Если ответственность за что-то несёт больше 1-го человека, то спросить для вас её будет не с кого.
Главные положения
Мотивация – создание у служащих предприятия стимула к действиям для заслуги целей организации в согласовании с делегированными им обязательствами и сообразно с общим планом предприятия. Мотивацию делят на позитивную («пряник») и нехорошую («кнут»). Но, из-за низкой эффективности «кнута» без «пряника» и напротив, мотивацией обычно именуют композицию и прямой, и оборотной мотиваций. К созданию системы мотивации нужно подходить очень трепетно: совершив ошибку впервой, вы сможете нанести серьёзный урон всем следующим попыткам.
Теоремы:
1. У хоть какой мотивационной схемы должна быть цель! Мотивационная схема ради самой себя такой не является. Если у вас нет цели, то вы не можете и осознать, достигнули ли вы её либо нет, благодаря нововведению, а означает, роста эффективности вы не получите.
2. В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать ТОЛЬКО за те результаты, на которые конкретно оказывает влияние он и только он (другие действующие причины должны или зависеть от этого сотрудника, или быть существенно меньше воздействия, оказываемого этим сотрудником).
3. По итогам работы до расчёта и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы НЕЛЬЗЯ!
4. Сотрудники должны знать и осознавать мотивационную схему – по другому она становится просто премиальной.

Следствие из аксиом: «Чем мотивационная схема проще – тем она лучше!»
Мотивация служащих отдела закупок
При разработке мотивационной схемы для служащих отдела закупок хоть какой управляющий сталкивается с неувязкой вычленения из общих фурроров и неудач компании вклада конкретно служащих отдела закупок.
Поначалу разглядим приложение общих положений (обрисованных выше) к сфере закупок, а потом определенные примеры мотивационных схем:
1. У хоть какой мотивационной схемы должна быть цель! Некие руководители, воодушевившись тем, как отлично заработала мотивационная схема в каком-нибудь из подразделений (обычно в отделе продаж либо в транспортном отделе), начинают пробовать ввести разные мотивационные схемы и во всех других подразделениях. А потому что работу отдела закупок подогнать под вид довольно трудно, то обычно в таких случаях придумать её предлагают начальнику отдела закупок. Потому что определенной цели (заслуги каких-то результатов) ему не ставят, то начинается разработка чудо-формулы, которая сумеет учитывать все аспекты этого непростого дела. Но таковой чудо-формулы не существует, в одном случае более важен один фактор, в другом – другой, попытка их уравновесить приводит только к загромождению выкладками, в каких с течением времени начинают путаться сами её изобретатели. Управление же считает, что задержки в возникновении рабочей формулы мотивации сотрудника в течение такового долгого времени – это нежелание изменяться в согласовании с конкурентноспособными требованиями ближайшего времени и попытка бросить всё как есть. В наилучшем случае это завершается ничем, не считая, естественно, кучи потраченных нервишек и времени. Мотивационную схему, в том числе и в отдел закупок, нужно выдумывать только тогда, когда есть цель! Это может быть понижение издержек на доставку от поставщиков, повышение оборачиваемости, либо что угодно другое, но определенная цель, для заслуги которой можно уже создавать условия труда, механизмы взаимодействия меж отделами и в том числе мотивационную схему для ответственных служащих.
2. В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать ТОЛЬКО за те результаты, на которые конкретно оказывает влияние он и только он. Когда сотрудник может реально оказывать влияние на результаты, от которых зависит его заработная плата – он будет это делать. К примеру, выполнение в полном объёме плана по закупкам – задачка, выполнение которой лежит в поле обязательств сотрудника по закупкам. Естественно, бухгалтерия ещё должна произвести оплату поставщикам, а транспортный отдел – доставку продукта, но в случае заморочек на этих шагах менеджер по закупкам должен вовремя сказать о их управлению, чтоб ситуация была исправлена. В случае же, если заработная плата сотрудника находится в зависимости от фактора, на который он может оказывать влияние только опосредованно, то такая мотивационная схема в наилучшем случае не будет работать, а в худшем — вызывать озлобленность сотрудника, так как он будет терять средства из-за других людей. К примеру, можно найти зависимость заработной платы сотрудника от прибыли, приобретенной компанией за отчётный период. Но ведь, хотя менеджер по закупкам и заносит своё воздействие в этот показатель, но очень повысить его никогда не сумеет, пусть он купит всё, что необходимо, сколько необходимо и когда необходимо, если менеджер по продажам этого не продаст, то никакой дополнительной прибыли не будет. А потому что менеджер по закупкам никак не сумеет воздействовать на менеджера по продажам, то ни у кого не появится никакой дополнительной мотивации.
