. Когда же им демонстрировали круглый обруч, и потом начинали его крутить, так что он преобразовывался для их, то в овал, то снова в круг, надрессированные собачки сходили с разума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Вот поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некоторый рефлекс, даже у рядовых служащих наталкивается на ряд заморочек. В случае же с руководителями валютные премии числятся одним из самых слабеньких мотиваторов. Очевидно, управляющий должен получать достойную заработную плату, чтоб она не преобразовывалась в нехороший фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, либо даже чуток выше, повышение заработной платы, даже существенно, перестаёт очень оказывать влияние на результаты его труда. Есть даже некоторый уровень насыщения, после которого эффективность с ростом заработной платы начинает падать, потому что управляющий начинает считать себя «звездой», которой все должны, просто, по факту его существования. Чем все-таки тогда можно и необходимо мотивировать управляющих? – Как ни удивительно, но в перечисленном ниже перечне главных мотиваторов нет ни 1-го, который добивался бы какого-нибудь роста финансирования:

  1. Работа-вызов: в душе каждого глубоко укрыт с юношества пунктик «на слабо!», не считая этого руководителям нравится чувства новизны, тем паче, когда они делают что-то такое, что дозволит открыть им себе какие-то дополнительные способности и новые горизонты. Плюс к этому хоть какой карт-бланш обычно значит оказанное доверие со стороны высшего управления, а это само по себе приятно, и уж точно, хоть какой управляющий захотит оправдать это доверие.
  2. Значимость и эффективность работы: Никому не любопытно делать такую работу, которая не нужна никому, либо растрачивать массу усилий на малый итог. Руководителю же – вдвойне.
  3. Фуррор в работе: каждый, наверняка, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела либо устройстве на новейшую работу, когда вал заморочек, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека всё выходит, это очень очень мотивирует, за спиной растут крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
  4. Помощь в работе: вы ломаете голову над кое-чем, и вдруг кто-то из коллег помогает для вас в решении вашей задачи – совместно с благодарностью этому сотруднике вы проникаетесь и лояльностью к компании, в какой вы так дружно трудитесь на общее благо.
  5. Психическая поддержка: что бы не гласили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные препядствия решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, фактически, все системы мотивации пользуются конкретно этим их качеством. Атмосфера психической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и законодателем мод тут должно быть главное лицо компании.
  6. Сотрудничество: самый наилучший тим-билдинг – это работа, удачно выполненная сообща, когда каждый внёс свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к собственному локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень принципиально для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не почти все сумеют сделать. Вот поэтому нужно всегда очень осторожно относиться к конкуренции меж руководителями – то, что отлично для рядовых служащих, на более высочайшем уровне – может очень вредить.
  7. Забота: вы должны позаботиться о том, на сколько комфортно и полезно питание и размещение в кабинете ваших управляющих, также их доставка на работу, решить другие бытовые и технические трудности – это быстрее относится к гигиеническим факторам хоть какой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет повсевременно плохо оказывать влияние на всё остальное.
  8. Свобода творчества: хоть какой неплохой управляющий – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его возможностей – тем лучше он может работать и в конечном итоге эффективнее создавать подходящий для вас продукт. Очевидно, для этого ему должна быть поставлена чёткая цель, но не пошаговый путь её заслуги, с наказанием за отступления от него.
  9. Признание наград: причём не непременно обременённое финансовыми затратами. Обыденные искренние слова прилюдного признания наград управляющего, увеличивают его желание добиваться тех же либо даже огромных результатов и в предстоящем. Полное же игнорирование этих наград либо валютная подачка к праздничку понижают мотивацию управляющего – мы все социальные существа, и признание социума нам нужно на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для управляющего же важнейшими фактами признания являются доверие управления и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете управляющего со стороны, то автоматом указываете всем вероятным кандидатам на то, что они достигнули собственного потолка, и в вашей компании им больше надежды не на что.

Как достигнуть этого же у вас? – Пойдём также по пт:

  1. ставить достойные внимания и достижимые цели, чтоб их было любопытно достигать, и это выходило;
  2. разъяснять значимость работы каждого для общего фуррора, чтоб каждый управляющий это осознавал и воспринимал;
  3. сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтоб сверхусилия приносили видимый итог, а остальная работа становилась автоматом более эффективней;
  4. ставить руководителям творческие задачки, отрешиться от микроменеджмента, больше доверять им, почаще давать карт-бланш, чтоб они с радостью брали на себя работу, в какой идеальнее всего разбираются, и демонстрировали высочайшие результаты;
  5. обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтоб они ощущали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
  6. быть открытым, помогать, чтоб они ощущали возможность всегда обратиться за помощью, причём не только лишь по работе – помните, поддержав в сложный ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
  7. поддерживать положительные, действенные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтоб люди сообща работали на благо компании;
  8. всегда и словестно, и делами признавать награды собственных управляющих, чтоб они не ощущали себя незаслуженно обиженными, и у их не потухал пыл на новые свершения;
  9. всегда быть добросовестными со своими руководителями – это нужный фундамент всех долгих отношений.

