Один из читателей моей книжки «Как погубить свой бизнес: вредные советы русским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007-2012) написал мне:«Владею без помощи других организованным рабочим местом уже 3,5 года. Очень утомился. У меня работает около 10 человек в штате и около 5 удалённо».
Прочитав это, я понимаю, что у этого собственника не очень отменная ситуация с делом. Вообщем, когда перед твоими очами проходят тыщи разных бизнесов — начинаешь по обычным признакам определять, в каких из этих бизнесов дела идут совершенно не туда, куда нужно. И, если ничего не поменять, перспективы у их будут очень прискорбными.
Думаю, Для вас будет любопытно, если я расскажу о неких из этих признаков. По ним Вы довольно просто можете осознать, не является ли бизнес, который Вы рассматриваете, проблемным. Либо, что этот бизнес уже стал большой головной болью для собственного обладателя.
1.Сколько лет Компании, и сколько служащих в ней работает?
Бизнес имеет смысл создавать только ради того, чтоб достигнуть преобладания на рынке. Либо хотя бы стать одним из ведущих игроков на рынке. Естественно, не каждый бизнес имеет перспективу вырасти в Компанию, которая будет мировым фаворитом в собственной области. Потому Для вас необходимо уместно найти тот сектор рынка, в каком Вы будете стремиться к лидирующему положению. Может быть, это будет достаточно узенькая ниша. Не исключено, что она будет ограничена территориально. Но в этой нише Вы должны занять лидирующую позицию. И уж как минимум — приложить для этого все усилия.
Вы спросите — разве каждый бизнес должен стремиться к тому, чтоб стать фаворитом в собственном секторе рынка? Что отвратительного в том, чтоб управлять устойчивым, размеренным делом, который каждый месяц приносит доход, занимая при всем этом маленькую долю рынка? Основная причина — в том, что это опасно. В случае ужесточения конкурентноспособной борьбы, прихода на рынок сильных игроков федерального и транснационального уровня больше шансов выжить у Компаний, захвативших значительную долю рынка. «Пока толстый высыхает, худенький сдохнет». Компании с более суровым размахом деятельности проще поддерживать высоко конкурентноспособные условия работы с Клиентами. Она может обеспечить для собственных Клиентов более достойный уровень сервиса. За счет большего размаха деятельности проще обеспечивать приемлемую маржу. Соответственно, таковой бизнес имеет больший припас прочности. Даже в тяжеленной ситуации, когда весь рынок оказывается в состоянии крутого пике, у таковой Компании есть хорошие шансы выжить. Может быть, придется резко уменьшить издержки, уволить часть служащих. Но бизнес выживет. И потом сумеет подняться вновь.
А у маленьких Компаний нередко нет совершенно никакого припаса прочности. Нет даже денежной подушки безопасности, которая дозволила бы им протянуть несколько месяцев в случае резкого ухудшения ситуации на рынке. При всем этом у их часто не очень конкурентоспособные условия обслуживания Клиентов. Понятно, что они пробуют восполнить это за счет личного подхода к Клиентам, выстраивания личных отношений с Клиентами. И всяческой демонстрации любви к Клиентам. Но, при резком ухудшении ситуации на рынке в целом всего этого оказывается совсем недостаточно. Потому всякий раз, когда на рынке наступают заморозки, мелкие Компании мрут, как мухи.
Вывод: чтоб Ваша Компания имела возможность жить длительно и счастливо и по мере надобности удачно пережить очередной спад рынка либо ужесточение конкуренции, это должен быть средний либо большой бизнес. Очень немногие бизнесы могут, имея небольшую команду, быть при всем этом устойчивыми, жизнестойкими и успешными.

Как следует, собственнику имеет смысл стремиться к тому, чтоб развивать собственный бизнес довольно стремительно и интенсивно. Как минимум, до того времени, пока этот бизнес не нарастил до достаточной степени обороты, клиентскую базу и команду служащих, чтоб занять устойчивое положение в собственной нише рынка.
