Часто сам факт того, что персонал какого-то из отделов предприятия достаётся для вас «в наследство», значит, что вас ждет серьёзная работа с ним. Это связано с тем, что, обычно, вы получаете и эту работу, и это «наследство», потому что ваш предшественник со собственной задачей не совладал, а отсутствие налаженной работы ваших новых подчинённых, скорей всего, сыграло важную роль в сложившейся ситуации.

Нулевой цикл

Как указывает практика, далековато не всегда ваш предшественник – единственный, кто несет ответственность за всю плачевность имеющегося состояния дел. Потому ещё до того, как вы займётесь этой работой для вас нужно узнать её детали и непременно заручиться поддержкой вашего управления на серьёзные конфигурации в сфере персонала, включая вероятные сокращения и повышение фонда оплаты труда. Это нужно, потому что полностью может быть, что через некое время, оценив ситуацию и выработав программку действий, вы выйдете к управлению с предложением тех же конфигураций, что и ваш предшественник ранее, а в ответ получите тот же отказ, что и он получил в своё время: «Мы и так тратим очень много на персонал!» – либо: «Мы не собираемся никого увольнять и нанимать – работайте с теми людьми, которые есть». И нельзя сказать, что управление в данной ситуации будет заранее не право: во-1-х, «кто платит, тот и заказывает музыку», – в конце концов, это не ваш бизнес и заработную плату сотрудникам вы платите не из собственного кармашка. А, во-2-х, данные требования могут быть продиктованы, к примеру, той же рентабельностью бизнеса, которая может не позволять растрачивать его обладателю на персонал больше, либо обязанностями перед родственниками неких служащих, которые ценны не сами по для себя, а своими связями. В таком случае ваша задачка существенно меняется. И всем будет лучше, если вы учтёте эти ограничения до того, как возьмётесь за эту работу, а не тогда, когда будете обязаны расписаться в том, что эта задачка – не разрешимая. Потому непременно выясните причину ухода вашего предшественника и меры, которые он решал, и предложения, которые он вносил.

Также постарайтесь очень тщательно выяснить о имеющихся задачках. Время от времени управление, в принципе, не совершенно правильно принимает предпосылки заморочек в отделе – вас могут пригласить для налаживания работы персонала, а в конечном итоге окажется, что предпосылкой главных заморочек являются ошибки в программном обеспечении. И, если вы не готовы решать эту задачку, то стоит хорошо помыслить – а принимать ли для вас, в принципе, это предложение о работе. Если вы всё-таки решите испытать разобраться с этой задачей, то для вас тем паче пригодится поддержка управления, потому что в таком случае в поле вашей деятельности будут вовлечены и работники компании, не подчиняющиеся для вас впрямую – к примеру, те, кто отвечают за поддержку этого программного обеспечения и техники, на которой оно работает.

1-ые шаги

Итак, вы заручились поддержкой управления и приступили к работе. Но не стоит сходу «рубить головы» пока вы не разобрались в причинах, породивших имеющиеся трудности. Некие пробуют таким макаром заработать для себя у управления стиль начальника, который может стремительно решить наболевшую делему, а у подчинённых репутацию «сильного» начальника, которого нужно слушаться и страшиться. Но, такие способы не очень неплохи, если вы собираетесь выступать не только лишь в качестве ревизора, да и в предстоящем в качестве фаворита слаженной команды – а только так можно, вправду, решить все задачки по налаживанию работы персонала на длительную перспективу.

Лучше оглядитесь, поймите первопричины главных заморочек, которые для вас нужно будет решать, чтоб не биться длительно и упрямо со следствиями ваших заморочек заместо нивелирования их обстоятельств. Обусловьте те точки, где вы можете более отлично приложить свои силы. Также можно красиво «разрубить несколько гордиевых узлов», чтоб показать всем свою компетентность. Но это не самое главное на первом шаге, конкретно сначала вашей работы ваши бессчетные вопросы будут восприниматься нормально, другими словами вы можете очень стремительно изучить имеющееся положении дел, а подходящий для вас на этом шаге стиль у вас уже есть и так.

Управление поручило для вас решение этой задачки, а, означает, уже проявило достаточное доверие, а, если вы ещё и заручились у него поддержкой для ваших будущих преобразований, до того как браться за работу, то с этой стороны для вас пока большего и жалеть нечего! С течением времени, когда вы проявите себя и используете на благо компании свои способности и познания, решив главные трудности на своём фронте работы, то получите и причитающиеся для вас преференции, и доверие управления, надлежащие вашему профессионализму. Пока же резкими движениями вы не добавите для себя очков, а вот что-то сделать не так – полностью сможете.

