«Как только вы представте, что не в состоянии выполнить что-то определенное, отныне его воплощение становится вам невозможным».
Б.Спиноза
Ситуация на розничном рынке нашей страны развивается таким макаром, что толика розничных сетей в общем товарообороте вырастает из года в год. Многие производители считают, что самое главное — начать работать с розничной сетью. Подписать договор, ввести продукцию в ассортиментную матрицу, завести продукт в магазины, начать реализации. В действительности же после подписания договора все только начинается. Современный ритейл является сложной сверхтехнологичной отраслью. Сети работают в критериях жесткой конкуренции и предъявляют к для себя и своим поставщикам самые высочайшие требования. Готовы ли вы им соответствовать? В этой статье я желаю разглядеть некие стандартные ошибки, которые допускают производители при работе с розничными сетями.
Не глядя на общее падение розничного рынка и понижение покупательной возможности, наикрупнейшие ритейлеры проявили рост товарооборота на 20 и поболее процентов. Для того, чтоб в критериях обостряющейся конкуренции и стагнации рынка сети могли развиваться такими же темпами, они должны увеличивать эффективность собственной работы. Сначала, нужно увеличивать эффективность коммуникаций с покупателями и приложить все усилия для более полного ублажения их потребностей. Для этого ритейлеры вводят новые технологии обслуживания, проводят рекламные акции, предоставляя покупателям все более глубочайшие скидки на широкий ассортимент продукции, стараются обеспечить неизменное наличие продукта на полке. Для действенного управления товародвижением вводится электрический документооборот, употребляются все более совершенные системы управления ассортиментом. Рекламщики и категорийные менеджеры отыскивают новые продукты, дозволяющие при низкой стоимости соперничать с продукцией фаворитов рынка. По оценкам профессионалов, ожидается рост толики продукции, производимой под своими торговыми марками либо импортируемую только для реализации в сети (свой импорт).
Для обеспечения бесперебойной работы сети предъявляют к своим поставщикам очень высочайшие требования. Условно эти требования можно поделить на последующие группы:

  1. Требования к ассортименту.Розничные сети желают созидать на собственных полках только продукцию, которая будет иметь высшую оборачиваемость. Обострение конкуренции привело к тому, что ассортимент фактически всех федеральных сетей похож друг на друга — полки заняты продукцией ведущих русских и глобальных производителей — имеющей активную маркетинговую поддержку и уже нашедший собственного покупателя. Для того, чтоб занять свое место на полке ваш продукт должен быть не ужаснее по качеству и лучше, чтоб он стоил дешевле аналогов.
  2. Требования к коммерческим условиям. Неважно какая розничная сеть, не зависимо от того, малая он либо большая, всегда сумеет доказать, почему ей должны быть предоставлены самые наилучшие коммерческие условия. Наилучшее, что в состоянии сделать производитель в таких критериях — установить единые цены поставки во все торговые точки. Другие коммерческие вопросы целенаправлено регулировать в рамках соглашений о предоставлении премий либо договоров об оказании услуг. 2-ой вариант — поставлять в различные сети различны ассортимент продукции. Это решит ряд вопросов, но не дозволит сформировать идиентично симпатичные ассортиментные матрицы во всех магазинах.
  3. Требования к уровню логистики. Нужно, чтоб закупочные заказы сети производились стопроцентно и в срок. Невыполнение заказа безизбежно приведет к ухудшению отношений.
  4. Требования к рекламной активности. Для того, чтоб ваша продукция отыскала собственного покупателя в сети, даже если она уже обширно представлена на рынке, нужно провести огромное количество рекламных мероприятий. Рекламщики сети знают, какие акции более эффективны, и с наслаждением скажут для вас о том, как лучше прирастить реализации вашей продукции. Не считая того, может быть, для вас предложат принять роль в мероприятиях, направленных на улучшение стиля сети (быть спонсором при проведении праздничка, лотерее, благотворительной акции и т.д.).
  5. Эталоны сотрудничества. У каждой сети собственный, почти всегда довольно высочайший, уровень технологий. Это относится как к правилам дизайна и упаковки продукции и формирования заказов, так и к порядку документооборота и проведения сверок. Вы должны соответствовать всем этим требованиям.
  6. VIP сервис. В критериях жесткой конкуренции менеджеры сети делают большой объем работы и обязаны одномоментно принимать принципиальные решения. В вашей компании должен быть сотрудник, который сумеет посодействовать менеджеру в его работе. В неприятном случае ваши дела навряд ли будут дружественными, и вы сможете прозевать момент, когда ваш ассортимент выведут из матрицы.