В целом, если к концу первого года работы Вашей новейшей Компании численность ее штатных служащих — 20 человек либо больше, это свидетельствует о хорошем темпе развития бизнеса на исходном шаге. То же можно сказать о Компании, если через Два года с момента начала работы численность ее служащих составляет 40 человек либо больше. Напротив, если Компании уже Три либо Четыре года, а численность ее служащих все еще меньше 20 человек — это очень нехороший признак. Если служащих к этому моменту всего 15, а то и 10, ситуация в высшей степени прискорбная. Вероятнее всего, неувязка в том, что собственник не умеет либо не желает развивать собственный бизнес.
Не считая того, нужно учесть очередной фактор. Большая часть русских собственников бизнеса по сути обладают не делом, а без помощи других организованным рабочим местом. В таких Компаниях собственник — никак не свободный человек. Он — главный исполнитель, полностью нужный для ежедневной работы собственной Компании. Ответственный за все, раб собственного бизнеса. Нередко он даже не может уйти в отпуск без того, чтоб не нанести вреда собственному бизнесу. Многие из таких собственников и не уходят в отпуск — по 5, 10, а то и Пятнадцать лет.
Чтоб выстроить настоящий бизнес — систему бизнеса, нужна численность Компании от 30 человек и выше. Если численность Компании — 100 человек и выше, многие элементы системы бизнеса в ней уже выстроены. По другому она просто не выросла бы до такового размера. Пока в Вашей Компании всего 10-15 служащих, Вы фактически обречены быть собственником без помощи других организованного рабочего места. И это — еще одна причина, по которой собственнику имеет смысл стремительно развить Компанию хотя бы до размеров среднего бизнеса.
2.Сколько в Компании управляющих и рядовых служащих?
Прирожденный недостаток многих русских Компаний состоит в том, что обладатели и создатели этих Компаний недопонимают сущность работы управляющего. Им почему-либо кажется, что всю работу делают рядовые сотрудники. А управляющий — это человек, который получает большой оклад и ничего особо полезного не делает. Как следствие такового подхода, в их Компаниях имеется серьезнейший недостаток руководящего звена. А так как необходимость в той работе, которую должны могли быть делать недостающие руководители, никуда не пропала, сами собственники оказываются по уши загружены управленческой текучкой. При всем этом эффективность и интенсивность работы рядовых служащих очень невелика, так как им повсевременно не хватает управленческого воздействия. Традиционная картина: рядовые сотрудники лодырничают половину рабочего денька. И повсевременно стоят в очереди в кабинет директора за указаниями, что они должны делать. При всем этом директор работает по 10-12 часов в денек, фактически без выходных.
Как проверить, имеется ли в Компании суровый недостаток управленческого персонала? До боли просто. Для этого необходимо знать, сколько в Компании работает служащих, и сколько — управляющих всех рангов. При традиционной иерархической структуре управления каждый работник компании должен кому-то подчиняться. Это касается также и управляющих Компании. Не считая 1-го, находящегося на самом верху пирамиды. Потому из общей численности работников компании необходимо отнять 1-го. Имеется в виду генеральный директор и собственник. Поделив это количество на число управляющих Компании, получим соотношение: сколько служащих приходится на 1-го управляющего.
А сейчас самое время вспомнить, что при выполнении более-менее сложных и нетиповых работ, предел маневренности составляет 5-7 рядовых служащих на 1-го управляющего. Если мы получили соотношение, близкое к этому, очень похоже на то, что все в порядке. Если же количество рядовых служащих на 1-го управляющего — 10 человек и поболее, состояние такового бизнеса можно охарактеризовать 2-мя словами: законченный бардак.
3.Сколько часов в неделю работает собственник бизнеса?
Ни одна работа по найму не стоит того, чтоб заниматься ею более 40 рабочих часов в неделю. Поточнее, за этот период времени необходимо уметь размеренно обеспечивать достойные результаты. Если же Вы перерабатываете — то, надеюсь, ради того, чтоб результаты были выдающимися. Для просто не плохих результатов 40 часов в неделю должно быть более чем довольно.

Не в наименьшей степени этот принцип касается и собственников бизнеса. Более того, многие исключительные функции собственника бизнеса очень тяжело делать в кабинете, среди управленческой текучки. Сначала, идет речь о продумывании стратегии развития организации. Также о разработке разных документов, технологий и эталонов, нужных для совершенствования и развития бизнеса. Включая планы развития этого самого бизнеса.
