Для многих собственников бизнеса и управляющих очень животрепещущ вопрос: почему не удается набрать обычных менеджеров по продажам?
У этого вопроса несколько уровней рассмотрения. По сути в всех больших городках есть много полностью достойных, многообещающих возможных служащих, которые отыскивают работу. И каждый месяц, проводя конкурс, можно набрать хороших менеджеров по продажам. Другими словами итог от каждого такового набора должен быть очень положительным.
Почему же у многих компаний таковой хороший результат не достигается на практике?
Во-1-х, многие компании употребляют очень неэффективные технологии набора кадров. А именно, более всераспространенная на данный момент разработка, которую употребляют большая часть компаний, когда при наборе кадров или располагаются свои вакансии, или обращаются в кадровое агентство, но позже, так либо по другому, проводится серия личных собеседований с соискателями.
В целом такая схема хороша для соискателя, но для компании, которая пробует набрать для себя кадры, что-то более гибельное и неэффективное даже тяжело придумать. Я считаю, что для действенного набора кадров, сначала, нужна действенная разработка.
Так, в протяжении многих лет работы и нескольких тыщ конкурсов с ролью 10-ов тыщ людей, мы выработали, на мой взор, сильную и эффективную технологию набора персонала. Тщательно я рассказываю о ней в собственных книжках «Как погубить свой бизнес: вредные советы русским предпринимателям» и «Построение отдела продаж: с „нуля" до наибольших результатов».Как Вы рекомендуете проводить набор служащих в отдел продаж?Если кратко, то 1-ый принцип действенного набора кадров с рынка труда — это понимание того, что подходящих кадров нет. Как вы это глубоко осознаете, вы уже достигаете частичного просветления с набором кадров, и дело идет существенно лучше.
Это, кстати, обычная ошибка многих компаний, которые пробуют отыскать стопроцентно «готовых» служащих, не понимая, что это в принципе практически что нереально. В то время как набирать необходимо только тот «материал», тех потенциально сильных служащих, которых, но, вы сами будете развивать.
Главный принцип самого проведения конкурса — это Недостаток. Другими словами когда соискатели воспринимают ваше рабочее место как недостаток — то, что многие желают, но не многие получат. Практически это значит, что компания может набрать для себя хорошие кадры, когда по каждой позиции 10-ки довольно обученных кандидатов соревнуются вместе, бьются в конкурентноспособной борьбе за право работать с ней.

Другими словами процедура набора подводится к тому, что 10-ки возможных служащих соревнуются вместе в конкурентноспособной борьбе за право работать в вашей компании, шаг за шагом отсеиваются менее подходящие из их и остаются более подходящие. А ах так сделать так, чтоб к для вас пришли 10-ки соискателей, а ранее прислали к для вас сотки мотивированных резюме, это как раз и есть то, зачем нужна мощная разработка набора кадров.
Еще одним камнем преткновения является вопрос мотивации служащих отдела продаж. По Вашему воззрению, как верно мотивировать продавцов?
Понятно, что для менеджеров по продажам валютная составляющая их мотивации играет довольно существенную роль. Ведь действенная система оплаты должна строиться таким макаром, чтобы был суровый энтузиазм в личных результатах. И конкретно от личных результатов и от результатов работы команды должна идти в значимой степени заработная плата, доход менеджеров по продажам.
Общая схема оплаты может состоять из оклада и процента. При этом оклад ни при каких обстоятельствах не должен быть ниже среднерыночного. Что все-таки касается процента, то если в вашем бизнесе вероятны скидки, нельзя платить процент впрямую от оборота, как это, к огорчению, делают очень многие компании. Так как это практически мотивирует менеджеров давать вашим клиентам как можно больше скидки, резать маржу компании и работать в убыток.
Потому если скидка вероятна, и сотрудники могут вести с клиентами переговоры по стоимости, то при оплате коммерческий процент необходимо брать не конкретно от оборота, а от облегченной маржи, либо валовой прибыли, от оборота принесенных средств. Не от реальной, а конкретно от облегченной.
Также в систему оплаты имеет смысл вводить личные планы продаж служащих, планы продаж на отдел либо на компанию, и прямую зависимость самого коммерческого процента от выполнения либо невыполнения плана.
Другими словами за одну и ту же сделку менеджер получит меньше средств в этом месяце, если в этом месяце он не выполнил личный план продаж; за ту же сделку получит больше средств, если он выполнил план продаж; и еще более средств получит — если выполнен план на отдел, на компанию.
Как обстоят дела с нефинансовой мотивацией?
Тут необходимо осознавать, что если вы сделаете для менеджеров по продажам даже безупречную, самую наилучшую и самую адекватную систему оплаты, то это тривиально не обеспечит ведение ими насыщенной коммерческой работы. Какая бы безупречная система оплаты у их ни была, она не будет достаточным образом их мотивировать на то, чтоб совершать те же «холодные» звонки.
Потому тут очень принципиально управленческое воздействие со стороны управляющего отдела продаж. Сотрудники отдела продаж делают в 2-3 раза больше звонков и встреч, если выстроена работа отдела, есть система продаж и идет подабающее управленческое воздействие.