3. По итогам работы до расчёта и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы НЕЛЬЗЯ! Пообещайте человеку средства за переработку, выполнение специального задания, окончательное внедрение какого-нибудь проекта, либо ещё что-то, и не заплатите, когда он это сделает, – после чего сможете обещать что угодно, это уже никак не воздействует на его работу. Время от времени бывает так, что сотрудник воодушевившись мотивационной схемой, существенно перевыполняет запланированную управлением норму, и по утверждённой ранее формуле расчёта премии должен получить очень огромную надбавку к заработной плате, к примеру, соизмеримую с заработной платой его начальника. Некие руководители в таком случае пересматривают формулы мотивационной схемы, и выплачивают уже наименьшую премию по новым формулам. После такового поворота событий весь интерес служащих получивших меньше, чем уславливались, испаряется, и позже вы уже никакими золотыми горами не промотивируете повторение ими подвига. Формулы можно и необходимо пересматривать, – ваша мотивационная схема должна быть живой и гибкой, отвечать на новые вызовы и задачи, кстати, таким макаром можно равномерно ввести как раз очень сложную формулу расчёта: разбить её на слагаемые и вводить по одному, добавляя к предшествующим, которые уже заработали. Но при всем этом всегда оставайтесь добросовестными со своими сотрудниками – условились об определённом уровне компенсации, не скупитесь, если сотрудник так существенно перевыполнил планы, то это неплохой сотрудник, и вы ещё не раз можете промотивировать его действовать в подходящем для вас направлении. Кстати, если вы желаете уменьшить премию, то лучше или поменять формулу мотивационной схемы, или добавить туда штрафной элемент (слагаемое со знаком минус), чтоб у сотрудника не возникало чувства, что его просто стараются очень выдавить за малые средства. Причём, если добавляете штраф, то это должна быть настоящая необходимость для компании, а не просто метод платить меньше – и сотруднику это тоже нужно разъяснить. При вводе всех штрафных санкций следуйте двум основным правилам: осмысленность и справедливость.
4. Сотрудники должны знать и осознавать мотивационную схему – по другому она становится просто премиальной. Вы сможете придумать самую наилучшую мотивационную схему – в ней будет достижимая сотрудником цель, обычный расчёт вознаграждения, но она так и не заработает, если вы забудете про ещё одну её неотклонимую составляющую – это сам сотрудник, для которого она была сотворена. Внедрение каждой мотивационной схемы должно заканчиваться объявлением и разъяснением её сотруднику. У него не должно остаться ни одной неясности относительно этой схемы – более того, не считайте, что раз вы платите больше средств, то больше ничего не должны по этому поводу делать. К примеру, легкий агитационный плакат, хорошо составленный, пусть и распечатанный на обыкновенном офисном принтере и вывешенный на стенке рядом с рабочим местом сотрудника, принудит вашу мотивационную схему работать лучше. А в стандартной автоматической системе, с которой работает менеджер по закупкам, можно, к примеру, поменять текст в окошке, возникающем при выходе из неё заместо «Вы убеждены, что желаете выйти?», на «А ты выполнил план по закупке?». И стандартные ответы «да» и «нет», с надлежащими действиями по их нажатии: да – выход из программки осуществляется, нет – не осуществляется.
5. Чем мотивационная схема проще – тем она лучше. Чтоб узреть, как это утверждение вытекает из прошлых, разглядим его поочередно в свете каждого.
a. Настоящая цель. Очень непростая мотивационная система обычно служит оправданием очень огромного оклада для ее создателя. Это, к огорчению, общая неувязка разработчиков систем мотивации и управления: часто конкретно управляющий отторгает ординарную, но при всем этом неплохую, рабочую мотивационную схему со словами: «Это и я мог придумать! Зачем мне было нанимать спеца?».