Потому, если собственник размеренно находится в кабинете собственной Компании более 40 часов в неделю, либо даже более Шестьдесят часов в неделю, то как собственник он некомпетентен. Естественно, бывают ситуации, когда собственнику просто охото как надо повкалывать ради развития собственной Компании. К примеру, когда бизнес вырастает так удачно, что грех не приложить дополнительные усилия, чтоб вырваться в абсолютные фавориты рынка. Отлично, давайте будем добросовестными вместе. Ваша Компания — уже фаворит рынка? Может быть, у Вас есть перспектива стать фаворитами в ближний год либо два? Нет? Тогда какого черта Вы вкалываете, как папа Карло, мать Карло и вся Карлова семья?
Если собственник находится в кабинете собственной Компании в среднем 30-40 часов в неделю, он — не реальный обладатель бизнеса. А всего только управляющий самоорганизованного рабочего места.
Если собственник находится в кабинете собственной Компании наименее 20 часов в неделю, и при всем этом бизнес хорошо зарабатывает средства и удачно развивается, ситуация смотрится существенно красивее. Если же с делом все отлично, и при всем этом собственник приезжает в кабинет раз в неделю, а то и раз за месяц, очень похоже на то, что пред нами — реальный собственник бизнеса.
4.Какие документы подписывает собственник бизнеса?
Реальный собственник бизнеса подписывает только учредительные документы и доверенности на право подписи. Для всего остального есть исполнительные директора. Если же Вы должны каждый денек подписывать очередные документы, Вы всего только управляющий самоорганизованного рабочего места.
5.Кто управляет деньгами бизнеса и расчетным счетом?
Аналогично, если Вы каждый денек должны принимать решения, кому и сколько платить, Вы всего только управляющий самоорганизованного рабочего места. У реального собственника бизнеса этой работой занимаются финансисты. А если Вы к тому же сами отправляете платежки через систему «Клиент-Банк», это вообщем курам на хохот!
6.Сколько средств приносит бизнес собственному обладателю?
Если Вы — обладатель бизнеса, и по мере чтения моей статьи у Вас больше портится настроение, не исключено, что на данный момент я испорчу его Для вас совсем. Как видите, бизнес, который не приносит собственному обладателю довольно осязаемый доход, делом считаться не может. Например, если собственник получает от собственного бизнеса приблизительно таковой же доход, который он мог бы получать, работая в другой Компании по найму, какого черта он вообщем занимается этим делом? Ведь на собственнике лежит финансовая ответственность за бизнес. Бывает, что при неблагоприятном стечении событий собственникам приходится продавать квартиры, машины и коттеджи, чтоб расплатиться с долгами. А наемный сотрудник каждый месяц получает заработную плату плюс проценты и призы. И в подавляющем большинстве случаев навряд ли может уйти в «минус». В конце концов, в Рф каждый собственник бизнеса — уголовный правонарушитель. С момента первой проводки по первому зарегистрированному им юр.лицу. Так устроено наше законодательство. И непринципиально, что Вы ведете незапятнанный, добросовестный, полностью прозрачный бизнес. Всегда найдутся статьи, по которым Вас можно зацепить и высадить. И люди, которые захочут это сделать.

А означает, совсем глупо попадать под тяжелейшие опасности, неотъемлемо присущие собственнику бизнеса. И в итоге получать тот же доход, как и многие сотрудники, работающие по найму.
Потому считается, что бизнес в среднем русском городе-миллионнике имеет право на существование, если он обеспечивает собственному обладателю дивидендный доход в размере более 10 тыщ баксов за месяц. Другими словами — Триста тыщ рублей за месяц либо больше. Идет речь о чистом дивидендном доходе: той сумме, которая каждый месяц выводится из бизнеса и передается собственнику. И дальше расходуется им от собственного имени. Суммируются все виды выплат, которые собственник получает от собственного бизнеса: заработная плата, выплаты по трудовому договору, дивиденды и т.д. Средства, заработанные Компанией в виде прибыли и направленные на инвестиции в развитие этого же бизнеса, сюда не учитываются. Если хозяев у бизнеса несколько, бизнес должен обеспечивать таковой дивидендный доход каждому из их. Очевидно, я говорю об главных собственниках, а не о миноритарных акционерах с маленькими пакетами акций.