Тоже относится и к вашей репутации у служащих отдела: на исходном шаге вас никто из их не знает, они не знают, что ждать от вас, а означает, на всякий случай предпочтут быть с вами, а не против вас. Более того, кто-то будет надежды в связи с вашим возникновением на изменение собственного положения – непременно выслушайте таких служащих. Может быть, многие их трудности они находят для себя сами, потому в любом случае относитесь к услышанному критически, но, в любом случае, эта информация будет для вас полезна. Вы можете осознать первопричины неких, имеющихся в отделе, заморочек а, может быть, и заручиться поддержкой тех служащих, которые могут и желают решать их вкупе с вами. Вот поэтому многие начальники по приходу на работу, сперва разговаривают со своими подчинёнными тет-а-тет, и в процессе беседы узнают, чем человек занимается на данный момент, чем желает заниматься, что ему мешает работать лучше, какие структурные препядствия тот лицезреет, и какие решения для их может предложить.

Оценка квалификации персонала

В любом случае, в процессе вашего врабатывания для вас придётся как-то оценивать квалификацию ваших служащих. Это может быть ваше личное мировоззрение, сложившееся после общения с ними либо даже с кем-то другим о их либо, напротив, серьёзная аттестация, проведённая по чёткому регламенту с привлечением отдела кадров либо даже посторониих организаций, но в любом случае придерживайтесь головного правила: «Вы оцениваете не людей, а выполнение ими определённых функций.» А это означает, что непременно должны соблюдаться последующие правила:

  • все многофункциональные обязанности каждого сотрудника должны быть прописаны – если вы желаете, чтоб что-то делалось, то должны это прописать в общей схеме работы;
  • эти обязанности не должны пересекаться – если за итог какого-то процесса несет ответственность один сотрудник, то этого же не может быть в чьих-то ещё многофункциональных обязательствах;
  • неважно какая обязанность должна быть подкреплена подходящим инвентарем, позволяющим её делать – вы сможете сколько угодно добиваться стремительно вносить данные о доставках в общую базу данных, но в случае, если она повсевременно висит, ваш сотрудник, в принципе, не сумеет отлично управляться со собственной работой;
  • любые обязанности должны быть выполнимы – если сотрудник должен делать больше, чем может быть в человечьих силах, то добиваться с него любых результатов – удивительно, более того, нужно учесть все обязанности сотрудника в совокупы и прослеживать возможность их выполнения всех вкупе, причём с учётом вероятной неравномерности в работе, включая авралы;
  • сотрудники должны на сто процентов знать и осознавать свои обязанности и обязанности тех служащих, с кем пересекается их работа;
  • и самое главное: люди это не механизмы с вначале данными параметрами – в различных критериях одни и те же люди могут выдавать очень различные производительность и качество работы, и только от вас зависит, в каких критериях будут работать ваши подчинённые – этот пункт просит дополнительной расшифровки:

Содействуют повышению производительности и свойства труда

Содействуют уменьшению производительности и свойства труда

Обмысленная система мотивации

Непродуманная система штрафов

Почтение к сотрудникам и результатам их труда

Пренебрежение сотрудниками и их наградами на рабочем месте

Большой срок работы служащих на предприятии

Неизменная текучка кадров

Дружный коллектив с взаимовыручкой и помощью друг дружке

Противопоставление друг дружке служащих и результатов их труда

Роль служащих в принятии решений по улучшению собственной работы и работы всего отдела, либо даже всего предприятия

Жёсткая иерархическая система, когда сотрудники могут только делать указания вышестоящих начальников

Чётко прописанные границы деяния каждого сотрудника и операции перехода информационных потоков и документов через эти границы

Размытые, не четкие, не полные отсутствующие описания функционала служащих

Чётко рассчитанные и выполнимые нормативы работы с учётом влияющих на их характеристик

Непонятные либо неосуществимые нормативы работы

Комфортабельные условия работы, когда на рабочем месте служащих ничто не вызывает их отрицательных эмоций, и им необходимо только отлично работать

Нехорошие условия работы (неловкое время работы, нехорошие освещение и вентиляция, неловкие рабочие места, необдуманное обеденное питание, необорудованные зоны перекура и туалеты)

Возможность увеличения квалификации и, как следствие, карьерный рост и повышение зарплаты

Одинаковый однообразный труд, без какой или перспективы на улучшение положения

Стабильность и уверенность в дальнейшем: своём в компании и компании на рынке

Непостоянность, дёрганность, шаткое положение сотрудника либо компании

Чувство значимости выполняемой работы в рамках деятельности компании

«Сизифов труд»

Персональная оценка вклада труда каждого сотрудника

«Уравниловка»

Обучение нужным действиям

Отсутствие подготовки – люди разбираются сами по ходу выполнения работы

Справедливая оплата труда, когда хозяева бизнеса честно делятся с сотрудниками частью прибыли, которую они принесли

Заниженная оплата, когда сотрудники знают, что они всегда отыщут для себя другое место, где будут получать больше

Отделяем «зёрна» от «плевел»

Итак, вы чётко прописали все должностные аннотации и проследили, чтоб многофункциональные обязанности служащих обрисовывали стопроцентно их работу и не пересекались меж собой, также могли быть выполнимы в принципе. Сделали все нужные инструменты для их выполнения, и все условия, содействующие повышению производительности и свойства труда, а так же оценили то, как ваши различные сотрудники в новых критериях по-разному управляются со своими обязательствами. Сейчас для вас необходимо решить, что все-таки решать.

