Считается, что в лихие времена нужно больше разговаривать с людьми, сначала с сотрудниками собственной компании. Очень полезно на общих мероприятиях информировать команду об конфигурациях. И в особенности – о планируемых улучшениях. Даже в самое сложное время никто не покинет борт корабля, если будет осознавать, что ситуация временная и управление лично участвует в улучшениях.
Мы бы рекомендовали не сокращать в таковой ситуации персонал, а поначалу провести аудит устаревших либо отсутствующих бизнес-процессов. Для решения этой задачки есть два варианта:

  1. Привлечь профессионалов по оптимизации. Но это недешево, длительно и наверное завершится предложением приобрести их программное обеспечение. Хотя я лично рекомендую включить такую SMART-задачу в план длительных мероприятий развития (сетку мотивации коммерческого директора).
  2. Вовлечь в оптимизацию самих служащих. Вначале, когда просишь написать «Что отвратительного, и какие вы видите сбои?» – получаешь длиннющий перечень, больше схожий на… нытье не по существу. Но когда привлекаешь фаворитов воззрений, профессионалов (из числа команды компании – клиента), даже самый длиннющий перечень преобразуется в достижимый малогабаритный план работ. Более того, в вашей компании наверное есть квалифицированные специалисты, способные предложить резвый и действенный вариант решения. Техника похожа на узнаваемый всем «Мозговой штурм», только с добавлением организации ситуационной рабочей группы (СРГ), в которую отбираются самые компетентные сотрудники. Такая группа имеет еженедельный план работ, управляющим группы может быть даже менеджер, правда имеющий высшую квалификацию в решаемом вопросе.

Про кадровый подход
Время от времени полезно вывесить новые вакансии по недостающему функционалу, показав и сотрудникам, и клиентам, что компания развивается и увеличивает свою структуру. Пример: нередко для роста эффективности работы отдела бывает довольно взять экономного помощника в отдел, который делает легкие технические задачки менеджеров, помогая им и снимая с их рутинные деяния.
Если ситуация нестабильна – не рекомендую прибегать к карательным мерам (аттестация персонала, система новых штрафных санкций, сокрытые и очевидные проверки). Напротив, чтоб каждый сотрудник ощутил себя частью команды, лучше активнее использовать так именуемые «Бенефиты» (нематериальное стимулирование):

  • Личный сертификат на прохождение обучения (цена мастер-класса еще дешевле посещения тренинга, а заряд дает таковой же).
  • Отделу-победителю (внутренняя оценка другими отделами либо клиентами) раз за месяц поход в боулинг, клуб.
  • При входе в компанию «Доска почета» с фото наилучших служащих отдела (с выдачей разовой премии за статус). А если подойти креативно: каждомесячный «Гид» от каждого отдела компании (на данный момент – отдел рекламы ведает о собственных задачках, новостях, людях; в последующем месяце – отдел продаж и т.д.) Очень улучшает локальный климат. Ну и в курилках будут дискуссировать новаторства, а не управление.
  • Более официальные бенефиты: абонемент в бассейн, мед страховка, компенсация питания (хотя бы частичная); доплата за срок работы в компании (употребляется в большей степени на производствах, да и в больших холдинговых компаниях также). Когда я работала в ведущем лекарственном дистрибьюторе, там за выслугу лет старожилам даровали нагрудную эмблему с драгоценными камнями (которые гордо носили на лацкане пиджаков).

О личности обладателя компании и его «любви» заниматься оперативкой
Если компании более одного года – обычно уже сформирована структура отделов, каждый сотрудник верно держится собственного функционала. Но нередко наблюдаю картину: собственник, даже имея генерального и коммерческого директоров, как и раньше каждый денек приезжает в кабинет и дублирует задачки наемного директората. Что это? Удовольствие собственностью? Тяга к власти? Либо все проще – отсутствие других интересов, проектов?
У меня есть знакомый, который любит запускать бизнес, раскручивать, а позже его… продавать. Он этот процесс именует «Искать тему». Бизнесы различные – от сети одежных магазинов до мукомольного завода. Другой знакомый обладатель верно считает, что работать (заниматься рутиной) нужно менее 30% времени (естественно, речь о обладателе компании). Если вы не желаете сузить свои актуальные интересы – не стремитесь сделать для себя цивильный кабинет и проводить все свое время в кабинете. Тем паче что на данный момент стильно переводить персонал на дистанционный формат работы, используя так именуемые «облачные» сервисы. В компаниях наших клиентов все почаще встречаю ситуации, когда работает ряд служащих, живущих в различных городках. Даже руководители отделов продаж (о которых неверно задумываются, что они должны заниматься личными продажами).
Итак, подведу результат. Основными элементами укрепления компании я считаю последующее:

  • Каскадная организация работ в каждом отделе.
  • Наведение порядка в бизнес-процессах.
  • Продвинутая система мотивации служащих.
  • Дистанцирование обладателя компании от оперативного управления (это позволяет сделать система каскадных характеристик либо «KPI-Standart-SMART-задач»).
  • Увеличение лояльности служащих к компании за счет нематериальных бенефитов.
  • Укрепление отношений с клиентами, реанимация ушедших клиентов.
  • Точечные конфигурации УТП для каждой мотивированной группы клиентов.

Желаю устойчивого бизнеса, увлекательных задач и развития! Не страшитесь конфигураций! Они всегда во благо.