Соответствие поставщика запросам сети очень принципиально. Если происходит нарушение и поставщик не готов к сотрудничеству, конфликт, обычно, развивается в последующей последовательности:

  1. Появление трудности. На этой стадии, обычно, поставщик допускает малозначительное нарушение, к примеру, маленький «недовоз»продукции либо не предоставление сертификатов либо другой документации. Отмечу, что исходя из убеждений Кодекса честных практик не выполнение заказа наименее, чем на 5% считается допустимым. Все же, если при проведении акции участвующая в ней продукция не будет доставлена на один магазин из 20, я думаю, поставщику не получится избежать претензий.
  2. Нежелание решить делему.Это основная ошибка большинства поставщиков. В отношениях с розничной сетью нет мелочей. Нарушение должно быть устранено очень стремительно. В неприятном варианта «закрутится механизм», приостановить который менеджер, с которым поставщик разговаривает раз в день, будет уже не способен менеджера.
  3. Конфликт. Ситуация выходит из под контроля менеджеров нижнего звена. Из разряда приоритетных либо обыденных поставщиков вы перебегайте в разряд оппонентов. О взаимовыгодном сотрудничестве до разрешения конфликта и речи быть не может. Все силы сети будут ориентированы не на то, чтоб вместе заработать, а на то, чтоб обосновать для вас, что за допущенное нарушение критерий контракта придется нести ответственность.
  4. Штрафные санкции. Логичное развитие конфликта. Большая часть розничных сетей употребляет в отношениях с поставщиками свою форму контракта поставки, в какой довольно тщательно описаны штрафные санкции за нарушение поставщиком критерий контракта. И, даже не глядя на то, что Кодекс честных практик советует ограничить сумму штрафов за неполное выполнение закупочного заказа 15% от цены недопоставленной продукции, ничто не мешает розничной сети остановить закупки до даты поступления суммы штрафа на расчетный счет. После выставления требования о выплате штрафа конфликт еще можно уладить, но вам это будет существенно дороже (придется оплатить штраф), чем если б вы просто стремительно поправили ошибку. Не считая того, дела все равно будут испорчены и восстанавливать их придется довольно длительно.
  5. Отказ от выплаты штрафа. Шаг в никуда. Если санкции зафиксированы в договоре, отказ от выплаты штрафа является прямым нарушением контракта. И наступает 6-ой шаг.
  6. Вывод продукта из ассортиментной матрицы, расторжение контракта поставки, может быть, судебное разбирательство. Сотрудничество с данной сетью нереально.

Многие производители считают, что довольно создать концепцию продукта, произвести его и предложить всем розничным сетям, лучше из первой 10-ки, и сходу начнется длительное и взаимовыгодное сотрудничество. В действительности же нужно поначалу изучить рынок, сформировать ценовую модель, создать стратегию позиционирования и ассортиментную политику. После чего нужно отыскать дистрибьюторов, приклнных к продукту и создать программку для выхода на рынок. Да и это не является стопроцентной гарантией фуррора.
Есть стратегические ошибки, допустив которые еще до подписания договора поставщик гарантированно расстанется с сетью уже в 1-ые месяцы сотрудничества.
Разглядим три испытанных метода «вылететь» из торговой сети
Ошибка №1. При формировании ассортимента для поставок в сеть позиции выбирались без учета имеющейся в сети ассортиментной матрицы, уровня конкуренции в секторе, просто исходя из стоящих перед отделом продаж «общих» и «политических» задач (нарушение Требования 1).
В итоге вы поставляете в сеть продукт, часть из которого фактически не продается. К чему это может привести:

  1. Менеджеры повсевременно желают вывести из ассортимента слабо продаваемые позиции либо требуют проводить акции для роста их продаж.
  2. Вы проводите акции по заранее бесперспективным позициям, расходуя рекламный бюджет впустую.
  3. У вас не остается бюджета на продвижение позиций, которые могли бы показать высочайшие реализации.
  4. Весь ваш «ассортиментный портфель» указывает низкие реализации и является кандидатом №1 на вывод из ассортимента.
  5. В связи с низким уровнем продаж и проведением неэффективных рекламных акций вы несете убытки.