b. Обычно реальные препядствия, которые решают за счет мотивационных схем, – это прямое действие причин, на которые оказывают влияние определенные сотрудники. И зависимость меж неуввязками и факторами, которая закладывается в мотивационную схему, не может быть очень сложной. Потому при разработке мотивационной схемы стоит делать упор на исследовании реальных первопричин заморочек, и главные выкладки – не вокруг формул для расчета премий и штрафов, а для описания вариантов внедрения и точного регламента взаимодействия в рамках мотивационной системы.
c. Индивидуальная ответственность. Чем больше различных характеристик содержит в себе мотивационная система, тем большее число служащих на их так либо по другому оказывают влияние и тем труднее вычленить и оценить воздействие определенного сотрудника. А чем меньше будет характеристик, тем, как следует, проще будет и объединяющая их мотивационная схема.
d. Доверие служащих. Когда человеку предлагают что-то обычное и ясное, это в любом случае вызывает больше доверия, ежели что-то сложное и непонятное. 1-ая реакция хоть какого человека на что-то очень сложное – это недопонимание, а оно всегда порождает недоверие. Потому чем проще будет схема, тем больше она будет вызывать доверия, давая в руки управления тот нужный элемент, без которого мотивационная схема не заработает.
e. Осознание служащих. Нагромождение формул, непростая связь обстоятельств и следствий сделает труднее сотрудникам осознание их личной выгоды от заслуги результатов. Если премия будет выплачиваться только за то, что сотрудник впору приступал к работе и вовремя проходил через все этапы сборки заказа, то соответственная мотивация у него здесь же появится и в сознании, и в делах. Если же он должен будет сразу решать стратегические задачки компании по уменьшению издержек на складские операции, оптимизации размещения складских припасов, ускорению обслуживания клиентов, и его заработок будет зависеть по какой-либо хитрецкой формуле от всех этих характеристик, то вероятнее всего на работе этого сотрудника мотивация никак не отразится.
f. Нужная сложность. Основная сущность идеи обычный мотивационной схемы заключается в том, что не нужно специально усложнять формулу либо вводить в нее зависимости от причин, которые очень слабо оказывают влияние на конечный итог. А если вы желаете достигнуть комплекса независящих целей, лучше вводить их в мотивационную схему равномерно, после проверки на практике действенности уже внедренных частей. Кстати, таким макаром можно равномерно ввести как раз очень сложную формулу расчета: разбить ее на слагаемые и вводить по одному, добавляя к предшествующим, которые уже заработали.
Примеры мотивационной схемы для служащих отдела закупок:
Пример 1
В компании и так хорошо обстоят дела, на отдел закупок жалоб нет, но управление желает ввести во всей компании мотивационные схемы премирования служащих по результатам их работы. Торговцы получают собственный процент от заработанного на их продажах, водители с каждой возки, а вот отдел закупок таковой обычной арифметике не поддаётся…
Самая обычная и, что очень принципиально, эффективная схема мотивации, это выделение каждый месяц некоего премиального фонда начальнику отдела закупок, который тот распределяет согласно собственному личному воззрению о работе собственных подчинённых за прошедший месяц. Если начальник отдела закупок отнесётся к этой инициативе верно, то весь отдел заработает лучше, не считая того – повысится общая дисциплина в отделе.
Пример 2а

Из-за низкой скорости доставки заказных позиций на склад компании некие клиенты уходили и больше не ворачивались. После анализа обстоятельств низкой скорости доставки, выяснилось, что менеджеры по закупкам просто делали заказ и «забывали» про него, не «теребя» ни бухгалтерию, ни поставщиков, ни транспортников, не отслеживая на каком на данный момент шаге этот заказ и можно ли воздействовать на ускорение его прохождения.
Для решения этой трудности составили таблицу поставщиков, в какой были указаны малое и наибольшее время, требующееся для производства у их заказных позиций, и наибольшее и малое время доставки от этих поставщиков на склад компании. Кстати, в предстоящем эта информация пригодилась при автоматизации закупок.
В итоге управление составило последующую премиальную схему для служащих отдела закупок, которая должна была их мотивировать проводить заказы по всем шагам как можно резвее:
МИН = ИЗГмин + ДОСТмин, где ИЗГмин – малое время производства;
ДОСТмин – малое время доставки;
МАКС = ИЗГмакс + ДОСТмакс, где ИЗГмакс – наибольшее время производства;
ДОСТмакс – наибольшее время доставки;
Тогда премиальный коэффициент будет считаться по последующей формуле:
, где К – премиальный коэффициент,
СУММ – суммированное время производства и доставки.
За каждый месяц работы для каждого менеджера по закупкам раздельно считается средний коэффициент К по всем его заказам, и высчитывается премия, получаемая обычным умножением на К оклада этого сотрудника. Сейчас если:
А) все заказы сотрудника будут проходить в малый срок, то СУММ будет равно МИН, и как следует:, соответственно этот сотрудник получит премию в размере оклада;
Б) все заказы сотрудника будут проходить в наибольший срок, то СУММ будет равно МАКС, и как следует:, соответственно этот сотрудник вообщем не получит премию;
В) все заказы сотрудника будут проходить в срок, превосходящий наибольший, то эта же формула станет демотивационной, к примеру, если время производства и доставки заказов какого-нибудь сотрудника будет в среднем приравниваться полутора максимумам, другими словами СУММ = 1,5·МАКС, то:, – это выражение заранее меньше нуля, потому что в числителе заранее положительное число, а в знаменателе заранее отрицательное. Другими словами заместо премии сотрудник будет оштрафован на часть собственного оклада.
