Кейс из практики Юнит-Консалтинг
К нам обратился большой производитель молочной продукции за консультацией по совершенствованию системы мотивации дистрибуторского звена.Производитель молочной продукции имел широкой региональных охват: клиенты компании были представлены в большинстве регионов Рф. Всего работало 50 оптовых клиентов, 30 из которых – дистрибуторы. Компания была не удовлетворена качеством работы половины дистрибуторов: они не подписывали планы продаж, не отрабатывали задачки по ассортименту. Самым проблемным регионом в компании считали Самару. Всего 5 приклнных дистрибуторов интенсивно работали и приносили 80% оборота канала.
Мотивационная схема подразумевала дистрибуторскую скидку и призы за выполнение планов продаж и за выполнение спецзадач (ассортимент, возвраты и др). По результатам работы дистрибутора с сетями ему выплачивался ежеквартальный приз, компенсировался листинг и ретробонусы сетям. Для стимулирования розничных продаж интенсивно использовалась акция «низкая цена», которая обеспечивалась 10%-ной скидкой производителя и 5%-ной скидкой дистрибутора. В практике компании были программки трейд-маркетинга для дистрибуторов.
На ближайшую перспективу компания обусловили две задачки:

  1. Сделать лучше представленность в регионах со слабенькими дистрибуторами;
  2. Поменять мотивацию дистрибуторского звена, больше сориентировав дистрибуторов на боту с розницей и представленность на полке.

Решения
Нами была предложена программка оптимизации дистрибуторской сети по нескольким фронтам:

  1. Работа с приклнными дистрибуторами включала дополнительную мотивацию через присвоение годичных статусов наилучших дистрибуторов, предусматривающих особые условия обслуживания (кредитование, малые сроки обслуживания, дополнительные логистические призы и др.). Статус также предугадывал обязательство дистрибутора проводить акции в согласованной клиентской базе.
  2. Работа с другими 20 5 дистрибуторами была построена на базе данных высококачественной проработки их ассортиментного ранца, толики продукции компании в ранце, закупаемого ими ассортимента у компании и у соперников. Также учитывались данные по инфраструктуре продаж и логистики дистрибутора, положение на региональном рынке . В итоге анализа (методика оценки дистрибутора и методика WFM-анализа, см. подробнее в книжке Татьяны Сорокиной «Система дистрибуции. Инструменты сотворения конкурентноспособного преимущества») часть дистрибуторов было решено перевести в разряд оптовых клиентов, лишив их дистрибуторской скидки. По оставшимся были предусмотрены дополнительные мотивационные программки, включая трейд-маркетинговые акции, нацеленные на повышение закупок за счет вытеснения продукции соперников.
  3. Проработаны регионы со слабенькими дистрибуторами, выявлены потенциальные партнеры и начата работа с Восемь новыми клиентами (дистрибуторами).
  4. В коммерческие условия работы с дистрибуторами также были введены конфигурации – введен логистический приз и введены поощрения за совместные программки по розничной полке.
  5. Дополнительно были подготовлены необъятные программки по контролю представленности и цен на розничной полке, также программки трейд-маркетинговых акций в розничной клиентской базе дистрибуторов ( с описанием технологии проведения и сценариев акций под типы точек, также ожидаемой эффективности).

Итог
Устойчивый рост продаж на 5-17% по дистрибуторам в течение первого и второго года, расширение ассортимента, закупаемого дистрибуторами, на 12-20%, и устойчивая система дистрибуции дозволила компании размеренно отработать текущий год и вступить в новый год с уверенностью.