По роду собственной деятельности мне приходится нередко налаживать реализации в различных компаниях, и всюду вижу неурядицу оперативных продаж и сбыта. А ведь фуррор продажников стопроцентно находится в зависимости от сбытовых критерий, которые они передают своим клиентам. Нередко отделу продаж планы спускают финансисты: «Мы здесь прикинули и посчитали — план продаж на этот месяц должен быть такой-то». Это т.н. планирование «от финансистов», когда в процесс формирования принудительного плана продаж сами торговцы не вовлекаются. Появляется конфликт и недовольство управлением компании. Как этого избежать?

Для удачных продаж (стратегия) следует повышенное внимание уделить отладке системы сбыта (стратегические цели присутствия Компании на рынке и инструменты продаж).

Поначалу определимся: «Сбытовая стратегия» – это не миссия компании, не рекламные выкладки, а оцифрованная математическая модель. Основными задачками которой являются:

  • Предварительное прогнозирование (долгосрочное: по месяцам грядущего года) ожидаемой прибыли по каждому центру продаж (отделу), каналу сбыта(розница, опт, дилерская сеть, интернет-торговля); группе клиентов (в особенности если есть различия в длине цикла обслуживания каждой группы клиентов, особенности поставляемых видов продукции либо услуг). По всем характеристикам строятся прогнозы продаж и передаются для уточнения сбытовым подразделениям. Верно, если менеджеры по продажам в конце текущего месяца предоставляют собственному руководителю прогнозы ожидаемых продаж по каждому собственному клиенту. А все клиенты менеджера группируются по формату.
  • План-фактный контроль достигнутого выполнения норм и поставленных характеристик.
  • Корректировки (сокращение утрат, недовыполнения планов) за счёт корректировок (управления линейными руководителями сбытовых подразделений).

До того как приступить к реорганизации Сбытовой политики – поначалу нужно выделить характеристики систематизации («ОСИ») будущей сетки продаж:

  • канал продаж (опт, розница, дистанционная торговля через веб, сборники, агентска сеть, франчайзинг);
  • формат клиента (на каждом рынке свои);
  • тип конечного объекта (строительный рынок, рынок автоматизации);
  • товарный классификатор (в особенности если существует выделенный отдел закупок, отдел по работе с поставщиками).

Такие характеристики заводятся в рабочую базу компании (напр., 1С) и позже по этим «осям» строятся перекрёстные отчёты. Не набор «каких-то табличек в Экселе», а конкретно обмысленная система связанных отчётов, подтянутых к предстоящим сеткам мотивации всех служащих отдела продаж. В общем виде такая оптимизация включает Три уровня (Рис.1):

Рис.1. Как поделить сбыт (стратегия, политика ) и оперативные реализации (стратегия заслуги)

Сбыт отличается от оперативных продаж, при которых происходит проталкивание продукта клиентам с нередко единственным инвентарем — скидками. В случае сбыта, напротив, клиенты начинают бегать за поставщиком. Сбыт — это система. Реализации — это в большей степени "Давай-давай". Чем слабее сбытовая составляющая в компании (отсутствие системы), тем посильнее может проявляться склонность к "педалированию": штрафы менеджеров, периодические жёсткие совещания с целью "встряхнуть", углубить и сделать лучше. А если на этом фоне отсутствует и система регламентации (аннотации, порядки работы, системное описание бизнес-процессов), то в некий момент вся деятельность рискует перевоплотиться в …беспорядочные конвульсии. Как бы все бегают, что-то делают, а оборот не особо растёт. Вот поэтому грамотнее поначалу обрисовать, просчитать политику сбыта. А уже позже налаживать т.н. "оперативку" (улучшение работы отдела продаж).

Разглядим подробнее любой из характеристик сбытовой сетки:

