Многие компании в кризис сталкиваются с неувязкой удержания клиентов. Клиенты начинают сокращать объемы заказов, включают режим экономии. Но, невзирая на кризис, потребности в вашей продукции либо услугах у клиентов все равно сохраняются. Имея большой опыт конкретно в настройке систем сбыта, я желаю поделиться с вами некими приемами, которые позволят не только лишь стабилизировать поведение клиентской базы, да и оптимистично посмотреть на текущую ситуацию на рынке!
Вы, наверняка, слышали про АВС-анализ?
Лично я его считаю малоинформативным и бестолковым. Почему? Так как не всегда клиент категории «С» является маленьким. Он просто может закупаться у вас по остаточному принципу, оставляя основной бюджет у других поставщиков. Чтоб не сыпать теорией – просто поделюсь полезной техникой: «Внутренний профиль клиента».

Заметьте: вопросы идут пошагово в столбцах таблицы: начинаем с самого обычного, на который клиент ответит легче всего. «Примерное число заказов в год в принципе, у имеющихся поставщиков». Все вопросы (столбцы) этого блока сформулированы неслучайным образом. Диалог ведется с учетом того, что контрагент может в хоть какой момент закончить разговор (утомился, надоели звонки, занят). Даже если идет контакт с отработанным работающим ранее, но прекратившим производить заказы клиентом – экономим время и общаемся структурировано. Потому вопросы размещены по степени значимости. Цель: выявить в итоге общий сбытовой потенциал каждого клиента. Сфокусироваться на самых многообещающих. Ведь понятно же, что «время, затраченное на сервис маленького клиента, точно такое же, как если б вы отработали с большим клиентом».
Вы тоже считаете, что когда клиенту звонят различные спецы – это его раздражает?
Я не буду спорить, но существует стойкое мировоззрение: когда клиент разговаривает всегда только с одним менеджером – это делает опасности увода такового клиента, если, к примеру, менеджер решит уволиться и перейти в другую компанию. Или «прикипев» к старенькому менеджеру – клиент может совершенно закончить работу, если его передадут новенькому.
Вижу два варианта:

1) клиент является собственностью компании и работает с брендом, а не с определенным лицом. К примеру, я могу позвонить в клиентский отдел большого поставщика электрической техники и буду уверена: общаясь всякий раз с новым менеджером, буду получать всегда одинаково-максимальное качество обслуживания. Вспомним банковское сервис: мне могут звонить спецы различных подразделений, я понимаю почему: это гласит о разветвленной системной структуре, где каждое подразделение занимается узеньким диапазоном вопросов. Разве это плохо?
2) менеджер-многостачник. Решает и вопросы подсортировки, и вопросы задолженности по клиенту, и на склад может сбегать если что. Разумеется же, что «многостаночничество» резко понижает выброс такового менеджера.
В кризис нужно, естественно, сберегать. Но еще лучше поднять эффективность процессов
Помните, чем известен Генри Форд? Верно: он в первый раз на производстве использовал сборочный поток и ввёл рассредотачивание операций меж рабочими! Допустим, в вашем отделе продаж работает пять-шесть менеджеров. Многостаночников. Менеджера, вялого от общения с клиентами, можно перевести на должность «менеджера по развитию». А в отдел продаж взять «технического ассистента», на которого можно скинуть всю техно работу, разгрузив тем продавцов.
Приведу приятный пример: в отделе продаж нашего клиента мы проводили застыл. При этом добровольческий: менеджеры честно фиксировали в течение недели: сколько минут они растрачивают на конкретно «продажные» функции. И сколько времени растрачивают на «обслуживание» сделки. Кошмар! До 40% времени менеджер занимался непродажами. Лицезрев эту сводку, обладатель компании мгновенно принял решение открыть позицию «Технического помощника отдела».

А освободившееся время менеджеры бросили на задачки развития:
1) Реанимация клиентов, прекративших работу
Ведь время на эту задачку наконец появилось! Правда, за ранее мы сделали аналитику: выгрузили отчет по продажам всех клиентов менеджера за последние девять месяцев, проранжировали по убыванию сумм отгрузок (заказов), позже отфильтровали тех, «кто отвалился относительно недавно», и начали звонить конкретно таким клиентам. Итог: возврат в активную базу компании до 30% ушедших клиентов. Почему бы для вас не сделать схожее?
2) Привязка клиентов к бизнесу компании

Очень увлекательная задачка! В особенности в конце года. Я это называю «Разработкой сбытовых программ». Прошу не путать с маркетинговыми акциями типа «Купи на Одна тыща 000 руб. – получи телек в подарок!». Сбытовые программки заточены на определенные группы клиентов и содержат личные условия только под данную категорию клиента.
Пример программ:

  • «Дилерский склад»;
  • «Возврат клиента» (если он перебежал к сопернику);
  • «Шоу-рум» (когда поставляется демо-товар, но на критериях реализации, к примеру, через три-шесть будущих месяца);
  • «Товарные лимиты»;
  • «Складские программы»;
  • «Фондовые скидки» и т.д.

Нужно глядеть, какие мотивы двигают конкретно вашей клиентской базой. И непринципиально, идет ли речь об оптовых клиентах – дистрибьюторах вашей продукции либо о конечных покупателях розничных магазинов.
В заключение: конец года – хорошее время для наведения порядка. Сначала, в имеющейся клиентской базе. Что мешает выделить пул размеренных клиентов, либо клиентов, на которых вы сможете сделать ставку в Две тыщи пятнадцать году? Провести с каждым из их переговоры. Заключить, быстрее, чисто психологическое «Соглашение о намерениях (сотрудничестве) в 2015-м»? А потом подписать Дополнительное соглашение к базисному договору поставки? Приложив к нему прогнозный план продаж (заказов клиента) хотя бы на 1-ый квартал Две тыщи пятнадцать года? Естественно, предугадать поощрительные «пряники» за выполнение увеличенных планов продаж нужно уже на данный момент. Именно поэтому я и считаю декабрь оживленным, увлекательным месяцем для апгрейда! Можно посиживать и орать о упадке, а можно расслабленно и пошагово усилить компанию.