Сначала, давайте определимся, об оплате труда каких конкретно служащих у нас речь пойдет. Мы будем гласить об оплате труда менеджеров активных корпоративных продаж. Другими словами служащих, которые интенсивно завлекают в свою компанию разных корпоративных Клиентов: организации и предприятия.

Основной итог работы этих служащих — вербование новых корпоративных Клиентов в компанию. Их доход в главном должен зависеть от сделок, заключенных с теми новыми Клиентами, которых привлек в компанию данный сотрудник.

А это значит, что реальный менеджер по активным продажам не может получать основную часть собственного дохода от следующих платежей ранее завлеченных им Клиентов. Тем паче — питаться от постоянных отгрузок либо каждомесячных поставок этим Клиентам. Если он сумеет получать приемлемый для него доход от завлеченных ранее Клиентов, ни о каких активных продажах речи идти уже не будет. Очень маловероятно, что таковой сотрудник будет делать «холодные звонки» Клиентам. Тем паче, он не будет выезжать на встречи к Клиентам — ни к новым, ни к старенькым. О каких продажах в данном случае может идти речь?

Потому нужно организационно и структурно делить вербование новых Клиентов и сервис имеющихся Клиентов. Первым должны заниматься сотрудники отдела продаж, вторым — сотрудники клиентского отдела. Очевидно, это имеет значение только для тех бизнесов, где после первых сделок с Клиентами могут следовать повторные сделки, постоянные поставки и текущее сервис. Вобщем, таких бизнесов большая часть. В наименьшей части компаний любая последующая сделка никак не находится в зависимости от прошлых сделок — либо вообщем все сделки с Клиентами носят разовые нрав. Понятно, что в таких компаниях нет ни важного фактора повторных сделок, ни связанных с повторными сделками заморочек. Но и поддерживать финансовую стабильность в схожих бизнесах — очень нелегкая задачка.

Как строится система оплаты служащих отдела активных продаж? Каковы главные принципы системы оплаты менеджеров по продажам?