Для столичных хозяев бизнеса аспект другой. В данном случае незапятнанный каждомесячный доход собственника должен составлять хотя бы 30-50 тыщ баксов либо больше.
Что, если Ваша Компания не может обеспечить собственному обладателю таковой доход? И поболее того — Вы не видите перспективы выхода на таковой уровень доходов обладателя бизнеса в наиблежайшие пару лет? В данном случае не исключено, что самое разумное — немедля закрыть этот бизнес.
7.Зарастает ли имуществом обладатель бизнеса?
Допустим, бизнес каждый месяц приносит собственному обладателю довольно хороший доход. Но идет ли этот доход впрок? Зарастает ли обладатель дорогостоящим личным имуществом, имеющим существенную продажную цена?
К примеру, пред нами — собственник бизнеса, который обладает собственной Компанией Семь либо 10 лет. Вопрос: что он заработал себе и собственной семьи за этот период времени? Заполучил ли он квартиру либо несколько? Коттедж, дачу? Что из этого находится в принадлежности, что было приобретено по ипотеке? Каковой остаток долга по ипотеке? Либо ипотечный кредит был погашен досрочно? Сформирована ли у собственника бизнеса финансовая «подушка безопасности»? Только себе, либо к тому же для бизнеса? Занимается ли собственник бизнеса инвестициями от собственного имени? Имеются ли у него инвестиции, в том числе объекты недвижимости, которые приносят ему пассивный доход?
Если кто-то много лет является обладателем бизнеса, и за все эти годы даже не заполучил для себя квартиру в собственность, с высочайшей вероятностью можно предсказывать денежный коллапс и крах этого бизнеса. Пред нами — человек, который, может быть, умеет зарабатывать средства, но не умеет их сохранять. Таковой собственник сам по для себя является нужным и достаточным условием, чтоб прикончить данный бизнес.
8.Кто завлекает корпоративных Клиентов?
Корпоративные Клиенты — организации и предприятия — в финансовом плане существенно красивее, чем личные лица. Потому Клиентам-корпорациям нужно уделять самое пристальное внимание. Их вербование — важное условие для удачного развития бизнеса и роста его доходов.
Умопомрачительно, что при всем этом в почти всех Компаниях привлечением корпоративных Клиентов не занимается вообщем никто. При этом эти Компании и могут, и желают обслуживать корпоративных заказчиков. При всем этом они пассивно посиживают в кабинете и ожидают, пока корпоративные Клиенты сами обратятся к ним за продуктом либо услугами. Конечно, они просто грезят это сделать! В особенности «Сбербанк», «Лукойл» и «Газпром».
В других случаях деяния по активному вербованию корпоративных заказчиков предпринимаются одним-единственным работником компании. А конкретно — ее директором. В свободное от других обязательств время. Которого чем далее — тем меньше. Представьте, что возможных корпоративных заказчиков, которые могли бы работать с этой Компанией — сотки. Либо тыщи. Либо 10-ки тыщ. А сколько таких Клиентов сумеет привлечь директор, который занимается этим в одиночку, и далековато не всегда? В наилучшем случае — несколько 10-ов.
Не исключено, что даже работая с этими Клиентами, Компания сумеет каждый месяц зарабатывать кое-какие средства. Но 1-ое же суровое обострение конкуренции на рынке либо спад оставят от этого бизнеса рожки да ножки. Либо просто прикончат его на месте.
9.Сколько встреч в неделю на выезде к Клиентам проводят менеджеры по продажам?
Ситуация изменяется к наилучшему, если управление Компании воспринимает решение о формировании отдела активных корпоративных продаж. Сотрудники которого будут интенсивно завлекать новых корпоративных Клиентов — организации и предприятия. Непременно, это шаг в правильном направлении. Да и здесь не все так просто.
