Бывает, что бизнес входит в некий тупик. Это когда есть какая-то модель, которая с вашим прямым ролью как-то работает. Приносит маленькие средства. Маневренность на уровне вашего прямого контакта. Другими словами, никто без вас средства не посчитает, может быть и оплаты не сделает. Работа с клиентами построена просто — те, кто запросили информацию какую-то информацию от менеджеров получили, что позже происходит с клиентом — непонятно. Ну вероятнее всего все отлично, но все же, посчитать все нет способности. Ну и в некий момент времени средств и клиентов начинает не хватать. Видимо, назрели конфигурации.
Ниже обрисую базисные принципы, которых стоит придерживаться во время проведения реорганизации компании (это для той реорганизации, которая граничит с кризисным управлением, где нужно начинать все считать, улучшить и заставлять приносить прибыль)
Это довольно животрепещуще на данный момент, когда трудные времена в экономике принуждают нас думать о том, как выжить при штормовом ветре. Ну либо быстрее — как доплыть на парусах при полном штиле.
1-ое, что происходит в кризисном управлении — это затыкание дыр, поначалу инцидентно, и здесь же системно. Мы находим неэффективные издержки, отделы. Определяем «убыточных» менеджеров и начинаем работать с ними. Да, люди естественно не повинны в том, что ранее мы не лицезрели где «пробоина» и мы сами учили их делать некорректно (либо не учили делать верно). Но делать то с этим что-то нужно.
И так, если на данный момент упростить шаги по проведению конфигураций, то путь будет смотреться приблизительно так:
1. Сбор данных
Вы должны очень отлично осознать, что на данный момент происходит в бизнесе. Что делают люди, какие результаты приносят, какие системные трудности есть в их работе, что происходит с клиентами. Подготовительный сбор данных занимает довольно много времени (хотя проще это отчасти аутсорсить, глаз замыливается и многие вещи не замечаются). И кстати — это уже и есть 1-ый шаг к изменениям. вы начинаете осознавать какие числа и данные для вас необходимы, вы начинаете спрашивать о их служащих и здесь они уже начинают подозревать о переменах. Что-то вроде «что началось то? нормально же было». Для вас необходимо очень отлично осознавать кто приносит для вас средства, какие клиенты, какие сотрудники, провести параллели меж выработкой определенного сотрудника и его заработной платой, как ваши цели связаны с целями сотрудника и с его схемой начисления ЗП. Это довольно трудозатратный процесс, и здесь главное не утопнуть в деталях. Есть некий разумный уровень детализации, далее которого лезть глупо. И кстати еще принципиально:
В это оценке и сборе инфы — не поддавайтесь чувствам и не принимайте скоропалительные решения. Люди пока не повинны в том, что вы ранее не занялись построением системы в бизнесе. И что вы не обучили их впору и не поддержали и не нажали тогда, когда необходимо было.

2. Составление плана действий
На данный момент необходимо составить стратегию конфигураций, вы сообразили что происходит. С некой высоты вы сможете (и должны) поглядеть на весь собственный бизнес и принять принципиальные решения. Куда вы придете через год и как будете действовать в наиблежайшие месяцы и деньки. На этом шаге так же отыскиваете опытнейших управляющих, которые могли быть готовы поделиться с вами своим опытом. Окружение решает почти все, люди, которые переживали похожие с вами ситуации посодействуют для вас обусловиться с направлением и посодействуют за минуту колебаний. Но решение вы должны принимать без помощи других.
Так либо по другому на выходе должна получиться стратегия и определенные антикризисные деяния на ближний период.
3. Общественное заявление
Последующим шагом, который является, наверняка, одним из самых тяжелых, будет проведение собрания, на котором вы обобщите информацию и заявите о будущих переменах. Естественно, это не должно быть пугающее либо депрессивное мероприятие. Вне зависимости от вашего самочувствия вы собрали команду для того, чтоб поведать о новеньком курсе. О том, что вы понимаете что делать и куда нужно плыть. Это довольно принципиально, в особенности, если у вас все же есть главные сотрудники, которых вы вправду цените. Идеальнее всего собрать главных служащих, тех, на кого вы делаете ставку. Но если у вас работает меньше 10 человек, то можно и всех. То, что началась «буря» команда лицезреет и так, но ей принципиально знать, что капитан тоже в курсе и знает, что нужно делать. В конце концов, конфигурации вы затеваете для того, чтоб сохранить работу сотрудникам и сделать заработную плату стабильнее, в том числе. Чем больше убежденности в вас увидят, тем лучше.
4. Оплата труда. #схема_мотивации
Вероятнее всего конфигурации так же коснутся в том числе конфигураций схем мотивации. Итак вот внедрение схем начисления зп в любом случае вызовет сопротивление у большинства. Тут будут действовать последующие правила:

  • новенькая схема должна отражать цели и задачки сотрудника
  • в новейшей форме начисления должно быть очевидно показано, что нужно сделать, чтоб заработать еще более, чем до этого

В новейшей схеме начисления, как и в новейшей должностной аннотации должно быть очень очевидно прописаны определенные каждодневные деяния, которые приведут сотрудника к хотимому результаты по месяцулюбое изменение схем мотиваций проговаривается с сотрудниками хотя бы в месяц до его внедрения.
5. Эмоции
Для вас будет очень тяжело делать конфигурации, в особенности, когда столкнетесь с сопротивлением. А с ним вы точно столкнетесь. Ведь ранее можно было посиживать в кабинете в ожидании звонка от клиента и получать заработную плату в 20-30 тыщ, а на данный момент управляющего что-то ударило в голову и приходится раз в день что-то делать и к тому же отчитываться. У многих это вызовет зуд и приведет к саботажу. И может показаться, что все разваливается. Но это всего только исцеление антибиотиками. Будет неприятно, но жар стремительно пройдет. Побочный эффект — диарея, да и она скоро пройдет, организм сильный, выдержит и станет еще посильнее. Эмоции — главный неприятель конфигураций.