  • З/П = оклад + % от продаж + призы (коэффициенты) за выполнение/невыполнение Планов.
  • Оклад у служащих отдела продаж должен быть не очень огромным. В целом, оклад коммерсанта может составлять от 20% до 50% от результирующего дохода этого сотрудника при выполнении личного плана продаж. К примеру, если в каком-то регионе подразумевается, что сотрудник при выполнении личного плана продаж должен зарабатывать 30 тыщ рублей за месяц, оклад этого сотрудника может составлять от 6 тыщ до Пятнадцать тыщ рублей. Остальная часть дохода формируется за счет коммерческого процента и призов.
  • С другой стороны, очень небезопасно из-за жмотства дать сотрудникам очень небольшой оклад, неконкурентный на рынке труда данного региона. К примеру, если большая часть компаний, предлагающих работу менеджерам по продажам в Вашем регионе, предоставляют стартовый оклад таким сотрудникам на уровне 8-12 тыщ рублей за месяц, Вы сможете подстроиться под эти условия. К примеру, Вы сможете установить оклад в 10 тыщ за месяц, тогда и сотрудник при выполнении личного плана продаж будет получать 20 тыщ за месяц коммерческим процентом и призами плюсом к окладу. Либо вы сможете установить оклад в Двенадцать тыщ, тогда процентами и призами при выполнении плана продаж для вас придется выплачивать Восемнадцать тыщ за месяц. Либо Пятнадцать тыщ в оклад — Пятнадцать тыщ в проценты и призы.
  • Заметим, что доход сотрудника при выполнении личного плана продаж не изменяется: в любом варианте выполнил личный план — получил 30 тыщ рублей в месяц. При этом это — никак не очень вероятный доход для коммерсанта. К примеру, если коммерсант сделал в этом месяце двойной личный план продаж, неизменная часть его дохода (оклад) составляла Двенадцать тыщ, а переменная часть выплачивается пропорционально продажам, за этот месяц коммерсант заработает 40 восемь тыщ.
  • А вот установить оклад для новых служащих на уровне 6 тыщ рублей за месяц было бы большой ошибкой. Такие условия оплаты будут неконкурентны на рынке труда, даже если результирующий доход коммерсанта при выполнении личного плана продаж будет составлять 30 тыщ рублей за месяц, и по меркам Вашего региона это — отличные средства. Сотрудник рассуждает так: если он выполнил личный план, то он, может, и заработает 30 тыщ. А если продаж не будет — он заработает только 6 тыщ. В то время как поступив на работу в другое место, он без особенных усилий может получить размеренный доход на уровне 10-12 тыщ. Выходит, что по доходности Вашей системы оплаты будет конкурентоспособна. А по стабильности — нет. В итоге неизменным явлением станет то, что сотрудники, приходящие к Для вас по конкурсу, через месяц, два либо три уходят от Вас и находят для себя другую работу. Очевидно, за такое маленькое время они навряд ли успеют обеспечить Для вас отличные результаты продаж. А все то время и силы, которые Вы затратите на обучение этих служащих, позволят им существенно лучше и эффективнее работать в их Последующей компании.
  • Так что малый оклад, который Вы сможете предлагать менеджерам по продажам, зависит не от Вас, а от рынка труда. 1-ое, что Вы должны сделать, когда запускаете набор менеджеров по продажам — прозвонить другие компании, которые отыскивают таких служащих. И, притворившись соискателем, узнать, какие оклады предлагаются на рынке труда. Запомните: Вы не должны предлагать новым (равно как и работающим у Вас) менеджерам по продажам оклад ниже среднерыночного!
  • Напротив, если в согласовании со специфичностью ваших продаж договоры большие, а переговоры длительные, неизменная часть оплаты коммерсантов может быть и выше 50% результирующего дохода при выполнении личного плана. А переменная часть, соответственно, будет ниже.
  • Последующий вопрос — от чего платится коммерческий процент? Часто встречающийся вариант — платить процент от принесенных средств. Другими словами от платежей, пришедших от клиентов, завлеченных данным коммерсантом. Итак вот, если в вашем бизнесе вообщем вероятны скидки, такая система оплаты может стать фатальной ошибкой. Практически она прямо приказывает давать неумеренные скидки и резать Для вас маржу. Как понятно, самый обычный метод реализовать ходовой продукт в большенном объеме — это реализовать его ниже себестоимости. Конкретно в этом направлении и будут двигаться Ваши реализации.
  • Потому, если в Вашем бизнесе вообщем может быть скидки, нельзя платить Вашим коммерсантам коммерческий процент от оборота принесенных ими средств. Вариант: можно платить коммерческий процент от валовой прибыли (либо маржи) по поступившим платежам. При всем этом не от реальной валовой прибыли либо маржи: тогда коммерсанты половину месяца будут заниматься разборками с финансистами заместо того, чтоб делать реализации. Разумнее платить коммерческий процент от облегченной валовой прибыли либо маржи по платежам, поступившим от клиентов данного коммерсанта.
  • Сверх того, в приказ по оплате труда непременно вводятся личные Планы продаж и Планы продаж на отдел/на компанию. Плюс ровная зависимость самой ставки коммерческого процента от выполнения либо невыполнения плана. Таким макаром, менеджер по продажам получит наименьший коммерческий процент за данную сделку, если он не выполнил личный План продаж в этом месяце. Он получит больший коммерческий процент за ту же самую сделку, если он выполнил личный План продаж в этом месяце. И еще большее вознаграждение за ту же сделку он получит, если в этом месяце выполнен План продаж на отдел/на компанию.

Как конкретно употребляются коэффициенты и призы за выполнение/невыполнение Планов в Приказе об оплате труда менеджеров по продажам?

Сначала Для вас необходимо найти те же Планы, на выполнение которых Вы будете ориентировать менеджеров по продажам. Мой долголетний опыт управления продажами дает подсказку мне, что установить некий единственный План, который нормально должен направлять работу Ваших служащих, достаточно тяжело. И нет никаких гарантий, что Вы хотя бы примерно угадаете с этим Планом. Зато найти несколько Планов — поставить перед Вашими сотрудниками несколько ориентиров — существенно проще, легче и эффективнее. Это касается как личных Планов, так и Плана на отдел продаж в целом.

Для служащих отдела продаж имеет смысл установить три уровня личных Планов продаж: «новичка», «коммерсанта» и «эксперта». План «новичка» назначается тем сотрудникам, которые только начинают работу в отделе продаж и ещё не имеют достаточного опыта продаж и высочайшей квалификации. Когда таковой сотрудник уже научился обеспечивать постоянные результаты продаж и удачно окончил испытательный срок, ему может быть присвоен статус «коммерсанта» с подходящим повышением Плана личных продаж. Если же в Ваш отдел продаж поступает опытнейший сотрудник, этот статус совместно с подходящим Планом может быть присвоен ему вначале. В конце концов, неким более сильным коммерсантам, включая управляющих продаж, может быть присвоен статус «эксперта» вкупе с подходящим, самым высочайшим личным Планом.