Часто встречающаяся неувязка в отделах продаж — низкая активность служащих. Маленькое количество звонков и встреч с Клиентами, которые они проводят каждый денек и каждую неделю. Время от времени дело доходит до полного нежелания выезжать на переговоры к Клиентам. Сотрудники отдела продаж могут хоть какой ценой отмазываться от встреч на выезде к Клиентам, даже если Клиенты находятся в том же городке. И тем паче пробуют избегать выезда к Клиентам, если эти Клиенты находятся в других городках, регионах и странах.
Но главное, что позволяет достигнуть фуррора в корпоративных продажах — это личный контакт, личные дела и личные связи. А основной инструмент сотворения и развития всего этого — личные встречи. И неуж-то Вы думаете, что при переговорах о договоре на крупную сумму с Клиентом из другого городка фактор личных отношений и личных встреч наименее важен, чем при переговорах с Клиентами из собственного городка? Напротив, в данном случае он еще больше важен.
Таким макаром, главное, что должны делать менеджеры по продажам — проводить огромное количество переговоров на личных встречах с Клиентами. Возьмем для примера бригады торговых представителей. В отлично отстроенном бизнесе торговый представитель каждый денек проводит встречи по заблаговременно спланированному дневному маршруту. При всем этом в каждый таковой дневной маршрут заходит от Двенадцать до 20 5 точек. Конкретно такое количество встреч торговый представитель делает каждый денек с выездом на местность заказчиков.
Что, если мы ведем с Клиентами переговоры о более накладных и трудозатратных проектах, товарах и услугах? Допустим, нам приходится проводить с Клиентами многоэтапные переговоры. Для заключения сделки придется провести много встреч, при всем этом длительность каждой встречи может быть от часа до 2-ух часов. И для проведения этих встреч придется выезжать к Клиентам в различные районы городка. В данном случае для действенного ведения коммерческой работы каждый менеджер по продажам раз в день должен проводить две-три такие встречи с Клиентами. Каждую неделю — от Восемь до Пятнадцать таких встреч.
При межрегиональных продажах по схеме «разъездных бригад» график командировок планируется таким макаром, что половину или более половины рабочих дней коммерсанты проводят на выезде. При всем этом на каждый денек, когда коммерсанты находятся в командировке в другом городке, они заблаговременно назначают от Четыре до 6 встреч с Клиентами. Чтоб провести как минимум 2-4 такие встречи.
А сколько встреч в неделю на выезде к Клиентам проводят сотрудники Вашего отдела продаж?От Три до нуля? Либо Вы просто-напросто не понимаете, сколько? И Вы еще удивляетесь, откуда у Вас чувство, что Ваш бизнес зарабатывает существенно меньше средств, чем мог бы?
10.Как нередко и какие тренинги проводятся в отделе продаж?
Большая часть менеджеров по продажам, которых Вы сможете нанять с рынка труда, не могут и не способны продавать. Они даже не в состоянии сделать простый «холодный звонок». Может быть, они уже пару лет занимались этой работой в разных Компаниях. Но их никто никогда ничему не учил. И сами они тоже не достаточно чему научились. Такое «пушечное мясо» навряд ли обеспечит Для вас рекордные результаты продаж.
Потому в проф отделе продаж после каждого набора кадров проводится программка адаптации. Она содержит в себе базисные тренинги и проводится минимум один полный денек. А то и 3-5 полных рабочих дней.
После чего для всей команды отдела продаж часто проводятся внутрикорпоративные тренинги продаж. Каждую неделю, самый минимум — раз за месяц. Все это проводится своими силами. Обычно — силами управляющих продаж, начиная с коммерческого директора.
Плюс к этому каждые два-три месяца, минимум раз в полгода, для всей команды проводятся проф двудневные тренинги продаж. Для этого могут использовать собственных бизнес-тренеров либо завлекать тренеров-практиков со стороны.
А еще нужно учить коммерсантов специфике продуктов, услуг либо проектов «под ключ», которые Компания предлагает своим Клиентам. Для на техническом уровне сложной специфичности бизнеса объем такового обучения не меньше, чем объем обучения продажам.