KPI, BSC и другие слова из трёх букв
Некие обладатели и руководители компаний в корне некорректно воспринимают цели и предназначение мотивации управляющих – они уповают, на то, что мотивационная схема станет типичным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и предназначить себя стратегическим задачкам либо, вообщем, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы управляющих подразделений и отделов пробуют привязать к KPI (главным показателям эффективности) и/либо BSC (системе равновесных характеристик) этих управляющих. Перечень же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация» по KPI и BSC не работает? – Да так как всё замыкается на единственный мотиватор – признание наград, при всем этом весь процесс этого признания очень формализуется, и происходит выхолащивание самой сущности мотивации. Руководители логистических подразделений, которые должны почаще всех других работников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться некоторых формализованных характеристик только собственного отдела либо подразделения, без увязки с их сущностью, а время от времени и, вообщем, со здравым смыслом. И как указывает практика, какой бы система главных характеристик не была «сбалансированной», всегда находится решение, как стремительно и отлично повысить формальные характеристики, не добиваясь при всем этом высококачественного улучшения реальной ситуации в компании, а часто и в ущерб ей.
Вот поэтому в случае с мотивацией управляющих, нужно оценивать не столько результаты их работы, сколько настоящие цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то поначалу нарисуйте карту оцениваемых характеристик – её смысл в том, чтоб увязать все характеристики вместе по причинно-следственным связям. К примеру, чтоб одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других управляющих по обеспечению деньгами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении хоть какого из последних характеристик не на 100%, добиваться 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже глупо. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь оказывать влияние на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести 3-ий управляющий. Потому не ждите того, что мотивация ваших управляющих, высвободит вас от тактических задач – быстрее напротив, создание и поддержание системы мотивации потребуют от вас дополнительных усилий. Но в конечном итоге они окупятся сторицей и для вас, и вашей компании, когда эти люди, в каких вы будете каждый денек вкладывать частицу собственной души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, в особенности в Рф.
Ещё охото направить внимание на то, что большая часть пт, влияющих на мотивацию ваших служащих, зависят от их же либо их коллег. Выходит, что целевые руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации. К огорчению, это правило действует и в другую сторону, другими словами демотивированные руководители начинают негативно оказывать влияние на других, и если их больше, чем целевых, то процесс становится самоподдерживающимся и усугубляет мотивацию уже вне зависимости от ваших действий. Вот поэтому любые деяния, которые оказывают влияние на мотивацию людей, нужно создавать очень осторожно и осмотрительно. Ну и, вообщем, на все телодвижения нужно глядеть через призму того, как то либо другое ваше решение воздействует на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу. К примеру, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьёзными потерями от понижения мотивации у всех оставшихся. И для вас придётся приложить еще больше усилий для заслуги такого же уровня мотивации ваших служащих, если вы желаете вывести коллектив из снижающегося пике, ежели, просто для поддержания мотивации служащих на обычно высочайшем уровне. Самые же наилучшие ваши руководители – это те, кто невзирая ни на что могут позитивно мотивировать собственных подчинённых и других управляющих. Конкретно на их плечах держится стабильность компании, потому что во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по для себя, и нужно прикладывать усилия, чтоб оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Окончить же статью хотелось бы притчей, чтоб сподвигнуть хозяев и управляющих компаний всё-таки на настоящее и правильное внедрение системы мотивации, вроде бы это не показалось им это сейчас трудно.
Путешественник шёл по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжёлые камешки в гору, он начал спрашивать у их, чем они заняты, и 1-ый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чёртовы камешки!» – 2-ой ответил: «Зарабатываю на жизнь для себя и собственной семье…» – 3-ий произнес: «Тружусь от зари до зари…» – а четвёртый ответил: «Строю красивый храм!..» Как вы думаете, у кого из их отношение к труду и лояльность компании были самыми высочайшими? А кто при первой же способности пробовал отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, ежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как ему предложат чуток огромную оплату на примыкающем строительном объекте? И кого вы желаете созидать в собственных подчинённых? Итак вот в этой сказке мотивацией служащих никто не занимался, и любой из их мотивировал себя сам в силу собственных способностей. В ваших же силах оказывать влияние на мотивацию ваших служащих! Как? – Читайте выше!