Какой энтузиазм сотрудникам соглашаться с повышением их личных Планов продаж? Понятно, что чем выше План — тем выше ответственность. Очевидно, система оплаты должна предугадывать какие-то стимулы, которые делают более высочайший статус и поболее высочайший личный План симпатичными в очах коммерсанта. К примеру, это может быть увеличение оклада в согласовании со статусом, присваиваемым сотруднику отдела продаж. Для компании из нашего примера уровни окладов могут быть последующими: «новичку» — 10 000 рублей за месяц, «коммерсанту» — Двенадцать 000 — Пятнадцать 000 рублей за месяц, «эксперту» — Шестнадцать 000 — 20 000 рублей за месяц. При присвоении сотруднику нового статуса его оклад приводится в соответствие с рамками, установленными системой мотивации. Определенный размер оклада устанавливается в процессе переговоров с данным сотрудником и находится в зависимости от его стажа работы в данной компании, проф квалификации и общей результативности.

Аналогично, можно установить три уровня Планов продаж на отдел: План-MIN, План-НОРМА и План-MAX. Выполнение Плана-MIN является первым применимым результатом работы отдела продаж. Если выполнен План-НОРМА, результаты работы отдела продаж следует признать достойными. А выполнение Плана-MAX — тот итог, который является непременно выдающимся достижением отдела продаж.
Отлично! Допустим, Планы мы установили. Но, если не включить в Приказ по З/П жесткие денежные рычаги за выполнение и невыполнение Планов, они так и останутся фикцией. В качестве таких рычагов мы можем использовать плановый коэффициент и коэффициент премирования. Поглядим, как может смотреться соответственный раздел в Приказе по З/П:…

II.Комиссионные, начисляемые Сотруднику, множатся на плановый коэффициент в согласовании с выполнением Сотрудником личного месячного Плана продаж и на коэффициент премирования в согласовании с выполнением Компанией месячного Плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного Сотрудника.

% выполнения личного месячного Плана продаж

Плановый коэффициент

Выше 100%

1,0

90% — 99,99%

0,95

70% — 89,99%

0,9

50% — 69,99%

0,8

Наименее 50%

0,6

<p>

Месячный план Компании по валовой прибыли

План, руб./месяц

Коэффициент премирования

План-MAXна февраль 2011

70000 000

1,2

План-НОРМАна февраль 2011

50 Нуль 000

1,15

План-MINна февраль 2011

42 Нуль 000

1,1

….

Выходит, что если сотрудник выполнит собственный личный План продаж всего на 65%, все его коммерческие проценты от продаж в этом месяце будут умножены на коэффициент 0,8. Другими словами он получит на 20% меньше даже с тех сделок, которые заключил.

С другой стороны, если сотрудник перевыполнил личный План продаж, в данном варианте системы мотивации он получает полновесный коммерческий процент со всех собственных сделок, но не непременно получит приз. Все сотрудники отдела получают приз только в этом случае, если выполнен План продаж на отдел. При этом этот приз также множится в виде коэффициента на тот коммерческий процент, который данный сотрудник заработал в этом месяце.

Для бизнесов, где разброс коммерческих процентов от личных продаж меж сотрудниками из месяца за месяц может достигать значимых величин, и при всем этом вклад каждого из служащих в обеспечение общего командного результата очень важен, можно делать премии за выполнение Планов на отдел не в виде коэффициентов, а в виде фиксированных выплат:

II. Комиссионные, начисляемые Сотруднику,множатся на плановый коэффициентв согласовании с выполнением коммерсантом личного месячного Плана продаж.К этой сумме добавляется оклад иПРЕМИЯ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ ПО РЕГИОНУ:

% выполнения личного месячного Плана продаж

Плановый коэффициент

Выше 100%

1,0

90% — 99,99%

0,9

70% — 89,99%

0,8

Наименее 70%

0,7

Месячный планрегионального консульства Компании по обороту

План, руб./месяц

ПРЕМИЯ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА, руб.

План-MAXпо регионус декабря 2010

60 Нуль 000

12000 руб.