  1. Канал продаж. Позволяет ввести планирование (прогнозы) продаж по фронтам сбыта (опт; дистрибуция (чужая розница); дистанционная торговля (интернет-магазин); каталожная торговля (по виду Otto); франчайзинг (продажа успешно-работающих эталонов магазина, корнера); собственная розница (дискаунтеры либо имидж-точки). В большинстве случаев под каналом продаж понимают различающиеся группы клиентов-потребителей: оптовики; дилеры; дистрибьюторы; розничные (конечные) клиенты; франчайзинг; дистанционная торговля (Интернет-Магазин, Продажа по каталогам); Schow Room (конечные покупатели в демо-зале ): агенты в других городках; филиальная сеть и т.д. Канал продаж нередко употребляется как объект системы планирования, когда по каждому каналу рассчитываются характеристики роста и числовые характеристики продаж.
  2. Формат клиента. Позволяет провести оздоровление клиентской базы (за счёт формирования характеристик правильного клиента, т.е. кто нам нужен? с кем необходимо работать? какие категории клиентов необходимо привлечь? Их характеристики?) Позволяет ввести более четкое планирование (как общих планов продаж, так и персональной товарной загрузки). Что в конечном итоге приводит к более чёткой политике ДОПРОДАЖ и Выкармливания клиентов (по отдельным клиентским секторам). Независимо от принадлежности клиента к определённому центру продаж (отделу) целенаправлено использовать «сквозную» систематизацию клиентов по формату клиентов, конечным объектам. Позволяет повысить реализации за счёт постепенного "выкармливания" отдельных групп клиентов. А если сопоставить с рекламной оценкой/экспертными оценками потенциала отдельных рыночных частей (типов клиентов) — можно найти какие клиентские сегменты нужно развивать сначала. Осознать "на каких секторах недопродаём и где вероятен рост оборотов". Поначалу заводится такая группировка клиентов в виде справочника/чек-боксов/меню, потом клиенты менеджеров к ней "привязываются" в 1С — т.о. возникает увлекательная сводная отчётность. В т.ч. неплохой способ сравнительного анализа выработки различных менеджеров.
  3. Региональная систематизация. Прирост продаж за счёт постепенной территориальной Экспансии (даже если компания работает только с окрестными областями). Поначалу анализируем перечень территориальных пт, с которыми работают сбытовые подразделения. Потом осознаем какой "радиус" территорий/областей не окутан нашими продажами. Считается, что основная задачка управляющего сбытового подразделения – не пассивное поддержание текущих отгрузок, а развитие. Сначала за счёт территориальной экспансии.
  4. Категории продукта (товарный классификатор). Позволяет ввести политику категорийного менеджмента
    (управления отдельными категориями, как отдельными бизнес-единицами. Прямо до сотворения обособленных подразделений по продажам различных типов брендов либо товарных категорий).
  5. Статус клиента (перспективность). Когда кл.база приведена в порядок (каждый клиент отнесён к конкретнйо группе по формату) — начинается работа по Повышению частоты заказов. Высококачественное выкармливание клиентов. Для этого вводятся статусы перспективности клиентов.
  6. Размещение брендов (дешёвый-дорогой продукт)
  • Позволяет поднять маржу (наценку) на имиджевые бренды (для этого нужно вывести в отдельное направление отдел брендинга: технологи, дизайнеры, рекламщики, бренд-менеджеры.
  • Дозволит более точно предсказывать реализации клиентам. Лучше, чем когда клиенту высылается вся куча марок: «Вы поглядели? Изберите сами то, что понравится»
  • Дозволит прирастить скорость продаж за счёт более четкого «попадания» в потребности клиента (ускоряется оборачиваемость, повторные подсортировки).

Принципиально: верно поначалу завести верхний уровень – «Каналы продаж» (на тот случай, если в дальнейшем блок продаж разделятся на 2-3 подразделения: оптовый и розничный отдел, отдел корпоративных продаж). А позже уже снутри каждого канала сделать «нарезку» по типам клиентов и объектов (чтоб иметь возможность в дальнейшем увеличивать оборот подходящей группы клиентов. К примеру, за счёт личных сбытовых программ, «заточенных» только под определенную группу/тип клиентов). Пример таковой «Карты продаж» с группирвоками приведён на Рис.3.

Рис.3 Динамический (по месяцам) план-прогноз ожидаемого оборота отделов продаж (оптовый и розничный канал).

Как ввести новые характеристики системы сбыта в практику работы отдела продаж?

Главные инструменты безболезненного внедрения всех конфигураций в компании является включение подходящих характеристик в сетку мотивации соответственного сотрудника; техники подготовительного прогнозирования (бюджетирования) продаж; автоматизация соответственной отчётности. Разглядим подробнее пошаговый метод конфигураций сбытовой политики:


Процедура «Аккумулирования информации» в рамках Новейшей Сбытовой Политики

а) Подготовительная аналитика (по элементам, показателям Сбытовой системы)

б) Разработка прогноза уровней каждого показателя сбытовой сетки.

в) Согласование с руководителями сбытовых подразделений (система подготовительных прогнозов «снизу-вверх», начиная от каждого отдельного клиента менеджера).

г) Утверждение Управлением МАТРИЦЫ KPI (главных характеристик)

д) Закладка KPI в систему мотивации управляющих сбытовых подразделений (я практикую модель «ССП», Система Равновесных Характеристик)

Как меж менеджерами возникает разделение по группам продукции (или по другим характеристикам: формат клиента, специализация и т.д.) – нужно разбивать общую сумму плана менеджерам на планы по таким отдельным группам. Пример из личной практики работы:

  1. Поначалу собираются потребности каждого клиента по товарным группам (таковой прогноз делается без помощи других менеджером в конце месяца, строится на грядущий, сдаётся начальнику отдела продаж).
  2. Начальник отдела продаж сводит прогнозы отдельных менеджеров в общий прогнозный план отдела. Основывается на принципе разумности – все понимают, что нереально-завышенный план может привести менеджер к деморализации, понижению эффективности и заинтригованности. Итоговые суммы по товарным группам и каналам продаж (типам клиентов) корректируются совсем.
  3. Прогноз начальника отдела продаж согласовывается с денежной службой (которая основывается на показателях расходной части компании, ведёт контроль «Точки безубыточности», рассчитывает малый порог плана продаж на грядущий период). В конечном итоге становится ясно, на какой группе клиентов отдел рискует «недобрать» сумму продаж. Разрабатываются поддерживающие мероприятия, чтоб уменьшить такое отставание.