Главной мотивацией для менеджеров по продажам является Фуррор. Потому какое бы не было управленческое давление, если при всем этом сотрудники будут ощущать поддержку и помощь со стороны управления и опытнейших переговорщиков, то они будут приклнны, довольны и замотивированы на фуррор.
Но если управляющий пускает все на самотек и играет с сотрудниками в огромную дружбу, когда они работают, как желают, и делают, что желают, то звонков и встреч будет не достаточно. Разгильдяйство, низкие результаты продаж, полное отсутствие авторитета управляющих и большая текучка кадров — вот что ждет таковой отдел продаж. Даже если система оплаты будет очень отменная.
Если же вы сделаете некорректную, приносящую вред систему оплаты, то, к огорчению, все другие деяния будут этим очень очень подорваны. Другими словами тут нужен некоторый баланс денежной и нефинансовой мотивации.
Что такое проф система продаж, по-вашему?
В большинстве компаний, которые ведут активный поиск и вербование корпоративных заказчиков, существует отдел продаж. Но почти всегда, идет речь об обыденных отделах продаж. Другими словами это несколько человек, любой из которых ведет реализации в силу собственного умения, настроения, желания, погоды на улице, обстановки в семье и т.д..Какие-то реализации они, естественно, делают. Но интенсивность работы низкая, переговоры ведутся слабо. Стоит представить, что и люди не совершенно те, которых можно было бы набрать с рынка труда. Также можно представить, что или сильно мало, или совершенно не тратятся силы на проф.подготовку, другими словами сотрудники не очень отлично и могут продавать. При всем этом они предоставлены сами для себя, и управление никаким образом не вникает в их дела.
Результаты деятельности такового отдела продаж, вероятнее всего, будут прискорбны. Так оно обычно и выходит. Управляющий уповает, что главное нанять более-менее подходящих служащих, дать им неплохую систему оплаты труда — и они будут продавать.
Это, естественно, полная управленческая некомпетентность. С таким подходом можно продавать только то, что и само собой продается. Но если рынок вправду конкурентноспособный, если клиенты еще не стоят в очередь, то таковой отдел продаж навряд ли сумеет обеспечить применимые результаты.А вот проф отдел продаж строится для того, чтоб размеренно достигать 3-х целей:

  • гарантированный сбыт
  • независимость от кадров
  • планируемое повышение сбыта

Другими словами, во-1-х, каждый месяц отдел продаж обеспечивает доход компании несколько выше ватерлинии, или высочайший, или только высочайший.
Во-2-х, даже если выйдут из строя один, два, в неких случаях до 4 служащих — все равно достойные результаты работы будут обеспечиваться, и отдел стопроцентно сохранит свою эффективность и функциональность. Соответственно, даже при отпусках и разных форс-мажорах будет «запас прочности» и результаты продаж не свалятся очень очень.
И в-3-х, когда вы ставите такому отделу задачку прирастить объемы продаж, то он эту задачку делает так, как это вообщем может быть. Если эти три фактора размеренно достигаются — означает, пред нами проф отдел продаж.
Как выстроить такую систему продаж малой кровью? Что для этого необходимо делать?

Прямо скажу: совершенно малой кровью не получится. Вопрос только в том, совершенно огромную стоимость заплатить, либо же уместно минимизировать опасности и ускорить результаты. Дело в том, что чтоб выстроить такую профессиональную систему продаж, нужна мощная разработка. Ее необходимо или взять и изучить, или стопроцентно создать самому.
Если такую технологию разрабатывать самому, способом проб и ошибок строить проф отдел продаж, то на практике это обычно занимает пару лет, при этом стоимость — это несколько отделов продаж, потерянных в полном составе.
К примеру, когда я в первый раз строил таковой отдел продаж, мне потребовалось Три с половиной года и Семь отделов продаж. 5 из их были потеряны на сто процентов, и 6-ой был потерян наполовину. А седьмой отдел размеренно работает уже в протяжении Одиннадцать лет.
Выходит, что даже если удается выстроить отдел продаж способом проб и ошибок, то это очень длинный и тяжкий процесс. Вывод: эта разработка по объему и трудности довольно суровая. Потому я думаю, что разумнее будет:

  1. очень почерпнуть чужие познания и опыт в вопросе построения проф отдела продаж,
  2. начать уже что-то делать, чтоб получать собственный практический опыт.

Ваши пожелания читателям интернет-журнала?
Если для вас вправду нужна эффективная разработка для построения проф системы продаж, черпайте информацию — приходите на мой тренинг, читайте мои книжки, внедряйте полученную технологию и получайте результаты от работы проф отдела продаж!