Кризис — принуждает многие Компании шевелиться!

«Я занялся своим делом с Две тыщи два года. Мой оборот в 2010-2011годах был около Девяносто млн руб. в
год. В конце прошедшего года я больше не сумел платить заработную плату сотрудникам, аренду базы, аренду кабинета. Последние полгода лег на диванчик, осмыслить, читал книжки – ранее и помыслить не успевал, а время от времени и подремать (видимо причина была – хочешь сделать отлично, сделай сам). На данный момент тормознул, переосмыслил… но ведь это и затянуться может….опасно» (из входящего письма).

Мне нередко приходится разговаривать с обладателями различных компаний, и многие из их – перегоревшие и вялые от бизнеса «управленцы», стопроцентно растворившиеся в оперативке. Естественно, у каждого свои сокрытые предпосылки: у кого-либо нет семьи, кто-то таким макаром реализуется, кто-то утомился от конфигураций, сказывается предшествующий опыт неудачных тестов. Понимаете, чем предприниматель отличается от «ИПэшника»? Он не опасается пускать на свою местность наемных топ-менеджеров, не опасается опять и опять пробовать и экспериментировать, пуская в компанию продвинутые технологии.

Самое время время для комфортабельной увлекательной работы по развитию компании. Конкретно летом можно заниматься автоматизацией, обновлением ассортимента, кадровыми вопросами и даже поменять физическое место кабинета.

Строим дивизионную структуру

Нередко идут по пути расширения штата либо пробуют поменять имеющегося сотрудника новым «волшебником». Обычно же довольно перераспределить функционал имеющихся служащих, не раздувая штат. Перейти к так именуемой "дивизионной структуре организации" отделов компании. В каждом дивизионе лучше иметь управляющего, тем получить дополнительный центр контроля, снимая с себя личное роль в оперативке.

Создаем рабочие группы

Развитие компании – это не только лишь боль в голове ее обладателя. Неплохой локальный климат – это когда во всех конфигурациях участвует вся команда. Чтоб такие задачки развития не воспринимались в штыки – по каждому вопросу создаются группы, в которые входят самые приклнные и квалифицированные сотрудники. При этом необязательно руководители отделов. Пишется план работы таковой группы, сроки, промежные результаты, % от общего рабочего времени сотрудника, которое он может выделять на дополнительные задачки.

Наведение порядка в клиентской базе

Если мы говорим об активной позиции на рынке, то не должны пассивно ожидать входящих заказов от клиентов. Эффективнее и выгоднее сфокусироваться на многообещающих клиентах с неплохим сбытовым потенциалом. Для этого летом и проводится аудит имеющейся клиентской базы с одновременным апгрейдом рабочей базы компании (к примеру, 1С). Характеристики, по которым можно провести такую систематизацию:

  • Канал сбыта (опт, розница, франчайзинг, конечные клиенты).
  • Тип клиента снутри канала (дистрибьюторы, оптовики, склады, торговые точки и т.д.).
  • Внутренний профиль (приблизительный внутренний оборот; численность своей клиентской базы; примерное число заказов за период и др.).
  • Активность клиента (на неких рынках существует понятие «АКБ», активная клиентская база. Это клиенты с прогнозируемыми повторяющимися заказами, по которым можно выстроить прогнозы продаж).

Независимо от принадлежности клиента к определенному центру продаж (отделу) целенаправлено использовать «сквозную» систематизацию клиентов по типу (формату бизнеса). Дозволит в предстоящем системно повысить реализации за счет постепенного «выращивания» отдельных групп клиентов.

А если сопоставить с рекламной оценкой/экспертными оценками потенциала отдельных рыночных частей (типов клиентов) – можно найти какие клиентские сегменты нужно развивать сначала. Осознаем «на каких секторах недопродаем и где вероятен рост оборотов».

Поначалу заводится такая группировка клиентов в виде справочника/чек-боксов/меню в 1С, потом клиенты менеджеров к ней «привязываются» – возникает увлекательная сводная отчетность. В том числе по менеджерам (неплохой способ сравнительного анализа). Рекомендация: поначалу завести в 1С верхний уровень: «Канал продаж».

Даже если на данный момент в вашей компании существует только один канал продаж («прямые продажи» конкретно конечным клиентам) – целенаправлено заложить развитие всех мотивированных каналов сбыта, начинать равномерно вести по ним учет и строить прогнозы.

Снутри каждого канала сделать 2-ой уровень: «тип клиента». Будет верно, если каждый отдел будет обслуживать только собственных специфичных клиентов. Будет отлично и с позиции управления, и с позиции ассортиментно-ценовой политики – если за каждым отделом будут закреплены только его клиенты и не будет неурядицы (каши). Таковой подход не только лишь облегчит в дальнейшем работу менеджеров снутри отделов, да и дозволит оперативно поднять эффективность работы, в том числе обеспечит дополнительную прибыль.