План-НОРМА по регионус декабря 2010

45 Нуль 000

8000 руб.

План-MINпо регионус декабря 2010

35 Нуль 000

5000 руб.

��.

С другой стороны, если общий проф уровень служащих отдела продаж высок, и любой из их довольно размеренно может обеспечить выполнение личного Плана продаж, Вы сможете ввести через Приказ по З/П жесткие гарантии выполнения личных Планов. В данном случае при выполнении сотрудником личного Плана наименее чем на 70% на его коммерческий процент может накладываться плановый коэффициент от 0,5 (другими словами он теряет половину обыденного вознаграждения) до Нуль (!!!). Таковой подход к начислению вознаграждения менеджерам по продажам именуется системой квот.

Так формируется доход менеджера по продажам в этом случае, если в компании нет клиентского отдела. Если клиентский отдел создается, система оплаты менеджеров по продажам в целом остается таковой же. При всем этом, что очень принципиально, к этой системе оплаты добавляется процент от текущих платежей ранее завлеченных Клиентов:

  • Процент от текущих платежей от завлеченных ранее Клиентов является неизменной добавкой к окладу коммерсанта. Каждый месяц этот процент высчитывается от всех платежей, поступивших от тех Клиентов данного коммерсанта, которые были привлечены им ранее, и уже переданы на текущие сервис в клиентский отдел.
  • Таким макаром, платежи с этих Клиентов собирают сотрудницы клиентского отдела, а не коммерсант, который когда-то этих клиентов привлек. В целом, коммерсант не растрачивает времени и сил на сбор этих платежей. Но процент от этих платежей высчитывается и добавляется призом к доходу коммерсанта — и призом полностью осязаемым.
  • Понятно, что если коммерсант отлично ведет коммерческую работу, каждый месяц некое количество его Клиентов передается на текущее сервис в клиентский отдел. Платежи, собранные с этих Клиентов, добавляются в расчет процента от текущих платежей для данного коммерсанта. Это скопление текущих платежей Клиентов, от которых рассчитывается приз для данного коммерсанта, идет нарастающим итогом с первых месяцев работы коммерсанта в компании.
  • Размер самого процента от текущих платежей ранее завлеченных Клиентов рассчитывается таким макаром, чтоб через год обычной коммерческой работы этот приз составлял добавку к окладу данного коммерсанта в размере от 20% до 50% этого оклада. К примеру, если оклад коммерсанта Пятнадцать тыщ рублей за месяц, приз от текущих платежей ранее завлеченных Клиентов через год удачных продаж данного коммерсанта должен составлять от 3-х тыщ рублей до 7-ми тыщ 500 рублей за месяц.
  • Этот приз делает всю схему очень симпатичной для самих коммерсантов. Ранее у их было два главных источника дохода: оклад и процент от результатов продаж. При всем этом размер оклада постоянен и, очевидно, не так велик, чтоб обеспечивать коммерсанту достойный уровень жизни. Напротив, процент от результатов продаж в главном находится в зависимости от собственных усилий самого коммерсанта. Но его ресурс рабочего времени ограничен. И за этот период времени он в состоянии сделать только некое, заблаговременно предопределенное, количество встреч. К примеру, любая встреча с Клиентом занимает от получаса до 2-ух часов, и эти встречи проходят в главном на выезде к Клиентам, размещенным в различных районах городка. Тогда 10 встреч с Клиентами в неделю считается хороший интенсивностью работы, а Пятнадцать встреч в неделю — хорошей. Это дает нам 40-60 встреч за месяц. А ведь переговоры с Клиентами ведутся многоэтапные, и далековато не каждые переговоры завершаются договором! Выходит, что каждый месяц коммерсант в состоянии сделать только некое, заблаговременно определенное количество сделок. А означает, его процент от результатов продаж не может превосходить некую сумму. Что ограничивает его доход — по полностью беспристрастным причинам.
  • Наличие процента от текущих платежей ранее завлеченных клиентов позволяет коммерсанту мыслить не только лишь о сиюминутных интересах, да и о среднесрочной и длительной перспективе. Каждый месяц его приз от результатов продаж не может превысить определенную сумму. Но если ранее завлеченные им Клиенты переводятся на сервис в клиентский отдел и продолжают делать значительные платежи, процент от этих платежей наращивает его доход. Чем более многообещающих Клиентов он привлек и чем выше их каждомесячные платежи — тем паче значимым становится его приз от текущих платежей.