Итог: сотрудничество не прибыльно ни для вас ни сети и вы расстанетесь при первой способности.
Пример: Производитель решил вывести на рынок линейку овощных консервов. Он провел переговоры с одной из ведущих розничных сетей, отыскал дистрибьютора и организовал поставки. При всем этом в ассортиментную матрицу было введено 20 наименований продукции. После начала сотрудничества выяснилось, что нужны только Семь наименований. Сеть востребовала провести акцию «подарок за покупку» для роста продаж слабо продаваемых позиций. При всем этом был спрогнозирован десятикратный рост продаж. Бюджет акции оказался сравним с объемом реализованной за время сотрудничества продукции. Акция надежд не оправдала. В магазине и на складе дистрибьютора остались огромные остатки продукции. Решение вопросов по реализации остатков затянулось. Акции больше не проводились. Сотрудничество равномерно сошло на «нет».
Ошибка №2. Ошибки при планировании объема продаж. Эта ошибка более характерна маленьким производителям, у каких внезапно появились денежные либо другие способности для организации работы с большими розничными сетями. В итоге в определенный момент у вас просто не хватит продукта для проведения акции либо обеспечения товарных остатков при высочайшем уровне продаж. (Нарушения требования 3,4).
Это может привести к последующим нарушениям:

  1. Невыполнение закупочных заказов.
  2. Невозможность обеспечить достаточный товарный припас для проведения рекламных акций.

Итог: Развитие конфликта по приведенной выше традиционной схеме и расставание в 1-ые месяцы сотрудничества.
Пример: Маленькой цех по производству колбасы заключил контракт с большим региональным дистрибьютором. Дистрибьютор провел работу и по согласованию с производителем «расставил» продукцию в большая часть розничных сетей региона. Когда начались «повторные заказы» выяснилось, что для подготовки нужного количества продукции производителю пригодится больше месяца. На таких критериях большая часть клиентов от предстоящего сотрудничества отказалось.
Ошибка №3. Неверное планирование бюджета на промо активность.
Вероятны последующие обычные ошибки:

  1. Не учтена настоящая ликвидность продукции и вероятный объем продаж.
  2. Не учтены сезонные колебания цены букинга и промо мест.
  3. Не учтены вероятные запросы сети на проведение акций.

Запланированного вами бюджета не хватает на выполнение составленного при подписании договора рекламного плана и ситуация плавненько перетекает к сценарию Один либо Два (либо малый уровень продаж, либо нет продукции либо призов для проведения акции).
Итог: претензии, штрафы, расторжение контракта.
Пример: Производитель кондитерских изделий подписал договор с большой федеральной сетью. Одним из приложений к договору шел промо план, включающий обязательства производителя провести акцию с размещением продукции на местах для дополнительной выкладки с неотклонимым понижением цены. Когда настало время проводить акцию, выяснилось, что производитель заложил в бюджет стоимость аренды мест для дополнительной выкладки вдвое меньше реально имеющейся. Акция не была проведена и через месяц продукция была выведена из ассортимента в связи с низким уровнем продаж.
Какие же правила должен делать поставщик для того, чтоб его сотрудничество с розничной сетью было взаимовыгодным?
Главные правила удачного сотрудничества:

  1. Не предлагайте для ввода в ассортимент продукцию, в высочайшем уровне продаж вы не убеждены, у которой в ассортименте сети есть сильные соперники либо по которой вероятны перебои в поставках.
  2. Кропотливо прокрутите в голове коммерческие условия. Они должны быть презентабельны для сети, выделять вашу продукцию на фоне соперников и позволять для вас оставаться в «плюсе». И еще… Если у вас разные условия для различных сетей, постарайтесь сохранить это в тайне.
  3. Не поставляйте однообразный ассортимент продукции в конкурирующие сети. По другому вы станете заложником ситуации. Проведя акцию в одной сети, вы будете обязаны попеременно провести ее и во всех других сетях региона, а покупатели будут брать только акционный продукт. В итоге кроме перерасхода бюджета вы не заработаете на продажах.
  4. Не заключайте больше договоров, чем сможете обслужить. Ничто так не портит дела, как невыполнение закупочных заказов.
  5. Верно рассчитывайте рекламный бюджет. Перед подписанием договора проведите исследование сети. Узнайте, какие акции по продвижению продукции дают лучший итог, когда их лучше проводить и какой бюджет для этого будет нужно.
  6. Запланируйте бюджет на неожиданные случаи. Ничто не поможет для вас так сделать дела с сетью, как помощь менеджеру в критической ситуации (роль в акции, проведение маркетинговой компании, спонсорство).
  7. И последнее. Если уровень ваших технологий не позволяет без дополнительных издержек выполнить требования сети, если уже на переговорах вы ощутили, что к для вас не будут относиться как к партнеру, если договор заранее не выгоден — задумайтесь, а нужен ли для вас этот договор?

Надеюсь, мои советы посодействуют для вас избежать ошибок, которые сделали уже многие компании до вас, и сделать сотрудничество с розничными сетями по-настоящему взаимовыгодным.