Пример 2б
После внедрения в компании мотивационной схемы обозначенной в примере 2а, сотрудники отдела закупок «зашевелились», да так, что к концу первого же месяца некие получили благодаря премии практически два оклада. Это стало сюрпризом для управления, потому что оно ждало постепенного выхода на некое среднее значение меж наименьшими и наивысшими значениями, другими словами, премия составляла бы не более половины оклада сотрудника.
После анализа сложившейся ситуации, было принято решение внести в расчётную формулу, которая себя так отлично показала, некоторое дополнительное штрафное слагаемое. Но, чтоб не спровоцировать нехорошую реакцию у служащих отдела закупок, было решено отыскать реальный нехороший фактор, посильнее всего влияющий на прибыль компании, и вводить дополнительное штрафное слагаемое, которое бы воздействовало на его уменьшение, и заодно такое нововведение смотрелось бы справедливым. Довольно стремительно было найдено, что таким фактором является неверный заказ необычных позиций, изготавливаемых поставщиком на заказ под определенного клиента компании. Из-за таких ошибок, во-1-х, увеличивалось время производства подходящей детали (практически в два раза), а во-2-х, поставщику за уже изготовленную не ту позицию платить приходилось, а вот реализовать нестандартку было фактически нереально. В итоге чего компания теряла эти средства. Эту-то утрату и было предложено переложить на плечи служащих отдела закупок, виноватого в неверном заказе. Конечная формула стала смотреться так:
, где НЕПР – сумма в рублях некорректно заказанных сотрудником отдела закупок необычных позиций.
Это изменение позволило понизить суммы премий до удовлетворяющего управление предела, а количество неверных заказов существенно уменьшилось.
Пример 3
Работа меж сотрудниками отдела закупок разбита по поставщикам: одни поставщики – одному, другие – другому, третьи – третьему и т.д.. Но, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, разных по стоимости, качеству, бренду – которые, в принципе, подменяют друг дружку при отсутствии 1-го из их) у различных поставщиков, такая практика не всегда отлично сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда несут ответственность все — в итоге выходит, что никто не несет ответственность.
1. Было принято решение о другой схеме разделения товарной номенклатуры меж менеджерами по закупкам. Сейчас её разделяли не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы несет ответственность только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким макаром, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из собственной части номенклатурной базы.
2. Потом все данные об ответственном менеджере по закупкам каждой позиции были внесены в автоматическую систему, использующуюся на предприятии, как дополнительного характеристики позиции – это:
а) позволило просто узреть нераспределённые позиции;
б) облегчило вывод отчётов по работе каждого менеджера;
в) обеспечило возможность хоть какому заинтересованному лицу стремительно выяснить менеджера по закупкам, ответственного за наличие либо отсутствие той либо ной позиции;
г) сделало упорядоченной передачу дел в случае перераспределения позиций меж менеджерами по закупкам.
3. На основании характеристик работы менеджеров по закупкам на прошлые подобные периоды были определены нормы значений этих характеристик. Это было нужно, потому что некие малые значения негативных причин (более низкая оборачиваемость, некий неудовлетворённый спрос, заморозка средств в неликвидах) обоснованы самoй складской деятельностью с широкой номенклатурной базой. В последствии на основании соответствия характеристик обычным – принималось решение о выплате премии в размере 10% от оклада сотрудника.
Раздельно оставили возможность премирования сотрудника по факту нахождения им другого поставщика, который по ряду характеристик лучше сегодняшнего, либо работы с сегодняшним поставщиком, приведшей к высококачественным изменениям в наилучшую сторону. Для данного типа премии был составлен перечень нужных характеристик, для определения её величины в каждом случае раздельно:
а) надёжность и сроки поставок;
б) цены;
в) свойства продукта;
г) условия платежей;
д) способности внеплановых поставок.
Все таки возникающие ошибки, приведшие к потерям для компании, стали нести личный нрав, и в каждом определенном случае принималось решение о штрафных санкциях к определенному лицу. Сами же ошибки систематизировались для их учёта при внедрении протоколов работы, минимизирующих возможность их возникновения в предстоящем.