Как нередко проводится обучение служащих в Вашем отделе продаж? Раз в год? Никогда? Должны обучаться сами по книжкам? Если они ничего не умели до того, как пришли к Для вас, и ничему не обучаются у Вас, на какие реализации Вы рассчитываете?
11. Сколько начальников в отделе продаж? Занимаются ли они продажами?
Многие руководители Компаний считают, что главное — набрать в отдел продаж подходящих служащих, которые могут продавать. Заинтриговать их мотивацией. Предложить симпатичные проценты и призы от продаж. И они будут продавать. Какое заблуждение!
Подавляющее большая часть менеджеров по продажам, предоставленных самим для себя, делают звонков и встреч в три-пять раз меньше, чем могли бы. Соответственно, они и продают в пару раз меньше, чем могли бы. При всем этом получая те же самые оклады. И с этого длиннющий перечень заморочек только начинается…
Менеджеры по продажам, предоставленные самим для себя, фактически ни на что не способны. Для того чтоб получить от их достойную отдачу, совсем нужно, чтоб их возглавляли проф руководители продаж. При всем этом 1-го управляющего продаж также совсем недостаточно, чтоб отлично управлять отделом продаж. Для этого нужно минимум Два управляющего продаж, работающих в иерархии. Вдвоем они сумеют совладать с управленческой нагрузкой, объем которой в проф отделе продаж воистину колоссален.
К примеру, для действенного управления проф отделом продаж нужно проводить Тринадцать управленческих мероприятий. Три каждодневных, Два еженедельных и Восемь каждомесячных. И сможете быть убеждены: если в отделе продаж каждый денек не проводится утренняя оперативка, ни о каком действенном управлении этим отделом гласить не приходится.
Подробнее о функциях управляющих продаж и нужных управленческих мероприятиях Вы сможете прочесть в моей книжке «Построение отдела продаж: с нуля до наибольших результатов» (ИД «Питер», 2005-2012).
А еще истинные руководители продаж — полевые командиры. Они управляют отделом продаж не по принципу «делай, как я сказал», а по принципу «делай, как я». Управляющий продаж, который сам интенсивно не участвует в переговорах с Клиентами и не заключает сделок — ничтожный несведущий ублюдок.
* * *
Может быть, после чтения этой статьи у Вас появилось подозрение либо даже уверенность, что с Вашим делом не все в порядке. Также не исключено, что Вы желали бы более тщательно проанализировать, каково положение дел в Вашем отделе продаж. Плюс к этому, Для вас полезно было бы узнать, каковой Ваш управленческий стиль. Это дозволит Для вас лучше понять Ваши сильные и слабенькие стороны и сделать надлежащие выводы.
Для этого Вы сможете прислать нам письмо на info@fif.ru. В теме письма укажите «Константину Бакшту — запрос анкет для руководителя». Напишите, что желали бы получить набор материалов для самодиагностики Вашего отдела продаж и для определения Вашего управленческого стиля. В тексте письма непременно укажите Ваши ФИО, должность, Компанию, контактные телефоны с кодом городка. И мы пришлем Для вас набор анкет и тестов, которые посодействуют Для вас лучше разобраться в Вашей ситуации.
Вы также сможете написать в этом письме, что желали бы получить экспресс-аудит системы продаж у профессионалов нашей Компании. Таковой экспресс-аудит может быть проведен по Skype либо на личной встрече с профессионалами в головном столичном кабинете нашей Компании. Такая Skype-сессия либо встреча обычно занимает 1,5-2 часа. Очевидно, она непременно планируется заблаговременно. Ведь ресурс времени профессионалов дефицитен и очень ограничен! Один таковой экспресс-аудит проводится безвозмездно для каждой Компании, приславшей нам соответственный запрос. Во всяком случае, пока и в границах ресурса времени наших профессионалов. Так что если Для вас нужен таковой экспресс-аудит — не откладывайте… Пока есть возможность, необходимо успеть ею пользоваться!
Надеюсь, моя статья поможет Для вас усилить и ускорить рост и развитие Вашего бизнеса. Как минимум — что она замотивирует Вас уже начать что-то делать!