Какие задачки решал создатель: создать действенный механизм оценки и систематизации проф способностей и личных свойств служащих, который дозволит улучшить численность персонала и станет основой для введения системы мотивации.
За счет чего: организовать интервью с каждым работником и провести письменное тестирование, резюмировать итоги проведенной аттестации, присвоить спецам определенные позиции в карьерной лестнице, выявить способности их проф роста и обучения.
Управляющий денежной службы заинтересован в том, чтоб его подчиненные верно понимали собственный вклад в работу подразделения, правильно оценивали свои карьерные способности и перспективы роста заработной платы. Достигнуть этого бывает тяжело, в особенности если идет речь о большом многопрофильном предприятии с разветвленной структурой, огромным количеством и разнообразием хозяйственных операций. Чтоб найти настоящую ценность каждого сотрудника и его позицию в структуре денежного блока, улучшить его работу, в ЗАО «Регата» разработали и ввели длительную программку оценки, развития и мотивации персонала. Проект инициировал и воплотил денежный директор компании вместе со своими заместителями и управляющим службы персонала. Началу внедрения программки предшествовала трудозатратная работа. Подготовка регламентов, различных проф тестов, шкалы оценки и градации персонала, также других нужных инструментов заняла приблизительно три месяца. Разглядим подробнее главные нюансы системы, которая дозволила отменно и без издержек на услуги наружных консультантов оздоровить финансовую службу предприятия.
Собеседование и тестирование
На исходном шаге провели аттестацию служащих. Она состояла из 2-ух частей. В процессе первой анализировались личностные свойства определенного работника и качество выполнения им собственных функций. На каждого был оформлен аттестационный лист (см. набросок), в каком конкретный управляющий проставил надлежащие оценки. Аспекты выставления оценок были разработаны и формализованы (см. дополнительный материал по ссылке в конце статьи). Сотруднику также предоставлялась возможность провести личную оценку (самооценку), отметив надлежащие поля в аттестационном листе.
Кусок аттестационного листа
В рамках 2-ой части аттестации для определения уровня проф познаний сотрудники должны были заполнить разработанные специально испытания с вариациями ответов. Каждое такое задание включало две составляющие. 1-ая – вопросы, дозволяющие проверить неотклонимые познания, которые нужны сотруднику для высококачественного выполнения служебных обязательств. 2-ая – вопросы, с которыми он не сталкивается в рамках собственных функций.
Описанный подход дозволил не только лишь оценить текущий уровень подготовки, да и выявить работников, которые повсевременно получают новые познания, стремятся быть в курсе последних конфигураций бухгалтерского и налогового законодательства. Данная категория профессионалов сформировала кадровый резерв денежной службы. Результаты оценки проф уровня служащих также отыскали свое отражение в аттестационных листах.