В заключение снутри каждого типа клиентов также можно сделать разбивку на типы конечных объектов (3-ий уровень систематизации в сбыте). Чем подробнее дробление по разным группам – тем проще в предстоящем будет работать («Принимать управленческие решения по группам проще»).

Отдельный вопрос следует уделить реанимации клиентов, прекративших работу. За ранее проводится анализ клиентов, выделяются постоянные клиенты с достойными показателями работы, но снизившие свою активность. Можно даже выделить премию менеджеру за каждого такового «реанимированного» клиента.

Система продаж – база хоть какого бизнеса

Я категорически не верю, что тренинг по продажам может принести осязаемый коммерческий итог. Рост прибыли могут обеспечить только сверенные точечные работающие способы. Нередко довольно «докрутить» уже имеющиеся элементы и бизнес начинает работать намного лучше.

Это любопытно!

Мне показалось полезным дать ответы на нередко приходящие вопросы из различных компаний. Это некоторый «Срез» ситуации и проблемных зон. Итак, делюсь опытом.

1. Исполнительская дисциплина – не все сотрудники делают поручение в срок и отменно

Теоретик-тренер ответил бы: «Человек должен желать идти на работу, нужно сделать ему настроение!». Но я отвечу как коммерсант: в продажах
работают, обычно, системщики. А системщикам нужно создавать точные прозрачные условия работы. Имею в виду не сколько комфортность рабочего места и наличие собственного места, а имею в виду сначала последующие условия:

  • Точный функционал сотрудника. Если каждый месяц его кидают с одной передовой на другую – в некий момент он произнесет «меня брали на другие обязанности» и начнется конфликт.
  • Систематизированная модель бизнеса в целом. До того как выводить нового сотрудника, нужно заблаговременно навести порядок в его подразделении, ввести эталоны работы, снять сбои – по другому новичок может начать экспериментировать, при этом не всегда успешно.
  • Раздельно про саботаж
    и «обсуждения в курилках полосы партии». Обычно такая больная ситуация появляется при крези-авторитарном стиле управления верховного главнокомандующего (имею в виду не собственников компании, а топ-менеджера, который через голову начальников отдела начинает впрямую дергать линейных менеджеров).

Верховный управляющий должен быть хорошим и иметь доброжелательный стиль посреди служащих (военная хитрость) – конкретно к нему должны бегать сетовать на собственных конкретных управляющих.

2. Отправляют неполные отчеты, не по требуемой форме

Естественно, вернее всего иметь автоматическую систему отчетности. Менеджер же выходит на работу продавать, а не «заполнять отчеты». К примеру: результаты переговоров, запланированные деяния, произошедшие действия и прогнозы сделок – могут фиксироваться в CRM. А вот коммерческие отчеты – могут выгружаться из рабочей базы данных (1С, Axapta, Navision и др.).

Мне очень нравился слоган фаворитного лекарственного дистрибьютора, в каком я работала: «Продажник мыслить не должен! Он должен продавать!». Другими словами, менеджер не должен «тупо заполнять отчеты». Он должен воспользоваться цифрами для принятия решений!

3. Нет норматива 50 действенных звонков

Sales-менеджеры всегда воспринимают «холодный обзвон» как непризнательную пустую работу. Вы же наверное встречали в резюме опытнейших менеджеров «Привлечение клиентов не предлагать! Работаю только с базой неизменных клиентов!». Чтоб избежать таковой ситуации – и выстраивается дивизионная структура отдела. В таковой структуре сотрудники делятся по многофункциональному признаку:

  • технический помощник снимает с продавцов всю техно работу: от набивки заказов в базу и выставления резервов, до распечатки товаросопроводительных документов;
  • операторы-звонари занимаются насыщенным обзвоном (к примеру, вы приглашает на летнюю подработку 2-ух студентов). Один работает четыре часа утром, другой приходит ему на замену после обеда, когда 1-ый стопроцентно выдохнется. При этом за смену таковой звонарь делает до 100 20 первичных звонков, включая уже и переговоры с ЛПР (лицо, принимающее решение). Естественно, если после прохода «порога секретаря» оператора сходу с ЛПР соединяют.

4. Все занесения данных и формы отчета должны быть на программном уровне в 1С. На данный момент это ведется в Excel и позже заносится в 1С (автоматизация)

К огорчению, исключительно в единичных компаниях мне приходилось созидать единую учетную систему деятельности всех подразделений (т.н. ERP). Обычно бухгалтерия работает в собственной учетной программке. Продажники – в собственной (к счастью, в ближайшее время многие компании вводят спец CRM). Про отчеты: пока в компании не сложится культура цивилизованного управления – задачка принудительного наполнения отчетов менеджерами будет оставаться.