Рекомендация: как можно ранее начинать «копить» статистику по продажам в разрезе классификаторов и групп. В дальнейшем это дозволит более точно сформировывать не только лишь прогнозы продаж, да и сфокусироваться на ассортиментных потребностях мотивированных клиентов (не распыляясь на всех имеющихся, в т.ч. и нецелевых типах клиентов); за счёт более четкой ассортиментной фокусировки выстроить прозрачные длительные дела с поставщиками/Производственным Блоком.

Итак, сбытовая сетка компании налажена, на её базе имеем возможность получения аргументированной подробной аналитики. Прогноз продаж согласован с Коммерческим и Генеральным директором, бойцы приступили к его выполнению. Последующий шаг: не просто озвучить суммы личных планов каждому менеджеру, да и предоставить инструменты ля выполнения. А то получится как в том анекдоте: «Поставили бойцу задачку рыть отсюда до обеда, а лопату не дали». Таким макаром, мы плавненько подошли к вопросу системности в порядке работы бойцов, т.е к системе мотивации.

Мы используем сетку каскадных характеристик (СКП), которая кроме широкоизвестных KPI привязывает ожидаемый доход сотрудника ещё к двум принципиальным категориям характеристик: Standart и SMART.

  • Standart
    (каждодневные рутинные задачки в рамках подабающей аннотации менеджера: звонки, отправленные коммерческие предложения (КП), замеры, расчёты, выезды, уровень наполнения CRM и т.д.) Некорректно просто перечислить выполняемые сотрудником деяния на данный момент. Поначалу проводится оптимизации функционала, потом корректируется структура отдела в целом (напр., технические функции снимаются с продавцов и перекидываются на помощника). Сроится общая многофункциональная карта по всем категориям служащих. И только потом приведённые в порядок каждодневные Standart-задачи и падают в сетки мотивации.
  • SMART
    (проектные задачки развития: разработка плана мероприятий по группам клиентов; пуск сбытовых программ; повышение толики продаж дополнительного ассортимента; план продаж по определенной марке и т.д.). Это те задачки, которые, обычно, приходится раздельно заставлять делать. А при системе привязки их к доходу (грейду – фиксированной ставки за каждый уровень компетенций сотрудника) сотрудник буде смотреть за выполнением таких задач добровольно. Так как выполнение каждой отдельной задачки впрямую будет оказывать влияние на уровень заработка менеджера. SMART-задачи по неким категориям служащих могут носить не количественный нрав измеримости (руб.; документов; выполненных операций). А могут носить число временной нрав и % выполнения планового мероприятия (так работают секретари; IT-отдел; Бухгалтерия).

Схема очень действенная, т.к. введение системы СКП автоматом тянет за собой и доработку системы отчётности. Т.к. согласно сетке СКП каждый показатель должен просто отражаться в рабочих отчётах менеджера. Система позволяет:

  • оценить воздействие выполнения каждого планового показателя на совокупный доход менеджера;
  • выявить зоны нужных улучшений в работе менеджера;
  • иметь денежные гарантии: возникает понятие фиксированной суммы оплаты, зависимо от «Грейда» (уровня квалификации сотрудника, выраженного в фиксированной сумме оплаты).

Рис.4. Комфортная модель мотивации с каскадным принципом задач сотрудника

Комментарий к Рис.4 Сумма всех трёх групп задач (KPI+Standart+SMART) составляет 100%. Снутри каждой группы – сумма отдельных подзадач также составляет 100%. Ко мне нередко обращаются с вопросами по настройке схожих сеток мотивации. Настроенные без помощи других сетки могут содержать диспропорции. Эффективнее привлечь спеца, который сумеет предугадать все аспекты в т.ч. предстоящего развития ситуации.

Практически основной задачей менеджера по продажам является развитие оборота клиентов (имеющихся, новых). Потому контроль требуется на каждом промежном шаге работы менеджера. Вот поэтому менеджер по активным продажам должен обладать такими техниками, как:

  • ПДД («План Последующих Действий») – используем принцип правильной постановки целей «SMART». Термин SMART представляет собой аббревиатуру и значит последующий набор критериев для определения целей: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time bounded. Другими словами, цели должны быть: Определенными, Измеримыми, Достижимыми, Близкими к реальности, Определёнными во времени.
  • Досье клиента (фиксирование каждого шага разработки клиента; достигнутых договорённостей; промежных результатов).
  • Прогноз ожидаемых целей/ отгрузок.
  • Внедрение статусов клиентов по перспективности для компании (сбытовой активности).

Чтоб получить пошаговый метод апгрейда системы сбыта—напишите создателю!