С сотрудниками, которые отлично либо даже лучше всех делают свои обязанности – всё ясно, для вас необходимо только поощрять их работать далее также, создавая все нужные для этого условия. Труднее обстоит дело с сотрудниками, которые по тем либо другим причинам не управляются со своими многофункциональными обязательствами. До того как принимать решение об их увольнении постарайтесь всё-таки узнать те предпосылки, которые выступают в качестве стопоров в их работе. Здесь вероятны различные варианты и как следствие различные решения по их исправлению.

1.Личный конфликт с другими сотрудниками либо конкретным управляющим

Один из узнаваемых случаев был зафиксирован в Одна тыща девятьсот 30 четыре году, когда основоположник социометрии Джекоб Леви Морено поменял местами работниц прачечной таким макаром, чтоб рядом оказались дамы, симпатизирующие друг дружке. Итог вышел совсем умопомрачительный – обычная перестановка резко прирастила производительность труда. Если вашему сотруднику его психическая несопоставимость с другими работниками бригады мешает отлично работать – просто переведите его в другую бригаду. Время от времени, естественно, встречаются такие «кадры», которые ни с кем не находят «общий язык», в таком случае этот сотрудник скорей всего не подходит для вас и только плохо оказывает влияние на психическую обстановку в коллективе.

2.Личные свойства человека, не дозволяющие ему отлично делать работу

Случается так, что человек попадает на работу, которая ему не подходит. Это может случиться, к примеру, когда срочно нужен сотрудник на некий фронт работ, и берут наилучшего из числа тех, что есть возможность взять в тот момент, но как позже оказывается, он не очень подходит для этой работы. В итоге сотрудник при всём своём старании не может отлично делать свои обязанности, но это не означает, что от него нужно при первой способности избавляться. Переведите его на другую работу, и он проявит свои свойства, которые не мог проявить на прошедшем месте, а познание специфичности прежней работы в вашей же компании дозволит ему принимать более уравновешенные решения – потому идеальнее всего ставить такового человека на такое место, где он будет интенсивно вести взаимодействие с сотрудником, который пришёл на его место. Но если перестановки никак не оказывают влияние на результаты труда такового сотрудника, и он не загорается никакими задачками, означает, он, просто, проводит время на работе за собственный оклад, и не будет пробовать достигнуть каких-то свершений.

3.Некорректные нормативы

Если вне зависимости от того, какого сотрудника вы ставите на выполнение определённых обязательств – никто из их не совладевает с нормативами, то скорей всего при разработке нормативов была допущена ошибка. Если этот норматив однообразный для группы одинаковых процессов, и на других участках он – производится, а тут – всё никак, то скорей всего причина в каком-то неучтённом факторе, который проявляется как раз для этого участка работы. В таком случае его нужно непременно учитывать в нормативе – не считая решения определенной препядствия невыполнения норматива, вы поймёте вклад этого фактора в производительность и, как следует, цена его воздействия на бизнес-процесс – если она очень высока, то нужно работать уже в направлении оптимизации бизнес-процесса, в рамках которой воздействие этого фактора бы понижалось.

4.Отсутствие самореализации

Вроде бы это удивительно не звучало, но время от времени, сотрудника, не справляющегося со собственной работой, нужно повысить!.. Увеличивать такового сотрудника стоит только в этом случае, если низкая производительность его труда вызвана отсутствием у него чувства самореализации и перспективности проф и карьерного роста. Это означает, что и «повышение» должно быть ориентировано сначала конкретно на возникновение у сотрудника этого чувства, а, как следует, само увеличение не непременно должно выражаться в переходе на последующую карьерную ступень, возникновении у сотрудника подчинённых либо даже формально новеньком заглавии его должности. Дайте такому сотруднику больше способностей самому планировать свою трудовую деятельность, пригласите для роли в выработке стратегических решений связанных с его работой, предложите ему отыскать способности для оптимизации работы в рамках его сферы деятельности, помогите получить дополнительные проф способности в рамках его специализации либо даже примыкающих областях познаний. И, в итоге вы получите: во-1-х, заинтересованного в своём труде, приклнного компании, мастерски подкованного сотрудника, который будет лучше делать, да ещё и больший объём работы; во-2-х, в дальнейшем неплохого менеджера, глубоко знающего специализацию и имеющиеся бизнес-процессы компании; в-3-х, вероятную оптимизацию бизнес-процесса и, как следствие, экономию ресурсов.

Построение новейшей команды из старенького материала

В принципе, поочередно применяя прошлые пункты, вы и заложите фундамент вашей новейшей команды, и образуете её каркас, и обусловьте нужные квалификацию и количество персонала, который для вас пригодится дополнительно для решения задач вашего отдела. Для вас остается только усилить её там, где будет чувствоваться нехватка обученных кадров, и в конечном итоге вы получите профессиональную команду уверенных внутри себя единомышленников, стремящихся самореализоваться на работе и нацеленных на достижение результата.