Сформированные аттестационные листы дискуссировались коллегиально. В состав дискуссионной группы входили проверяемый работник, его конкретный управляющий, директор по управлению персоналом и управление денежной службы компании. Каждое расхождение меж оценкой работника и его управляющего дискуссировалось. Это посодействовало выявить сокрытые конфликты в коллективе. В свою очередь благодаря проведенному тестированию удалось узреть пробелы в познаниях и подготовке служащих. Так, в неких случаях выяснялось, что спец, который трудился на определенном участке пару лет, недостаточно компетентен даже в рамках собственных текущих функций. Получив такую информацию, управляющий воспринимал надлежащие решения. К примеру, неких служащих выслали на семинар по учету главных средств и нематериальных активов, другим поручили без помощи других изучить отдельные главы Налогового кодекса и к назначенному сроку повторно пройти проверку.
Не считая того, приобретенные сведения дозволили пересмотреть функционал служащих, актуализовать должностные аннотации, скорректировать список отчетов, которые должен представлять тот либо другой работник (если одни утратили свою значимость, а в других, напротив, появилась необходимость). По результатам аттестации составили также план проф развития и обучения сотрудника, согласовали задачки каждого спеца на год с следующей помесячной детализацией.
Ступень в карьерной лестнице
Для маленького предприятия верно проведенная аттестация сама по для себя может дать значимый эффект. Но компаниям со значимым штатом денежных профессионалов может потребоваться более непростой инструмент для определения места сотрудника в структуре денежной службы. В ЗАО «Регата» была разработана карьерная лестница. Она представляет собой поочередно идущие ступени, каждой из которых соответствует определенная должность. К примеру, экономист, старший экономист, начальник отдела, заместитель денежного директора по управленческому учету, денежный директор. Карьерная лестница легла в базу системы грейдов.Последняя представляет собой матрицу, в какой по вертикали указаны ранги, а по горизонтали – категории. Ранг – это статус, должность: спец, начальник отдела, директор. Категория – «ступенька» в рамках ранга. К примеру, 1-й ранг – «директорский». Снутри него предвидено три категории: 1-я – денежный директор; 2-я – заместитель денежного директора по бухгалтерскому учету; 3-я – заместитель денежного директора по управленческому учету и бюджетированию.Любая ячейка в матрице грейдов (ранг/категория) содержит описание способностей и черт, которыми должен владеть сотрудник, занимающий подобающую должность. К примеру, заместитель головного бухгалтера (3-й ранг 1-я категория) обязан иметь познания и опыт работы по всем участкам бухгалтерского учета, уметь составлять нужную отчетность, являться опытным юзером Excel, «1С» и правовыми системами, быть в состоянии по мере надобности поменять хоть какого сотрудника отдела и иметь стаж работы старшим бухгалтером не меньше 1-го года.Не считая того, любая ячейка в матрице имеет свою «цену», выраженную в баллах. Дело в том, что, не считая формальных требований, в рамках системы грейдов принципиально учитывать также управленческие возможности и личностные свойства профессионалов отдела. При всем этом употребляется личный подход. Во внимание принимаются в совокупы все сведения о сотруднике, в том числе приобретенные в процессе аттестации. Разработанная специально шкала (см. таблицу) представляет собой список управленческих и проф компетенций в привязке к выполняемым функциям, их трудности и качеству работы. Учитываются также коммуникативные способности и пр. По каждому аспекту предлагается несколько вариантов черт, из которых выбирается более подходящий для оцениваемого сотрудника. Каждому варианту, в свою очередь, соответствует определенное количество баллов. По итогам оценки баллы суммируются. И зависимо от этого определяется ячейка в системе грейдов.

Необходимо отметить, что описанная система оценки персонала является универсальной и ее принципы не зависят от того, какой участок учета ведет определенный сотрудник. Различаться будут только проф испытания в рамках аттестации. В компании существует целый набор таких тестов, который часто обновляется с учетом конфигураций законодательства в области бухгалтерского учета и налогообложения.
В текущее время тестирование служащих проводится в 2-ух случаях.
1. В рамках аттестации, проводимой раз в год. При всем этом по результатам тестирования заполняются только пункты Двенадцать и Тринадцать аттестационного листа («Знания и способности по профилю работы»). Потом по результатам аттестации для каждого сотрудника актуализуется грейд, которому соответствует определенная мотивация.
2. При приеме служащих на работу – для оценки их проф пригодности.В данном случае заполняются все поля аттестационного листа.
Результаты проекта

Внедрение понятной и прозрачной системы оценки персонала позволило каждому сотруднику найти свое место в денежной службе, осознать, какие познания, умения и способности необходимо получить, чтоб подняться на последующую ступень с подходящим уровнем мотивации.
Описанная система дозволила решить такую делему, как постоянные и обычно ничем не обоснованные требования служащих о повышении заработной платы. Благодаря новенькому подходу к оценке и мотивации, у каждого спеца денежного блока есть возможность реально оценить набор собственных компетенций и узреть, доступна ли ему последующая ступень карьерной лестницы с увеличенным размером вознаграждения.
В итоге этого проекта управление денежной службы компании получило информацию не только лишь о квалификации служащих, да и о загруженности каждого спеца. Не считая того, был перераспределен функционал, выявлены дублирующие и лишние функции, сокращено количество лишних, невостребованных управленческих отчетов. Суровым результатом можно считать и сокращение численности персонала денежной службы холдинга – на Пятнадцать процентов в течение года.
Ира Кравченко — денежный директор ЗАО «Регата», экспертжурнальчика "Денежный директор"